职位分析研讨材料-PPT课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,职位分析研讨材料,深圳市百思特企业管理咨询有限公司,1,目录,引言,什么是职位分析,职位分析的内容与过程,旗丰职位分析工作计划,2,引言,3,职位分析在人力资源管理中的地位,职位分析 职位说明书,职责,权限,任职,资格,授权,体系,协作,关系,工作,流程,工作,条件,角色,定位,绩效,指标,公平、公正、公开,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,4,什么是职位分析,5,职位分析的界定,一种基础性的组织与人力资源管理的工具或活动；,输入：企业战略、组织运行模式、流程；,过程：对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、（绩效）衡量标准、工作权限、工作方式、（主要依据的）流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明；,输出：职位说明书或职位分析报告,通过职位分析过程需要明确的三个主要问题,6,职位分析中的常见误区,忽视分析过程本身的价值和贡献,忽视对分析过程的控制和管理,缺乏战略导向,不能适应组织的变革,缺乏对流程的衔接和磨合,职位分析框架和分析技术缺乏假设系统,职位分析的操作缺乏明确的目标导向,缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,忽视对工作职责间的内在逻辑联系的系统把握,忽视对工作职责与任职资格、绩效标准间关系的把握,7,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接,以现状为基础，强调职位对未来的适应,以工作为基础，强调人与工作的有机融合,以分析为基础，强调对职位间联系的系统把握,以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,8,职位分析的系统模型,职位描述：,工作概要,职责任务,绩效指标,组织图表,任职资格：,知识,技能,胜任能力要求,行为标准,参与者：,专家,管理者,员工,方法论：,问卷、访谈,SMEs,会议,资料、文献,PAQ,、,FJA,人力资源范畴：,招聘录用,培训开发,薪酬与激励,绩效考核,企业管理范畴：,战略传递,权责明确,流程效率提升,职业化管理,9,同时基于战略、组织和流程的职位分析,对下级的管理责任,组织的期望与要求,流程下游环节的期望,流程上游环节的要求,职位现状,战略分解和落实的要求,10,职位分析相关概念（一）,工作要素（,Job Elements,）：工作中不能再继续分解的最小活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。,任务（,Task,）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，通常是对工作职责的进一步分解。,职责细分（,Duty,）：既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中,职责（,Responsibility,）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。,11,职位分析相关概念（二）,权限（,Authority,）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准,事项的权限”来进行表达。,任职资格（,Qualification,）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。,业绩标准（,Performance Standard,）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,职位（,Position,）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。,12,职位分析相关概念（三）,职务（,Job,）：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。,职级（,Class,）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。,职位簇（,Family,）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,13,职位分析的过程与内容,14,职位分析过程,工作的外部环境信息,与工作相关的信息,与任职者相关的信息,明确部门的职能战略,确定部门在企业经营中发挥的作用及扮演的角色,将流程中的职责落实到具体部门,根据部门职能与职责进行职位规划,根据业务战略、职能战略、流程确立职位目标、权责与任务,根据流程确定职位关系、绩效标准,根据职位描述确定任职资格,工作标识,工作概要,工作职责,组织图,工作权限,履行程序,工作资源,职责的量化信息,业绩标准,工作条件,压力因素,工作特点与领域,任职资格,15,信息收集的内容,工作的外部环境信息,行业：行业标杆、客户、供应商、主要竞争对手,企业：愿景、目标、战略、经营计划、业务和管理流程、组织结构、产品、服务、技术、资源,部门：定位、职能、职责、编制,与工作相关的信息,工作内容：工作职责、任务、主要活动、考核标准、关键时间、沟通网络、工作成果,工作特征：贡献与过失损害、管理幅度、风险、独立性、创新性、工作时间、工作场所,与任职者相关的信息,任职资格：教育程