员工基本职业素质培训1科学的工作方法.ppt

集集团内内训课程系列教材程系列教材科学的工作方法科学的工作方法员工基本工基本职业素素质培培训1 1.在旁在旁观者看来，不整者看来，不整洁的工作的工作场所除了反映出工作所除了反映出工作者者头脑混乱以外，不再代表混乱以外，不再代表其他。其他。办公室的公室的5S5S运运动：5S5S起源于日本，就是整理（起源于日本，就是整理（SEIRISEIRI）、整）、整顿（SEITONSEITON）、清）、清扫（SEISOSEISO）、清）、清洁（SETKETSUSETKETSU）、素养）、素养（SHITSUKESHITSUKE）五个）五个项目，因日目，因日语的的罗马拼音均以拼音均以“S”S”开开头，简称称为5S5S。5S5S运运动提出的目提出的目标简单而明确，就是要而明确，就是要为员工工创造一造一个干个干净、整、整洁、舒适、合理的工作、舒适、合理的工作场所和空所和空间环境。境。5S5S的倡的倡导者相信，保持工作者相信，保持工作环境的干境的干净整整洁，物品，物品摆放有条不紊，一目放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。了然，能最大程度地提高工作效率。如果你的如果你的办公室、公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。3 3.系系统化你的工具化你的工具 （1 1）基本工具。）基本工具。（2 2）复印机。）复印机。（3 3）传真机。真机。（4 4）电脑。提醒：提醒：在我在我们试着改着改变工作的工作的过程中，常常会陷入程中，常常会陷入这样的困境：的困境：试着解决复着解决复杂的的问题而忽略了基本的而忽略了基本的问题。而基本的。而基本的问题却是却是任何一位工作者每天都要任何一位工作者每天都要处理的，包括他的理的，包括他的办公桌、椅子、公桌、椅子、电脑、订书机、文件机、文件夹、档案、档案夹、电脑磁磁盘、还有更多的其他有更多的其他东西。西。4 4.系系统化你的文件化你的文件（1）工作档。）工作档。什么是工作档？什么是工作档？工作档是用来整理目前工作档是用来整理目前进行的行的专案和固定的工作。案和固定的工作。工作档有什么？工作档有什么？A.立即可用的立即可用的资料。料。B.“待待议”的的项目。目。C.固定固定职务。D.目前的目前的专案案 E.问题档档5 5.教你一招：教你一招：（1）要将文）要将文书工作工作处理得更好，就要根据使用的理得更好，就要根据使用的频率来整率来整 理你的文件。你最常用的理你的文件。你最常用的东西西应该在你的手在你的手边，随手，随手 可取。可取。（2）将所有不用的文件移走，不要）将所有不用的文件移走，不要让它它们占据你的工作档。占据你的工作档。（3）确定你）确定你为每一每一专案和活案和活动都建立了档案。把每一个档案都建立了档案。把每一个档案 清楚地清楚地贴上上标签。（4）建立）建立问题档，一部分档，一部分编号号0112，代表每年的每一个，代表每年的每一个 月；另一部分月；另一部分编号号0131号，代表一个月的每一天。号，代表一个月的每一天。6 6.系系统化你的文件化你的文件（2）资料档。料档。列出你的列出你的资料档料档项目清目清单。建立建立资料档料档时需要考需要考虑的两件事：的两件事：A.怎怎样的的资料才有保存价料才有保存价值？B.你的你的资料档方便料档方便查阅吗？帮助你将自己帮助你将自己资料档料档结构化的做法：构化的做法：A.列出你工作的主要内容，例如：合列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开品开发、预算等。算等。这些可些可 以成以成为你你资料档的料档的类别。B.档案档案夹应根据所确定的根据所确定的类别，做清楚且适当的，做清楚且适当的标示。示。C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。存的档案，然后去掉没用的档案。D.一个抽一个抽屉存放一个或多个存放一个或多个类别。E.将档案按字母将档案按字母顺序排列。序排列。F.用大而清楚的字用大而清楚的字标示档案抽示档案抽屉和档案和档案夹，以方便，以方便查阅并方便并方便归档。档。7 7.让你的档案更加有效的小秘你的档案更加有效的小秘诀：（1）使用大写、清楚的字母）使用大写、清楚的字母标示档案。示档案。（2）使用彩色）使用彩色标识能能让你一眼就找到某一你一眼就找到某一类型文件的位置。型文件的位置。（3）将）将类别与次与次类别标签排成一列，排成一列，类别与次与次类别用不同用不同 颜色色标示。示。（4）为大型的大型的资料建立索引。料建立索引。