项目人力资源管理.ppt

第十一章第十一章 项目人力资源管项目人力资源管理理第一节 项目人力资源管理的概念一.人力资源和人力资源管理（一）人力资源1人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。2人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性（二）人力资源管理形成与发展过程科学管理阶段的人事管理行为科学阶段的人事管理从人事管理到人力资源管理二.项目人力资源管理（一）项目人力资源管理的内容1项目人力资源规划2项目人员的获得和配备3项目团队的开发和建设4项目团队的管理和控制（二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性（三）项目与运营的人力资源管理区别1项目人力资源管理更强调团队建设2项目人力资源管理注重高效快捷3项目人力资源管理注重目标导向1.项目人力资源管理的内容项目组织的规划人员获得 人员配备 团队开发和建设 团队管理和控制 组织设计 工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员项目团队 人员激励 人员培训 团队精神 团队沟通 绩效评价 问题解决 持续改善 反馈反馈反馈反馈第二节 项目人力资源规划和设计一.项目人力资源规划与设计的程序（一）项目人力资源规划与设计的依据1组织环境因素2组织过程资产3项目自身的相关信息（二）项目人力资源规划与设计的方法1项目组织分解方法 结构化项目组织分析和设计方法2一般的组织管理理论3一般的人力资源管理方法4原型法和平台法（三）项目人力资源规划与设计的结果1项目组织结构图表2项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）3项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）直线职能组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：内部松散的临时组织项目经理权力有限项目团队受直线型组织强力约束需要安排项目经理权限设计相应的项目协调人负责协调职能部门项目小组的目标、任务活动项目型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：存在多个相对稳定的项目团队项目组织责、权、利较大给项目经理充分的授权考虑管理人员的配备和 职能管理的设计项目管理人员都是专职二.项目组织的规划与设计 不同的组织环境或组织结构中，项目组织的规划设计的特殊性。矩阵型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：项目团队根据项目 任务形成解散项目团队的责、权、利对等有弱矩阵、均衡矩阵 和强矩阵考虑设计组织项目办公室 三.项目组织的职务和岗位分析（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念1分析项目将需要完成什么样的任务2分析项目需要在什么时候完成这些任务3分析项目需要什么样的职务或岗位4分析这些职务或岗位需要什么样的人（二）项目组织的职务与岗位分析结果1各职务或岗位工作说明与描述2各职务或岗位的任职条件与要求情景式领导情景式领导高高低低高高支支持持活活动动：鼓鼓励励、倾倾听听、询询问问、解解释释指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型热情高涨的初学者教练型教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型授权型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared Lead Ship（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。准备阶段调查阶段 分析阶段 终结阶段（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法1问卷调查法2文献资料法3面谈法4现场观察法5关键事件法四.项目组织中职务或岗位的工作设计（一）项目工作设计的概念 在职务或岗位分析的基础上，对各个职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确定。项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：1工作内容设计2工作职务设计3工作关系设计4工作绩效设计5工作者反应设计6反馈与修改1.工作内容 工作主内容 工作多样性 工作自主性 工作复杂性 工作的难度 工作完整性 4.工作绩效 工作的数量 工作的质量 工作的效率 2.工作职能 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求 3.工作关系 与他人的工作关系 建立友谊 的机会 团队工作机会 项目工作设计示意图：5.工作者反应 满意度 缺勤率 离职率 反馈（二）项目工作设计方法1专业导向的项目工作设计方法2职能导向的项目工作设计方法3其他的项目工作设计方法示例：示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）-样机试制阶段样机试制阶段WBSID任务名称项目人员设计人员生产协调员采购员实验员项目经理4样机试制4.1模具定做4.1.1模具招标申请PR4.1.2制作模具标书PR4.1.3模具招票询价P4.1.4召开投标人会议IA4.1.5签订合同A4.1.6合同管理PR4.1.7模具初步交付PR4.2外购件采购4.2.1发外购件协作任务单及技术资料PR4.2.2物资公司外购件采购IPR4.2.3外购件检测入库完毕PIR4.3自制件制做4.3.1自制件协作任务单PR4.3.2自制件制作IPR4.3.3自制件检验入库PIR4.4装配样机PPR4.5样机抽检IIPR4.6样机模拟实验IIPR4.7试制总结PIIIR4.8样机评审4.8.1样机评审申请PR4.8.2样机评审会IIIII4.8.3编制样机评审报告4.9客户样机确认IIP-执行者A-负责人R-审核I-需要输入S-签署第三节 项目团队成员的获得和配备一.获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息1项目招聘计划的制定与审判2项目招聘信息的发布3应聘者提出申请（二）直接获取相关人员信息1内部的信息获取2外部的信息获取二.