任人唯贤：新加坡的用人理念.doc

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任人唯贤：新加坡的用人理念
　　很少能够通过一本个人自传，通盘了解到一个国家的发展历程，李光耀的《经济腾飞之路》做到了这一点。自上个世纪六十年代起，新加坡的经济持续增长，创造了一个亚洲的奇迹。新加坡崛起的故事反映了一个工业国的进步、发明、科技、企业精神和进取心。在这个过程中，人起了关键性作用。以下，我们试图从几个层面探究李光耀的人才观。
　　一、优化基因
　　这是一个再明显不过的道理，不过很多人始终不能悟透人才是一个国家或者组织最珍贵的资源，必须善加利用。像新加坡这样一个资源稀少，建国初期只有区区200万人口的弹丸小国，要想发展，人才更是必不可少。
　　尽管在建国初期，新加坡没有多少现成的人力资本。但值得庆幸的是，曾在英国统治下的新加坡是区域教育中心，有优秀的学校和师资训练，这使得源源不断的人才输送成为可能。
　　但是，即便都能够上学，还是有相当一部分孩子输在起跑线上，这不是因为他们的家境贫穷，而是因为他们父母的基因。根据一份1980 年人口普查数据的分析报告显示，新加坡最聪明的女性没有结婚，因为学历相等的男性不肯娶她们，她们更看不上他们。新加坡的大学毕业生一半左右是女性，其中将近三分之二小姑独处。出于自尊，亚洲男人都宁可娶个教育程度较低的妻子。女性只愿上嫁，男性只想下娶，其结果是教育程度最低的男性和学历水平最高的女性找不到合适的对象。这种情况在发展中国家十分普遍。
　　李光耀呼吁男性娶教育程度相等的女性为妻，也鼓励受过高等教育的女件生育两个或更多子女。教育水平较高的人只生一两个孩子或者不生，教育水平较低者则生了一大堆，无论从人口学和优生学的角度看，这都不是一个正常的现象。在1984年，新加坡政府决定让生育第三个孩子的大学毕业的母亲，在为所有的子女选择最好的学校时享有优先权。
　　这些做法引起了很多低教育水平人民的不满，但是越来越多的高素质大学生却给这个社会注入了更大的活力，并成为李光耀精英思想成功的有力佐证。
　　二、招揽贤才
　　为了确保有足够的人才，以应付日益增长的岗位需求，新加坡开始有计划地引进和留住人才企业家、专业人士、艺人、技术高度熟练的工人等。1980年，新加坡成立了两个委员会，其中一个委员会专门负责物色和招徕人才，另一个负责协助这些外来人才在新加坡安顿下来。负责招聘的官员们到英国、美国、澳大利亚。新西兰和加拿大等发展中国家招揽人才，到大学校园里同有潜质的亚洲学生会面，设法引起他们对前往新加坡工作的兴趣。委员会以亚洲学生为主要招揽对象，因为新加坡也是一个亚洲社会，亚洲学生可以轻而易举地融入这里的环境。有系统地在世界各地招揽人才，可以每年为新加坡引进数百个优秀大学毕业生，填补了新加坡受高等教育者每年有5%至10%移居到发达国家所留下的空白。
　　对于那些特别聪慧的学生，委员会仿效美国跨国公司的“提早收割”法，根据学生在毕业考试之前的学业表现，招募那些尚未毕业的学生，为他们提早提供工作。政府同时为来自中国、印度等区域国家的亚洲优秀学生提供数百份奖学金，希望这些学生留下来。
　　完全可以说，没有外来人才，就没有新加坡的未来。李光耀的第一任内阁，十人当中，李是惟一在新加坡出生和接受教育的，吴庆瑞、杜进才来自马来亚，拉贾拉南出生于斯里兰卡。大法官杨邦孝和总检察长陈锡强是马来西亚人。其他海外人才不胜枚举，还有成千上万个外来工程师、经理和其他专业人士在推动新加坡的发展。李光耀曾经把新加坡比喻成一台电脑，外来人才就是这台电脑里的额外兆字节。如果不以外来人才填补不足，新加坡永远无法脐身一等一的行列。
　　三.任人唯贤