度、专业知识、工作经验、技能、能力倾向、个性特征、职业倾向、动机、内驱力,人际关系：内部人际关系、外部人际关系,16,信息收集的来源和方法,信息来源,行业或产业的职位标杆或标准,企业内在的组织层面的信息与期望（包括文献）,工作的执行者，及其管理者和人力资源部门,外部客户或第三方专家,常用方法,观察法：最适合操作类职位的信息收集,访谈法：使用最广泛，对中高层管理职位进行信息收集尤其有效,问卷法：使用广泛，但效果受问卷设计的影响,工作日志法：不宜作信息收集的主导方法,主题专家会议法（,SMEs,）：使用广泛且非常有效的方法,职位分析问卷法（,PAQ,）：,管理人员职位描述问卷法（,MPDQ,）：,功能性职位分析法（,FJA,）：,17,部门职能职责定位,部门是实现战略、计划、职责从企业向个人传递和过渡的组织单元,部门的价值和贡献，表现为部门内所有职位的价值和贡献的集合；同样，部门的职能和职责，表现为部门内所有职位的职能和职责的集合,18,职位分析的主要内容,19,职位描述的内容,分类,内容项目,项目内涵,应用目标,核心内容,职位标识,工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等,职位概要,关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述,工作职责,该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任,工作关系,该职位在组织中的位置,选择性内容,履行程序,对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。,绩效考核、上岗引导,工作权限,该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。,组织优化、职位评价,职责的量化信息,职责的评价性和描述性量化信息,职位评价、绩效考核,工作资源,该职位能够直接控制的资源的数量和质量,管理人员的职位评价、上岗引导,业绩标准,对如何衡量每项职责的完成情况的规定,职位评价、绩效考核,工作压力因素,职位对任职者造成的工作压力,职位评价,工作环境,职位存在的物理环境,职位评价,20,职位标识,职位基本信息,职位名称,职位代码,所在部门,直接上级的职位名称,工作地点,现任任职者的姓名,该职位的职位等级,该职位的薪点范围,职位分析基本信息,职位分析的时间,职位分析说明书的有效期,职位分析人员名称或代码,21,职位概要,即职位目标（或意义），用简洁和明确的一句话来表述职位存在的价值和理由。,可以通过战略分解，有企业目标确定部门目标，进而确定部门中每个职位的目标。,常用写法：工作依据工作行动工作对象工作目的。,一个销售经理的职位概要：,根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现,范例,22,工作职责（一）,特征（或梳理原则）,完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。,成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。,稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。,独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。,系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,23,工作职责（二）,梳理方法,基于战略的职责分解,职位目标,-,成果领域,-,职责目标,-,行动,基于流程的职责分解,理清该职位与其它职位之间的职责边界，并界定该职位在各项职责上扮演的角色,书写方法,（工作依据）行动或角色具体对象职责目标,尽量避免模糊的动词（如管理、领导等）或数量词（如许多、一些等）,尽量避免专业化术语或冷僻术语，否则应予以解释,排序：重要性从高到低；时间花费比例从高到低；流程逻辑从前到后；从过程型到总结型,24,工作职责（三）,表达目标的常用词,正向目标：确保、保证、促进、提高、提升、完善,反向目标：防止、避免、防范,支持目标：致使、作为、支持、供、利于、帮助、实现、控制,行动常用动词,计划、制度、方案、文件：,编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,信息、资料：,调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,某项工作：,主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,思考行为：,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划,直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释,上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定,管理行为：,达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督,专家行为：,分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价,下级行为：,检查、核对、收集、获得、提交、制作,25,工作关系,该职位在组织中的位置,通过组织图来体现,一般组织图：只有一个直线上级,特殊组织图：存在两个上级，行政上级直线标识，业务指导上级虚线标识,该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系,包括对象、频率,/,时限、内容、方式、工具等内容,360,度绩效考评的依据之一,晋升与轮岗,与职业发展通道匹配,26,履行程序,又称“职责细分”或“工作任务”，是对工作职责的进一部分解。