非人事经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 组织发展之道组织发展之道 蒋伟良 博士管理者认知-管理者而非MBAl一个新员工之死？一个新员工之死？l管理是控制吗？管理是控制吗？l管理者的责任意识、团队意识和全局意识管理者的责任意识、团队意识和全局意识X/Y理论：你信奉哪个理论lX X理论的假设理论的假设1 1、一般人从本质上说都是不喜欢工、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。作，并且一旦有可能就逃避工作。2 2、由于人具有不喜欢工作这一特点，、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努威胁，才能使他们尽到自己的努力。力。3 3、一般的人都愿意被人指挥并且希、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。望逃避责任。lY Y理论的假设理论的假设1 1、一般人再本质上并不厌恶工作。、一般人再本质上并不厌恶工作。2 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手使人为组织目标而奋斗的唯一手段。段。3 3、激励人们的最好办法是满足他们、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。此类高层次需求。4 4、在适当条件下，一般人不仅愿意、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责承担责任而且会主动地去寻求责任感。任感。5 5、较高的想像力、理解力、在解决、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。每一个人身上而非少数人身上。人力资源环境发生了根本变化什么是知识型员工 德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。讨论：HR管理体系直线管理者 是真正的人力资源管理者l把合适的人配置到适当的工作岗位把合适的人配置到适当的工作岗位l引导新员工进入组织引导新员工进入组织l培训新员工适应新的工作岗位培训新员工适应新的工作岗位l提高员工的工作绩效提高员工的工作绩效l争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系l解释公司政策和工作程序解释公司政策和工作程序l控制劳动力成本控制劳动力成本l开发员工的工作技能开发员工的工作技能l创造并维持部门员工士气创造并维持部门员工士气l保护员工的健康以及改善工作的物质环境保护员工的健康以及改善工作的物质环境观察角度和责任使然！企业人力资源管理职责人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对人人力力资源管理起决策支持作用。资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企企业业文文化化最直接的体现者，应承担起相应的职责。最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作管理机制的建立人力资源大厦职位管理什么是岗位什么是职位职位族职位管理和接口招聘调配管理故事：关于“回头鱼”的制作人力资源招聘管理中的要点1、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论2、面试技术的把握，专业题库的建立3、试用期培训、绩效管理4、导师制度，面试资格人队伍5、新员工个人发展规划；6、从被动扑火到主动管理。招聘管理的误区招聘管理的误区阳江核电的一个面试故事；阳江核电的一个面试故事；被投诉的面试官（同益）被投诉的面试官（同益）一个面试结果一个面试结果4A4A的人的人移动领导的面试故事移动领导的面试故事面试的定义l面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。选拔方法。l广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；段；l狭义的面试指面谈法的面试。狭义的面试指面谈法的面试。诸葛亮的面试策略l问之以是非以观其智问之以是非以观其智l穷之以词以观其变穷之以词以观其变l咨之谋以观其识咨之谋以观其识l告之以难以观其勇告之以难以观其勇面试的特点l通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；事件的分析与处理来评价一个人的素质；l以观察和谈话为主要工具；以观察和谈话为主要工具；l考官与应试者有双向沟通性。考官与应试者有双向沟通性。面试的种类l结构化面试（结构化面试（Structured interviewStructured interview）l半结构化面试（半结构化面试（Semi-structured interviewSemi-structured interview）l非结构化面试（非结构化面试（Non-structured interviewNon-structured interview）结构化面试l由来：由来：3030多年前由多年前由Hall,W.E.Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn,1995)Terry Lunn,1995)l定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试的步骤l职位分析职位分析l确定主要的工作职责确定主要的工作职责l形成面试问题形成面试问题l形成答案形成答案l组建面试小组实施面试组建面试小组实施面试面试心理学面试心理学说谎特征 -语义信息过量。面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好；-表达内容避免细节面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。-避免使用“我”身体语言身体语言沟通中的非语音信息有94%.-眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）；-目光的移动：不用思考问题-却在目光移动；-笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒；-手：手势的减少；背手和藏手；-触摸嘴；-触摸脖子：说谎时，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；素质管理问题的提出 1、高学历、高能力是否等于高绩效？2、干一行爱一行还是爱一行干一行？3、价值观和文化重要吗？结构化面试的考察要素价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机知识知识技能技能显性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向行为通用素质18种 素质模型举例 一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析培训培养学习型组织-学习不等于培训，但培训属于学习企业培训特点培训需求-关键是在岗学习和培养有效管理者通过情境管理 实现员工管理:情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。苦的情境并进行管理改善。保罗保罗.和塞和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的同的“鞍鞍”去驾御不同的去驾御不同的“马马”。情境管理情境领导情境管理情境领导 （是领导力管理的一部分）（是领导力管理的一部分）管理力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划中的过程管理资源分配资源分配考核考核如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为四种管理风格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系授权式：低任务、低关系光有管理风格是不够的，还要关注准备度能力准备度心理准备度领导模式与员工的成熟水平相匹配图绩效管理绩效管理一、正确理解绩效管理的思想一、正确理解绩效管理的思想讨论什么是绩效RIPPLE EFFECT一个自上而下的过程一个共同面对的难题十个容易犯的错误十个容易犯的错误常见问题绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题考核定位 二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别绩效管理三部曲绩效管理三部曲制定目标的标准制定目标的标准l制订目标的制订目标的SMART原则原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based辅导阶段工作辅导阶段工作辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会考核与反馈阶段考核与反馈阶段考核要点考核要点如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通考核面谈技巧 听听用口去听用口去听用口去听用口去听用耳朵听；用眼睛看用耳朵听；用眼睛看用耳朵听；用眼睛看用耳朵听；用眼睛看 用心聆听用心聆听用心聆听用心聆听聽聽考核等级界定考核等级界定案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析几种错误倾向几种错误倾向几种错误倾向几种错误倾向活力曲线活力曲线薪酬和激励管理基本原则薪酬的概念 薪酬是工资和奖金吗？薪酬是工资和奖金吗？薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。素，还包含非货币因素。经理的“激励工具箱”l l工作目标工作目标l l责任责任l l升职升职l l使命感使命感l l工作兴趣工作兴趣l l发展和培训发展和培训l l荣誉荣誉n n一分钟肯定一分钟肯定n n赞赏赞赏n n表扬表扬n n标杆标杆n n参与参与n n压力压力n n尊敬，。尊敬，。业务发展错题本请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误，形成错题本供分享。结语我思考人力资源管理的重要贡献，莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。德鲁克