　　李光耀的厉害之处，除了他个人的远见卓识，还在于他有一群很厉害有才干的部长，大家有共同的理想，决心要实现共同的目标。李光耀赞赏和尊重他们，并虚心听取他们的意见。吴庆瑞、拉贾拉南、韩瑞生和林金山等部长都非常杰出，他们都比李年长，而且敢于仗义执言，不怕冒犯上司，尤其是当上司犯错时，他们更是直言不讳。他们帮助李光耀保持客观和平衡，使他避免了因长时间担任一把手而变得妄自尊大。
　　任何管理不可能一蹴而就，必然有个学习的过程。1959年三十六岁的李光耀开始执政新加坡，对于如何管理政府，如何解决经济和社会的问题，虽然所知不多，但是指导思想非常明确。那就是，要实现推动社会繁荣的理想，必须赢得政权，之后，还得确保人民的支持，为此必须选出最有才干和负责任的人，构建一个廉洁和有效率的政府。
　　危机意识必不可少，李光耀时常提醒大家不要忘记新加坡在东南亚的特殊处境。新加坡的生存之道是，必须比本区域的其他国家更有条理、更有效率和更具竞争力。
　　李光耀认为：要建立优秀的政府，非有优秀人才不可，尤其是政府官员，必须由最能干的男女担任。不论政治体制有多好，差劲的领导仍会给人民带来伤害。主将无能，累死三军，同样，三军无能，也会累死主帅。新加坡最关键的成功因素，在于部长们能力高强，并拥有一群素质高的公务员做后盾。如果起用能力不足的人掌管一个部门，领导就必须不断地督促，协助检讨，扫除障碍，最后总还是达不到理想的目标。反之，只要选对了人，就犹如卸下了肩上的一副重担。把部门交托给能人掌管之后，领导只需清楚阐明目标，指定完成目标的时限，对方自有办法如期完成任务。
　　四、人才评估
　　李光耀即便在退位之后，也从来不吝赞美的言辞，给他所有的下属，包括他的接班人吴作栋等。当然，这种褒奖不是随便给的，如果表扬太多就会显得没有价值。这些褒奖既是一种领导的艺术，也是人才评估得出的最终结论。
　　贤才的标准，必须兼具无畏的勇气，有毅力有决心，有献身的精神、崇高的品格和过人的才能，使人们愿意追随他，为之效力。能力和才干容易衡量，确定一个人的人格，比确定才干和能力更重要，也更困难。
　　1970年，美国宇宙飞船阿波罗13号在离地球将近30万英里的太空发生故障，紧张的场面一幕幕上演。太空船里的三个人，任何一个工作失误，都足以使三个人就此在宇宙中永久漂浮，成为太空浪子。在整个紧张的过程中，他们始终保持冷静和镇定，临危不乱，一步步紧跟着地面指挥部的指示行事，把生命全然托付给指挥部的人员。这个案例，反映了美国国家航空和航天局在地面就失重、孤立的环境所展开的心理和其他方式的测验，效果卓著。受此启发，李光耀聘请一位心理学家和一位精神病学家，为新加坡政府的未来候选人进行类似的测验，通过某些心理测验，确定候选人的人格、智商、个人背景和价值观。测试结果不一定是决定性的，但是至少有助于淘汰明显不适当的人选，它也比只通过两个小时的面试进行揣测的原始方式来得有效。
　　值得一提的是，壳牌的人才评估系统认为人才的核心素质由三种要素组合而成：分析力、想像力和务实感。三种素质兼具，就构成一个人的主要特质，壳牌把它称为一个人的“直升机素质”，既能从宏观的角度鸟瞰事情和问题，又能确认关键细节，调整焦距对症下药。壳牌负责人事的部门有一组专业评估人员，共同按“直升机素质”给能力不相上下的执行级人员准确排名，并卓有成效。
　　李光耀推荐具备部长潜质的人选担任政务部长，接受考验。除了“直升机素质”之外，他们也必须具备政治的敏感以及同基层领袖融洽相处的个性。具备这些额外素质的人后来成为内阁部长，甚至成为新一任总理。
　　要判断一个人能不能成为合格的接班人，其实相当不容易，人才耗损率相当高。纵有再多的心理测验，组织终究难以准确无误地评估候选人的人格、情绪和动机。要取得成功，候选人、他的伴侣和家庭，都必须做出重大牺牲，并准备以空杯心态，在随后的工作和学习中做出重大改变。
　　最后，请允许我引用李光耀的一段原话来结束本文：