8 8.开始系开始系统化你的工作：化你的工作：（1）系）系统化你的工具；化你的工具；（2）系）系统化你的文件；化你的文件；（3）建立你的工作档。）建立你的工作档。9 9.P D C A 它是一种很科学的管理它是一种很科学的管理程序，同程序，同时也是一种很科学也是一种很科学的工作程序。的工作程序。什么是什么是PDCAPDCA？这是四个英文字母，分是四个英文字母，分别代表代表计划（划（Plan）、）、执行（行（Do）、）、检查（Check）、修正再）、修正再执行（行（Action）。）。计划划（Plan）修正修正 再再执行行 执行行(Action)(Do)检查(Check)PCDA循循环1111.计划（划（Plan）执行（行（Do）检查（Check）修正再修正再执行（行（Action）在工作程序在工作程序Plan Do Check Action过程中：程中：Plan即即拟订计划，制划，制订计划目划目标，制，制订计划做法；划做法；Do即即执行行实施，并加以控制；施，并加以控制；Check即确即确认或或评估估执行状况与目行状况与目标之差距；之差距；Action即即执行行结果与目果与目标值之差距探之差距探讨，并修正，并修正 采取措施。采取措施。1212.阶段段步步骤计划划阶段（段（P）设定目定目标搜索与目搜索与目标相关的信息相关的信息找出最佳方案找出最佳方案制制订计划工作表划工作表执行行阶段（段（D）按按计划工作表划工作表执行工作行工作检查阶段（段（C）检查执行情况行情况修正再修正再执行行阶段段（A）对检查结果做出修正果做出修正修正后再修正后再执行行A PC D修正后再修正后再执行行对检查结果果做出修正做出修正设定定目目标搜索搜索信息信息拟定方案定方案制作制作计划工作表划工作表检查执行情况行情况按按计划工作表划工作表执行工作行工作1414.Plan:Plan:本本阶段你要明确六个段你要明确六个问题。这六个六个问题简称称为5W1H5W1H。（1 1）为何制定此何制定此计划？划？（Why?Why?）（2 2）计划的目划的目标是什么？是什么？（What?What?）（3 3）何）何处执行此行此计划？划？（Where?Where?）（4 4）何）何时执行此行此计划？划？（When?When?）（5 5）何人）何人执行此行此计划？划？（Who?Who?）（6 6）如何）如何执行此行此计划？（划？（How?How?）Do:Do:计划做好之后，着手将划做好之后，着手将项目一步一步向前推目一步一步向前推进。Check:Check:在在进行市行市场调研研过程中，一定要程中，一定要记得得检查，看，看项目的推目的推进是否按原先的是否按原先的计划划进行？当中有无行？当中有无纰漏和出漏和出现偏差？偏差？Action:Action:针对你的你的检查结果确定你的行果确定你的行动。如果在市如果在市场调研研过程中，程中，发现已已经偏离原先的偏离原先的计划了，或者划了，或者发现原先的原先的计划考划考虑不不够周全，那你就要及周全，那你就要及时弥弥补、调整，以确整，以确保任保任务的的圆满完成。如果当中并无完成。如果当中并无纰漏或出漏或出现偏差，当然是皆偏差，当然是皆大大欢喜，那你可以喜，那你可以继续一如既往地一如既往地进行。行。实例例实战1515.一切按一切按“PDCA”循循环图 P （Plan）计划划 D （Do）执行行 C （Check）检查 A （Action）修正再）修正再执行行1616.他每天早晨都要他每天早晨都要计划一天的具体事划一天的具体事务，并并认真加以真加以贯彻。这犹如一条犹如一条红线，引，引导他走出生活中繁忙的迷他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的。有条理的时间安排就像一安排就像一线光明，冲破他生活的樊光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有哪里没有计划，哪里的划，哪里的时间配置就不合理，配置就不合理，混乱就会降混乱就会降临到哪里。到哪里。维克多克多 雨雨果果 未了解目的港口的人未了解目的港口的人无法一帆无法一帆风顺。塞内卡塞内卡1818.有效目有效目标的的“SMART”原原则：明确的（明确的（Specific）；）；可量化的（可量化的（Measurable）；）；切切实可行的（可行的（Achievable）；）；注重注重结果的（果的（Result-oriented）；）；有有时间限制的（限制的（Time-limited）。）。1919.出差的目的出差的目的明确化。明确化。费用的用的预算目算目标可量化。可量化。时间目目标有有时间限制的。限制的。可以可以实现的目的目标。