项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔1资格审查和与初选 2系列测试3面谈 4全面评估5项目团队成员甄选（二）项目经理和核心成员选拔1与候选人进行初步沟通2对现有候选人进行排序3按照优先顺序与候选人再次沟通三.项目团队成员的录用和评估（一）项目团队成员的录用1签订试用合同2试用3正式录用（二）项目团队成员招聘的评估 包括项目人力资源获得工作的成本效益评估、录用团队成员数量质量评估。项目经理的职责项目经理的职责l l沟通l l协调l l激励l l控制 与职业经理相比，项目经理：1、更是一位通才而不是一位专业人才；2、更是一位综合者而不是一位分析者；3、更是一位推动者而不是一位监管者。项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。职业经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。四.项目团队成员的配备（一）项目组织团队成员配备的原则1项目团队成员配备必须以项目目标为中心2项目团队成员配置必须精简、高效、节约3项目团队配备应合理安排团队成员比例（二）项目团队成员配备的方法1项目人力资源的需求预测2项目人力资源的供给预测3项目人力资源的综合平衡第四节 项目团队的开发和建设一.项目团队成员的培训（一）项目团队成员培训的含义和作用 项目团队成员培训就是个团队成员传授项目工作所需基本技能的工作。1提高项目团队综合素质2提高项目团队工作技能和绩效3提高项目团队成员工作满意度（二）项目团队成员培训的形式1岗前培训2在岗培训二.项目团队的建设与发展及其绩效评估（一）项目团队建设与发展目标1项目团队成员对项目目标的清晰理解2项目团队成员清楚自己的角色和职责3项目团队成员要为实现项目目标努力4项目团队成员间的高度合作与互助5项目团队成员之间的高度相互信任（二）项目团队建设与发展的途径和方法1制定项目基础行为规范 2集中办公3建立良好的沟通渠道 4团队精神与文化建设（三）项目团队建设与发展绩效的评价 对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效果。第五节 项目团队的管理与控制一.项目团队绩效信息的收集（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义1.项目团队及成员绩效评价基础。2发现团队中冲突以便及时解决3项目团队管理与控制措施的原始依据（二）项目团队绩效信息收集的方法1报告与报表收集2会议收集3现场观察4.非正式组织沟通二.项目团队绩效的考评与激励（一）项目团队绩效考评的概念项目团队绩效考评的定义按照一定的标准，通过采用科学的方法检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定职责的履行程度，确定其工作成绩。项目团队绩效考评的作用是项目工作计划和员工培训计划的主要依据；奖惩的基础项目团队绩效考评的原则公开原则；客观公正原则；多渠道、多层次和全方位考评原则项目团队绩效考评的内容项目工作业绩考评；项目工作能力评价；工作态度评价（二）项目团队绩效考评的程序与方法（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义管理者通过采用各种满足员工需要的措施和手段，调动员工的能力和创造性项目团队成员激励作用提高团队成员工作效率有助于项目整体目标实现提高项目团队成员素质项目团队成员激励含义目标原则公平原则激励原则因人而异原则项目团队成员激励马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值自我实现自我实现生理需求生理需求安全保障安全保障社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层决策层决策层管理层管理层正式工正式工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？l保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等水平，工作环境，劳动保护，人际关系等l激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感发展的期望，职务上的责任感赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）与上与上级主管之主管之间的人事关系的人事关系工作上的成就感工作上的成就感与同与同级之之间的人事关系的人事关系工作中得到工作中得到认可和可和赞赏与下与下级之之间的人事关系的人事关系工作本身的挑工作本身的挑战性和性和兴趣趣工作工作环境或条件境或条件工作工作职务上的上的责任感任感薪金薪金工作的工作的发展前途展前途个人的生活个人的生活个人成个人成长、晋升的机会、晋升的机会职务、地位、地位（四）项目团队成员激励的方式和手段1物质激励与荣誉激励2参与激励与制度激励3目标激励与环境激励4.榜样激励与感情激励麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论l权力的需要力的需要l社交的需要社交的需要l成就的需要成就的需要成就动机理论成就动机理论高成就动机者高成就动机者低成就动机者低成就动机者佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为利用多种方法也没催回。领导认为“重重奖之下必有勇夫奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE 项目计划方面的冲突项目团队方面的冲突工作意见方面的冲突项目团队成员个体差异造成的冲突项目团队冲突的原因项目预算或成本方面的冲突资源分配方面的冲突（一）项目团队冲突的原因三.项目团队的冲突及处理项目团队冲突的处理回避和撤退调停或消除妥协与合作正视冲突和解决问题竞争或逼迫（二）项目团队冲突的处理冲突管理冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题 赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步影响力最终效果影响力最终效果四项目团队的问题解决（一）问题解决与项目团队管理1问题产生的原因2问题解决与项目团队管理的关系（二）项目团队问题解决的程序