未来充满希望，也充满变数。工业社会正在让位给知识社会，必须加倍努力，使自己成为知识世界的一员。过去新加坡取得了成功，但并不表示今后也会一帆风顺。不过，只要坚持那些使我们进步的基本原则，失败的可能性便大大减少。这些原则包括：通过分享成果维系社会和谐、人人机会均等、唯才是用。
高层管理者最容易犯的9大错误
　　1、老板的格局决定企业格局。一些老板谨慎有余,魄力不足,瞻前顾后，作坊思维;一些老板崇尚完美主义，且疑心较重，只信自己,凡事亲理亲为，然而精力有限，缺乏应有的循序渐进、系统持久性与包容性、宽容性，完全违背了企业必须靠团队实力方能成功的理念;一些老板小有成就后则开始私欲膨胀，狂妄自大，本位主义，不听良言，独断专行，企业越大，心胸越狭隘;
　　2、用人失察，调和性差。企业高层没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届;尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟;双方分手后人走茶凉、反目成仇的现象不少;
　　3、用人理念错误，盲目追求心理平衡。现今服务业职场中真正具备良好行业理念知识基础、丰富经验以及良好职业道德操守的复合型优秀人才其实并不是很多，太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将;然而不少企业老板对从业人员的整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人员，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了 “只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬;
　　4、霸权主义。一流的高层管理者只做三件事：识人、用人、赏罚分明。然而很多企业高层善长“一把抓”、善搞“一言堂”，官僚作风严重，玩弄权术权威，服务型管理氛围被独裁取代，崇尚绝对服从，否则“顺昌逆亡”;
　　5、“刷牙之后讲文明”。企业高层自主意识形态与行为随意性较大者大有人在，以个人好恶与脾气禀性影响整个经营管理走向的不在少数;“只准周官放火，百姓不得点灯”的现象也常出现在这类人群中。
　　6、家族企业瓶颈无法突破。企业内部特权人员众多，人情化大于规范化，企业内部体制的破坏者常常首先出现于这类具有特殊身份关系的人群,他们并不能主动自觉的以身作则遵守企业宪法，很多企业“一颗老鼠屎坏一锅汤”的无奈尴尬情形屡屡出现，老板对此危害心知肚明，职业经理人无法突破人际障碍，然而最终形成了人情大于人性的独特人情性“企业文化”，导致企业发展所需的真正人才无端流失或无法引进;
　　7、将“折腾”进行到底。企业愿景战略一箩筐，一日三变，今日一出，明日一招，后日巅覆;同时企业内部参政人员多，声音且多且杂，在企业日常运作中好指手画脚，破坏经营管理游戏规则，同时嘴上总挂着一幅“我为企业在着想”的口号却常出现好心办“坏”事者，导致员工无所适从，极大影响了企业内部氛围与整体运作效率;
　　8、缺乏整体统筹，易因小失大。企业处于改革调整阶段或者经营不稳定阶段，无论经营还是管理方面都具有时好时坏波动性，但一些企业高层常在此时期按已规范化的稳定型企业标准来要求各类工作达标率，特别是人事工作、员工工作纪律表现、服务质量等方面;更有甚者会出现“生意不好整柜台” 的现象。这就很容易使整体战略与工作计划被打乱，常出现现代版的“变法”夭折现象。
　　9、过于追求差异化与特色经营。大部分企业高层谋划甚至急于将企业打造成独具特色，独一无二，此心态常趋使其吸百家之长，众家精华，将考察、模仿、借鉴、改革调整纳入常态化，然而最终却把自身企业搞成了“四不象”;同时太多职业经理人过于在老板员工面前表现自己的独特理念与能力水平，急于短平快。

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