注重注重结果的。果的。实例例实战小小测试2020.剥洋葱法剥洋葱法长期目期目标剥剥 洋洋 葱葱 图即即时目目标大目大目标中期目中期目标大目大目标即即时目目标更小目更小目标小目小目标设定目定目标实现目目标2121.目目标多杈多杈树树干代表目干代表目标；每一根每一根树杈代表子目杈代表子目标。叶子代表叶子代表实现子目子目标的因素。的因素。在目在目标多杈多杈树中，目中，目标与子目与子目标的关系：的关系：A、子目、子目标是是实现目目标的策略；的策略；B、目、目标是子目是子目标的的结果；果；C、子目、子目标实现之之“和和”一定是目一定是目标的的实现。描描绘目目标多杈多杈树的技巧：的技巧：首先，写下你的目首先，写下你的目标；然后，思考然后，思考实现目目标有哪些策略，列出并添加到子目有哪些策略，列出并添加到子目标框里；框里；最后，考最后，考虑完成每个子目完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。的因素，添加到叶子代表的框里。2222.目目标子目子目标子目子目标子目子目标实例例实战在今年的在今年的6月月30日前日前为公司完成公司完成销售售额 万元。画出目万元。画出目标多杈多杈树。2323.如果我如果我们只会一只会一 味地搜集味地搜集资料，而不料，而不会加以利用，那么我会加以利用，那么我们拥有的有的资料与垃料与垃圾桶里的垃圾并无两圾桶里的垃圾并无两样。2424.“占有占有”信息的四种主要方法：信息的四种主要方法：（1）阅读法；法；（2）捕捉法；）捕捉法；（3）调查法；法；（4）交）交换法。法。2525.信息信息过滤器流程器流程图大量的大量的信息信息直接直接相关相关的信的信息息有有用用信信息息相关相关信息信息过滤器器过滤器器过滤器器2626.决策是决策是计划工作的核心。划工作的核心。（1）什么是决策？）什么是决策？决策是一个决策是一个为达到达到预期目期目标而从而从两个或多个可供两个或多个可供选择的方案中的方案中选择合合理方案的判断和理方案的判断和选择的的过程。程。2727.（2）决策）决策过程：程：情情报活活动阶段段设计活活动阶段段选择活活动阶段段评价活价活动阶段段2828.（3）制定决策：）制定决策：小小测试：你是个明智的决策者你是个明智的决策者吗？2929.（3）制）制订决策：决策：VSAFE快速决策法快速决策法价价值（Valuable）考察方案考察方案对目目标的的贡献献合适（合适（Suitable）考察方案是否与策略吻合考察方案是否与策略吻合认可（可（Acceptable）考察方案是否确考察方案是否确实可接受可接受可行（可行（Feasible）考察方案是否成功考察方案是否成功持久（持久（Eternal）考察方案是否符合考察方案是否符合长期利益期利益3030.实例例实战提醒你注意：提醒你注意：如果你不能从如果你不能从“VSAFE 快速决策法快速决策法”的五的五个个标准中得出正面的答案，就准中得出正面的答案，就应该另外找一个另外找一个方案或者修改方案或者修改现有的方案。有的方案。3131.（3）制）制订决策：决策：头脑风暴法暴法3232.头脑风暴法暴法 背景背景说明明 头脑风暴法又称智力激励法、暴法又称智力激励法、BSBS法，是由美法，是由美 国国创造工程造工程专家家A F A F 奥斯本于奥斯本于19391939年首次提年首次提 出、出、19531953年年发表的一种激表的一种激发创造性思造性思维的方法。的方法。方法大意方法大意 实际上是一种上是一种别开生面的小开生面的小组畅谈会。会。3333.头脑风暴法暴法 具体操作具体操作一：准一：准备阶段。段。（1）选定定议题；（2）选定参加者（一般不超定参加者（一般不超过10名），并事先挑名），并事先挑选好好记录员；（3）确定会）确定会议时间和和场所；所；（4）准）准备好海好海报纸或大白或大白纸、记录笔等用于笔等用于记录的工具；的工具；（5）布置）布置场所；所；（6）会）会议主持人主持人应掌握掌握头脑风暴法的一切暴法的一切细节问题。因此会。因此会议 主持人主持人应熟熟读本法，做到本法，做到彻底了解。如底了解。如应了解本法的四大了解本法的四大 原原则，实施要点等等。施要点等等。3434.头脑风暴法暴法 具体操作具体操作二：二：实施施阶段。段。（7）开始）开始头脑风暴法会暴法会议时，会，会议主持者首先必主持者首先必须向参加者向参加者简 介介该方法大意，方法大意，应注意的注意的问题，如四大原，如四大原则；（8）会）会员畅所欲言；所欲言；（9）记录员记录参加者激参加者激发的灵感；的灵感；（10）结束会束会议；（11）将会）将会议记录整理分整理分类后展示后展示给参加者；参加者；（12）从）从结果和可行性两个方面果和可行性两个方面评价各种方案。