工作职责解释做什么，履行程序解释怎么做。,主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。,基本职责,序号,职责,1,2,承办新员工招聘工作，制定、执行大中专毕业生接收计划,3,4,5,职责履行程序,序号,程序,1,2,对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试；,根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续。,汇总各控股子公司报送的大中专毕业生需求计划，编制公司系统大中专毕业生接收计划，提交给人事董事管理高级主管审核。计划批准后执行。,3,范例,27,人事权限,财务权限,重大业务权限,批准本部门新员工的录用；,批准本部门员工的,7,天以内的出差；,批准本部门员工,7,天以内的病假和,3,天以内的事假；,批准本部门,3000,以内的差旅费、,1000,元以内的业务招待费、,2000,元以内的礼品费；,批准本部门,500,以内的办公用品购置费、,1000,元以内的设备租赁费、,30000,元以内的固定值产购置费；,批准,范围以内的图纸变更；,批准,材料质量检查；,工作权限,是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。,实践中往往是基于企业的整体授权体系，抽取有用的，相关的内容，完成职位说明书的工作权限部分。,可对应企业授权体系分为人事权限、财务权限和重大业务权限。,书写方式,财务权限：批准,元以内,的,费用,人事权限：批准,类（或,级）以下员工的录用、考核、,升迁、出差、请假等；,业务权限：批准,（事项）,范例,28,工作资源,主要包括,人力资源：下属（分直接下属和间接下属）,财务资源：相关预算费用,物资资源：设备、仪器、工具等,其它：客户、代理商、供应商等,往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述,29,职责的量化信息,定量化信息必须建立在定性的职责描述的基础之上，且不能取代定性描述的作用,描述性数据,对职位的隶属度,是否执行,执行的频率,所花费的绝对时间,所花费的相对时间,评价性数据,职责或任务的重要性,职责或任务的复杂性,职责或任务的失误后果,职责或任务学习的难度,履行职责及考核要点,履 行 责 任,负责程度,占用时间,考 核 要 点,1,、文件起草的审核 按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关，并督促修改，以确保公文质量。,部分,15%,审核的及时性,公文的明确性,2,、,范例,描述性信息,30,业绩标准,业绩标准仅仅表示用于业绩评价的变量，而不是具体的指标（不同于,KPI,）,明确应该从哪些方面和角度去构建职位的考核指标体系,提取方法：正向业绩标准和反向业绩标准,业绩标准的筛选原则,关键性,可操作性,可控性,上级认可,履行职责及考核要点,履 行 责 任,负责程度,占用时间,考 核 要 点,1,、文件起草的审核 按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关，并督促修改，以确保公文质量。,部分,15%,审核的及时性,公文的明确性,2,、,范例,业绩,标准,31,工作压力因素,工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。,知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，对应的职位说明书中，往往不会包含这项内容。,主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。,维度,具体界定,选择,工作时间的波动性,定时制：,一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。,适度波动：,一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。,周期性：,在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。,出差时间的比重,经常出差，占总时间的,40,以上,出差较为频繁，占总时间的,2040,出差时间不多，占总时间的,1020,很少出差，占总时间的,610,偶尔出差，占总时间的,0,5,工作负荷,轻松：,工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。,正常：,大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。,满负荷：,工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。,超负荷：,完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象。,范例,32,工作环境,工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。,针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。