价各种方案。（13）选择最合适的方案，最合适的方案，应尽可能采用会尽可能采用会议中激中激发出来的方案出来的方案3535.头脑风暴法暴法 实施要点：施要点：（1）选择议题应注意：注意：议题的的选择必必须合乎参加者的合乎参加者的层次和关心程度；次和关心程度；议题的内涵的内涵应该明确，而不明确，而不应该模棱两可、似是而非。模棱两可、似是而非。（2）尽量利用激）尽量利用激发出来的灵感；出来的灵感；（3）主持人）主持人须知：知：主持人必主持人必须熟悉熟悉头脑风暴法，并且通暴法，并且通晓它的原它的原则；及及时阻止混乱的阻止混乱的场面；面；及及时宣告会宣告会议的的结束。束。（4）记录员要将所有人要将所有人设想的大意清晰地想的大意清晰地记录在海在海报纸上。上。3636.头脑风暴法暴法 四大原四大原则：（1）禁止反）禁止反驳他人构想，也不要妄下他人构想，也不要妄下结论；（2）鼓励自由思想，自由）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受言，最狂妄的想象是最受欢迎的；迎的；（3）重量不重）重量不重质，意，意见或建或建议提得越多越好：提得越多越好：（4）鼓励利用）鼓励利用别人的灵感加以想象、人的灵感加以想象、变化、化、组合等以合等以激激发更多更新的灵感。更多更新的灵感。3737.（3）制制订决策：决策：头脑风暴法暴法经典案例典案例提醒你注意：提醒你注意：在在进行行头脑风暴法暴法时应：（1）明确）明确议题；（2）参与者）参与者应是关心是关心议题者；者；（3）四大原）四大原则不可不可违反；反；（4）讨论时气氛自由、气氛自由、轻松，但松，但应避免太乱而无秩序。避免太乱而无秩序。3838.（3）制）制订决策：决策：科学决策法科学决策法 方法大意：方法大意：所所谓科学决策法，就是指通科学决策法，就是指通过对存在决策存在决策问题的分析，的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低最佳方案，以取得高效益或低风险的的结果果这样一个一个过程。程。3939.科学决策法科学决策法 具体操作具体操作 准准备阶段：段：（1）分析）分析问题，确定是否需要决策。，确定是否需要决策。实施施阶段：段：（2）各种）各种备选方案分析；方案分析；（3）找出最佳方案；）找出最佳方案；（4）评价方案。价方案。4040.科学决策法科学决策法 实施要点：施要点：（1）在）在对问题进行分析，确定是否需要决策行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息的主要工作是信息输入与情景入与情景监视，以判断需要决，以判断需要决策的策的问题到底是否存在，其性到底是否存在，其性质、重要性与迫切性、重要性与迫切性如何。如何。4141.科学决策法（决策科学决策法（决策问题四分四分图）A、Q类高高认可可 （）低低质量量Q、A类高高认可可 （）低低质量量A、Q类高高认可可 （）低低质量量Q、A类高高认可可 （）高高质量量055A认可可维度度问题质量量维度度 Q注：注：Q因素（因素（Quality）：）：问题质量量维度；度；A因素（因素（Acceptant）：）：认可可维度。度。4242.科学决策法（决策方案科学决策法（决策方案选择流程流程图）确定可能情景确定可能情景搜集信息搜集信息估估计机会可能机会可能值估估计风险可能可能值判断信息可能判断信息可能值寻找更多的信息找更多的信息重新重新评价信息的可能价信息的可能值对所所有信有信息作息作出出选择考考虑决策决策4343.（3）制制订决策：决策：科学决策法科学决策法特特别提醒：提醒：（1）对方案抉方案抉择应有正确的有正确的认识，不能，不能单纯地理解地理解为对某一种方案某一种方案“是是”、某一种方案、某一种方案“非非”之之间的的选择；（2）决策）决策时综合参考不同的意合参考不同的意见，然后再做决定；，然后再做决定；（3）听取反面意）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于行深入思考，从而有助于产生新方案；生新方案；（4）防止盲目从众心理鼓励大胆）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。表不同的想法。4444.（3）制）制订决策：决策：决策决策树 背景背景说明：明：决策决策树法是一种法是一种图解法，它是利用解法，它是利用树形形图来来进行决策的方行决策的方法。法。这种方法能解决种方法能解决简单的决策的决策问题，也能解决复，也能解决复杂的的问题。它是以决策收益它是以决策收益计算算为依据的。依据的。4545.（3）制制订决策：决策：决策决策树 决策决策树的的结构：构：决策决策结点：点：这是方案枝的出是方案枝的出发点点 方案枝：它表示各个决策方案方案枝：它表示各个决策方案 状状态结点：点：这是概率枝的是概率枝的发出点出点 概率枝：它表示各种自然状概率枝：它表示各种自然状态。4646.（3）制）制订决策：决策：决策决策树决决策策结点点（费用）用）方案枝方案枝状状态结点点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝（概率（概率值）方案枝方案枝状状态结点点收益收益值收益收益值收益收益值收益收益值收益收益值4747.（3）制制订决策：决策：决策决策树 决策决策树的决策的决策过程：程：（1）绘制制树形形图。（2）计算期望收益算期望收益值。期望期望值=收益收益值概率概率时间 若决策若决策问题无无时间因素，上式就不乘因素，上式就不乘时间（3）剪枝决策。）剪枝决策。4848.实例例实战特特别提醒：提醒：相相对来来说，决策，决策树对于于营销人人员更更为实用。而且，其运用用。而且，其运用往往依据一定确切的数据，使用往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的会有一定的难度。度。选择方方 案案 上上A产品品上上B产品品老老产品品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年年5年年5年年5年年5年年4年年500-1002005015050500 0.7 5=1750(-100)0.3 5=-150200 0.8 5=80050 0.2 5=50150 0.5 5=37550 0.5 4=1004949.“令人惊令人惊讶的是，当我用足的是，当我用足够的的时间计划后，我可以完成很多划后，我可以完成很多事情，而同事情，而同样令人惊令人惊讶的是，如的是，如果不果不经过计划，我就只能完成一划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有的工作四天半而有进度，而度，而不要一直做却没有不要一直做却没有进度。度。”富富兰克克贝格格计划是划是联结我我们当前所在之当前所在之处与将来我与将来我们所去之所去之处的的桥梁。梁。5050.用不同的用不同的时间分配方式分配方式计划和划和执行两批行两批类似的似的项目目第一批第一批项目目第二批第二批项目目制制订计划划的的时间执行行时需要的需要的时间制制订计划划的的时间执行行时需要的需要的时间5151.制定工作制定工作计划表划表 制制订你的你的计划表划表 把工作分把工作分类 工作内容工作内容简单明了，你已明了，你已经掌握了完成工作所掌握了完成工作所 需要的所有信息。需要的所有信息。不能确定怎不能确定怎样才能完成，才能完成，还需要需要进一步分析。一步分析。一定会一定会给你你带来麻来麻烦的工作。的工作。5252.主主题工作内容工作内容状况状况日期日期预订会会议设施施1得到三份得到三份报价价单2了解了解报告人需要什么直告人需要什么直观教具教具3下下订单，并，并说明明详细的要求的要求绿色色绿色色绿色色6/19向与会者向与会者进行行简要要说明明1与会与会议主持者就会主持者就会议须知达成知达成 一致一致2发布会布会议须知知绿色色绿色色6/25保保证预算算 1估估计旅行和日常开支旅行和日常开支2准准备所有的所有的预算算3提交提交预算算计划并与划并与财务主管理达主管理达成一致。成一致。黄色黄色绿色色红色色6/30 工工 作作 计 划划 表表使用分使用分类的方的方法法说明明工作的工作的范畴范畴使用分使用分类的方的方法法说明明工作的工作的内容内容预计工工作最后作最后完成的完成的时间表明表明计划表中每划表中每项工作的状况工作的状况初始初始计划划第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段第四第四阶段段第五第五阶段段详细较细一般一般较粗粗很粗很粗 滚动计划法划法修正后修正后计划划第二第二阶段段第三第三阶段段第四第四阶段段第五第五阶段段第六第六阶段段详细较细一般一般较粗粗很粗很粗计划修正因素划修正因素差异分析差异分析环境境变化化组织政策政策变化化计划与划与实际之之间的差异的差异第一第一阶段段实际完成情况完成情况修正修正计划划 备用用计划法划法制制订初始初始计划（划（A）并并说明偶然事件明偶然事件评价偶然事件价偶然事件采用采用备用用计划（划（B）采用采用备用用计划（划（C）继续初始初始计划（划（A）提醒你注意：提醒你注意：实际上，一个切上，一个切实可行的可行的计划可以展示的划可以展示的虽然是有限然是有限的，但却是可行的目的，但却是可行的目标及达到及达到这一目一目标不可或缺的手段。不可或缺的手段。正确的正确的计划划应该详细而准确地而准确地说明了完成任明了完成任务每一步每一步该怎怎么走。它么走。它总是要回答下面是要回答下面这些些问题：谁（Who）？什么？什么时候（候（When）？在哪里（？在哪里（Where）？怎么？怎么样（How）？）？计划化你的工作：划化你的工作：（1）设定有效的目定有效的目标；（2）筛选有用信息；有用信息；（3）合理决策；）合理决策；（4）制）制订你的你的计划工作表。划工作表。5757.症状：工作越来越没效率；症状：工作越来越没效率；文件文件积压越来越厚；越来越厚；每天的每天的预定目定目标只完成了一半；只完成了一半；下班下班时发现今天几乎什么也没干。今天几乎什么也没干。病因：无目病因：无目标、无、无计划，工作无划，工作无规律；律；做事拖拉，做事拖拉，时常抱着常抱着“还有明天有明天”的想法；的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。管理不善，做事不分先后、主次。不要把不要把难事往后拖事往后拖 不要把不喜不要把不喜欢的事往后推的事往后推 不要把喜不要把喜欢的事做的事做过了了头 提醒你注意：提醒你注意：有有时候你最好能立刻着手解决候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点，决不拖延半点时间；但有但有时候，解决候，解决问题的的时机并不成熟，如果机并不成熟，如果这时候你就立即候你就立即 行行动，往往只会弄巧成拙。，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情候最好能把事情缓一一缓，另外，另外 选择一个适当的一个适当的时机。机。5959.把你的工作按照以下把你的工作按照以下标准分成三种准分成三种类型：型：A型：今天必型：今天必须做做重要并且重要并且紧急的任急的任务。B型：今天型：今天应该做做重要或重要或紧急，但不是既重急，但不是既重 要又要又紧急的任急的任务。C型：今天可以做型：今天可以做既不重要也不既不重要也不紧急的日常急的日常 任任务。6060.A型：型：你你应该尝试每天完每天完成几成几项紧急和有急和有难度的任度的任务。B型：型：你的工作主要由你的工作主要由这部分任部分任务构成，构成，这些任些任务应占去大部占去大部分工作分工作时间。C型：型：这些不些不紧急的事急的事情情应待有待有时间再再做。做。一个工作日一个工作日提醒你注意：提醒你注意：任何工作日，都任何工作日，都应该是是A型、型、B型、型、C型任型任务的混合。的混合。你你应该把把这三种三种类型的工作任型的工作任务均匀均匀分布于全天，而不分布于全天，而不是按是按顺序干完序干完A型型任任务，再干，再干B型任型任务，等等，注意三，等等，注意三者的平衡。者的平衡。6161.这项任任务是否既重是否既重要又要又紧迫？否迫？否 是是这项任任务是否必要？是否必要？否否 是是这项任任务能否助你更能否助你更有效地工作？有效地工作？否否 是是这项任任务是否日常性是否日常性的？的？否否 是是 是否今天就需要完成？是否今天就需要完成？否否 是是这项任任务是否有最后是否有最后期限？期限？否否 是是 这项任任务是否重要但是否重要但不不紧迫，或迫，或紧迫但不迫但不重要？重要？否否 昌昌不必做，取消它不必做，取消它留待有空留待有空时再做再做分出分出时间来完成来完成制制订可行的期限可行的期限留出留出时间完成完成立即行立即行动A型型任任务C型型任任务B型型任任务否否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是6262.提醒你注意：提醒你注意：世事世事变幻无幻无穷，没有任何事是，没有任何事是处在一成不在一成不变的的环境中境中的。同的。同样，你的工作，你的工作顺序也序也总是不断是不断变化，因化，因为我我们的周的周围环境境总在不断在不断变化。往往一化。往往一则新的信息就可能将一新的信息就可能将一项任任务的重要性或的重要性或紧急性完全改急性完全改变。如果明天召开的会。如果明天召开的会议延延迟三天后三天后举行，你行，你还认为它是它是A型的任型的任务吗？一旦得知任何影？一旦得知任何影响你工作响你工作优先先顺序的新信息，你就序的新信息，你就应该重新重新评估你工作的估你工作的优先先顺序。序。6363.80：20定律主定律主张：以一个小的：以一个小的诱因、投入因、投入或努力，通常可以或努力，通常可以产生大的生大的结果、果、产出或酬出或酬劳。就字面意就字面意义来看，来看，这法法则是是说，你完成的工作里，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的成果，来自于你所付出的20%。因此，你只。因此，你只要集中精力要集中精力处理工作中比理工作中比较重要的重要的20%的那分，的那分，就可以解决全部的就可以解决全部的80%。6464.应用用80:2080:20定律，你必定律，你必须学会：学会：寻求捷径，而非全程参与；求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；用最少的努力去控制工作、生活；选择性性寻找，而非巨找，而非巨细无无遗地地观察；察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的工作，不必事必躬完成最重要的工作，不必事必躬亲；特特别提醒：提醒：我我们务必必时时检讨自己，是否把自己，是否把较多的多的时间和精力放在关和精力放在关键少数事少数事务上面，而不是浪上面，而不是浪费在无用的多数事在无用的多数事务上。上。6565.实例例实战拟写写报告网告网络图有关人有关人员统计数据数据查阅资料料知情者准知情者准备情况情况数据数据汇总、审查、补充充谈话了解内容了解内容草草拟报告告上上 午午下下 午午6666.将一件困将一件困难的事情的事情细分化成几小件分化成几小件比比较容易的事情的方法叫容易的事情的方法叫“因数分解法因数分解法”。6767.使你成使你成为效率高手的灵丹妙效率高手的灵丹妙药：（1）第一）第一剂：立即行：立即行动；（2）第二）第二剂：ABC法法则；（3）第三）第三剂：80：20定律；定律；（4）第四）第四剂：“双管双管齐下下”法；法；（5）第五）第五剂：因数分解法。：因数分解法。6868.在工作的在工作的过程中，如果能程中，如果能够运用运用分析工具来帮助你分析工具来帮助你检查工作分析工作分析问题，往往能，往往能够达到事半功倍，并能达到事半功倍，并能得出科学准确的得出科学准确的结果。果。记住：住：图表比你更会表比你更会说话。它是什么它是什么 又叫又叫鱼刺刺图法。它是在工作中法。它是在工作中寻找关找关键问题产生原因的一种生原因的一种图示法。示法。它的原理它的原理干干线（某个（某个问题）分分线（大原因）（大原因）支支线（中原因）（中原因）细线（小（小原因）原因）何何时使用使用 在解决在解决问题过程中遇到任何状况程中遇到任何状况时，你都可以并且，你都可以并且应该绘制因果制因果图。7070.会会议失失败设备人力人力其他其他方法方法材料材料麦克麦克风音音质模糊模糊投影机故障投影机故障与会者与会者迟到到会会议主持者未能控制全局主持者未能控制全局与会者未与会者未积极极发言言会会议记录不不详细会会议报告准告准备不充分不充分会会议资料料备份不份不够开会前没开会前没计划划未能未能调动与会者与会者积极性极性会会议环境太差境太差未能及未能及时通知与会者通知与会者7171.它是什么它是什么 又叫相关又叫相关图法。它是法。它是显示成示成对数据或两个原因之数据或两个原因之间相关关系的相关关系的图。它的原理它的原理 对相关关系相关关系进行分析。行分析。何何时使用使用 当你想分析两个当你想分析两个变量之量之间的相关性的相关性时可以可以绘制散点制散点图。7272.客客户满意与定期上意与定期上门服服务次数的关系次数的关系1098765432100 20 40 60 80 100次数次数客客户满意度得分意度得分 它是什么它是什么 直方直方图是通是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。种方法。它的原理它的原理 通通过对图形的形的观察和分析，来判断各察和分析，来判断各类过程是否程是否稳定。定。何何时使用使用 当你想表示当你想表示变化化趋势或表明数据从一点到另一点的或表明数据从一点到另一点的变化方式化方式时，可以使，可以使用此用此图。7474.图表比你会表比你会说话：（1）因果）因果图法；法；（2）散点）散点图法；法；（3）直方）直方图法；法；（4）创新新,犹如犹如电脑CPU的升的升级换代。代。问题:哪两个互相哪两个互相连接的月份都是接的月份都是31天天?习惯性思性思维运用以前运用以前获得的信息，不需要更改或解决得的信息，不需要更改或解决 类似情景中的似情景中的问题的思的思维过程。程。创造性思造性思维以新异的、以新异的、发明性的方式来正确解决明性的方式来正确解决问题 的思的思维过程。程。7777.创意解决意解决问题的流程的流程图寻找找目目标寻找找事事实寻找找问题寻找找创意意寻找找解解答答寻找找接接纳7878.列出需要解决列出需要解决问题的范的范围。辩认重点（最相关或最重要的重点（最相关或最重要的问题）。）。选择一个一个对你而言最重要的你而言最重要的问题。将将这个重点以个重点以“我可以用什么方式我可以用什么方式”文句格式文句格式陈述。述。A A、所有、所有权？B B、优先先权？C C、紧急性？急性？寻找目找目标 寻找目找目标自我自我检查：在在寻找找问题目目标时，向自己提，向自己提问以下以下问题，有利于帮助，有利于帮助你界定真正的你界定真正的问题所在：所在：我能否把我能否把问题清晰有条理表达出来？清晰有条理表达出来？我是否已我是否已经考考虑过问题为什么会什么会发生？生？我是否我是否对问题已有了已有了较深的了解？深的了解？我是否知道解决我是否知道解决问题的目的？的目的？我是否清楚，如果我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果得不到解决，会有什么后果发生？生？列出你所能想到的关于列出你所能想到的关于这个个问题的每一件事情。的每一件事情。请利用利用五个五个W和一个和一个H的技巧帮助的技巧帮助你思考。你思考。以星号表示重点。以星号表示重点。如果如果显现出自然的出自然的类别，请将重点分将重点分类。寻找事找事实检视“寻找事找事实”步步骤中所中所产生的重点。生的重点。利用每一个重点来重利用每一个重点来重新定新定义问题。列出所有列出所有问题的新定的新定义。挑出一些最好的挑出一些最好的问题新定新定义。选择一个最有可能解决一个最有可能解决问题的的新定新定义（或（或选择原始定原始定义）。）。选择标准：准：A A、所有、所有权；B B、激、激发许多多创意的可能性；意的可能性；C C、不受条件限制。、不受条件限制。寻找找问题不受限制地列出所有可不受限制地列出所有可以解决以解决问题的的创意。意。辩认创意的重点。意的重点。如果可能的如果可能的话，将重点分，将重点分类。选择最有可能成最有可能成为解答的解答的创意意或或创意群意群组。寻找找创意意列出列出评估估标准。准。如果必要的如果必要的话，将各，将各类的重点的重点转化成化成为更可行的更可行的解决方法（解决方法（扩展和展和发展概展概念）。念）。如果如果标准太多，准太多，请选择最重要的。最重要的。利用利用这些些标准准选择最好的解决方法最好的解决方法或解决方法或解决方法组合。如果合。如果时间允允许的的话，使用加使用加权决策矩决策矩阵。或将。或将针对每一个每一个标准的解答予以准的解答予以评分。分。（1 1分分=不太可能；不太可能；5 5分分=非常可能。）非常可能。）寻找解决找解决办法法列出潜在的列出潜在的执行障碍。行障碍。针对最主要的障碍，列最主要的障碍，列出出预防措施和防措施和权变计划。划。发展展执行行行行动计划。划。选出最主要的出最主要的执障碍。障碍。评估行估行动计划划以确保其成功。以确保其成功。寻求接求接纳执行你的行你的解决方法解决方法 解决正确的解决正确的问题 我我们失失败的原因，多半是因的原因，多半是因为尝试用正确的用正确的方法解决不正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确，而非不正确地解决正确问题。管理哲学家阿可夫管理哲学家阿可夫 讲究效率究效率小游小游戏：在：在纸上画一个直径上画一个直径约为3cm的的圆圈，圈，再用一支笔将再用一支笔将这个个圆圈涂圈涂满。A图B图 逆向法逆向法 黑石子与白石子的故事。黑石子与白石子的故事。选白白石子石子解决解决问题弄弄丢一一颗黑石子黑石子无法无法解决解决问题选到到黑石子黑石子两只手两只手都是都是黑石子黑石子两只手两只手中都是中都是黑石子黑石子留下留下黑石子黑石子直向思直向思维逆向思逆向思维实例例实战怎怎样主持一个成功的会主持一个成功的会议？纵深技深技术 “得到真正教育的唯一方法便是得到真正教育的唯一方法便是发问。你要。你要记住，一个住，一个时时产生生问号的号的头脑是一笔很大的是一笔很大的财富。富。”组建美国羊毛公司的威廉建美国羊毛公司的威廉 伍德伍德8989.纵深技深技术（1）“为什么什么为什么什么”图：产品滞品滞销为什么什么为什么什么产品品质量差量差销售淡季售淡季宣宣传不到位不到位服服务质量差量差技技术含含量量低低材材料料低低劣劣生生产设备落落后后9090.纵深技深技术（1）“如何如何如何如何”图：如何如何如何如何提高技提高技术含量含量引引进先先进设备9191.思思维类型特征型特征纵向思向思维横向思横向思维维度度单维性、性、线性思性思维多多维性、非性、非线性思性思维静静动态静静态、连贯性性动态、跳、跳跃性性空空间观平面性平面性立体性立体性时间观历史性史性同同时性性 横向思横向思维技技术思思维的比的比较 横向思横向思维技技术