,33,任职资格,分类,内容项目,项目内涵,特征,显性任职资格,教育程度,反映职位需要的理论水平,通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；,具有很高的准确性,工作经验,反映职位需要的实践水平,工作技能,反映职位要求的工具、技术和方法,培训要求,隐性任职资格,能力要求,任职者的能力要求,难以测量或者测量的准确性较低；,与工作绩效相关性更高,34,教育程度,方法一：教育年限（学历）专业,严格专业化的职位：财务、投资等,非严格专业化的职位：销售、行政等,应区分必备要求和理想要求,方法二：实际教育水平（同等学力）职业培训,也需经过正规测试方可获得同等学力证明,指具备相同的学术水平和学习能力,更强调知识结构,35,工作经验,两种量度,社会工作经验,司龄和公司内部职业生涯,司龄与社会工作经验的换算,挂钩职业发展通道,工作经验与教育程度的替代关系,管理经验,专业工作经验,相关专业工作经验,一般工作经验,社会工作经验的四个层次及包含关系,学历,工作年限,大专以下,大专,本科,硕士,博士,应届毕业生,1,年,3,年,5,年,7,年,9,年,11,年,11,年以上,学历与工作经验替代表,范例,36,工作技能,工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。,职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，通常在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能。,计算机技能,外语技能,公文处理技能,*,对于强调特殊技能的职位，,相关工作技能也应进行明,确规定,技能模块,主要项目要求或等级,选择,外语,1,）不需要,2,）国家英语四级，简单读写,3,）国家英语六级，具备一定听说读写能力,4,）英语专业，能熟练用使用英语表达,计算机,办公软件,MIS,系统,专业软件,公文处理,仅需看懂一般公文。,熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求。,能抓住公文要点，并加以归纳整理。,具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。,范例,工作技能评定表,37,培训要求,入职或上岗培训要求,指从“新兵”到熟练者所必须经历的岗前培训时间和工作熟悉期。,主要指企业内部组织的，有明确针对性的培训内容。,包括传统的入职培训、企业内部实习、强化团队协作的拓展训练等形式。,专业人员晋升为管理者，和中层管理者晋升为高层管理者，均应进行相应的上岗培训。,人力资源开发为导向的培训需求,指任职者在任职期间必须保障的培训时间和必须参与的培训课程。,针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；,针对中层管理人员的管理技能培训；,针对中高层管理人员的经营管理理念培训,与企业的培训规划和培训体系挂钩,38,能力要求（一）,表达的是企业或组织对员工的能力或素质的要求或期望，应该能够体现出企业的价值观和核心竞争能力。通常使用能力模型（也称素质模型或胜任能力模型）来进行评估和引导。,因“企”而异，不可能存在完全统一的标准。,管理族、专业族和操作族的能力模型之间通常存在较大差异。,构建方式,修改成熟的能力模型，如,HAY,冰山模型和,GATB,模型,自主开发,39,能力要求（二）,维度,要素,知识与技能,（,Know,How,）,主动性,(Initiative),领导能力（,Team Leadership,）,指导他人（,Directing Others,）,人才培养（,Developing Others,）,建立政治联盟（,Political Coalition Building,）,企业家精神（,Entrepreneurship,）,建立关系,(Relationship Building),认知过程,（,Cognitive Processing,）,演绎思维（,Analytic Thinking,）,归纳思维（,Conceptual Thinking,）,试错能力（,Error Detection,）,战略思维（,Strategic Thinking,）,发现机会（,Opportunity Spotting,）,感知（,Perception,）,信息搜寻（,Information Seeking,）,人际理解（,Interpersonal Understanding,）,组织意识（,Organization Awareness,）,自我观念,（,Self-Concept,）,动机,（,Motivation,）,成就动机（,Achievement Motive,）,权力动机（,Power Motive,）,对秩序与质量的关注（,Concern for Order,quality,）,客户服务精神（,Customer Service,）,HAY,冰山模型的能力维度与要素,40,能力要求（三）,构建分层分类的能力模型,营销类,分析判断能力,心理承受力,公关能力,思维灵活性,自律能力,适应性,通用要素,业务能力、学习能力、创新能力、协调能力,沟通能力、进取心、责任心、团队合作,技术类,分析判断能力,心理承受力,主动性,信息检索能力,职能管理类,主动性,服从性,直线管理类,分析判断能力,心理承受力,计划能力,培养指导下属,监督控制,决策能力,组织能力,范例,（四）、能力与素质,素质或能力项目,等级,1,）业务能力：,掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。,1 2 3,4,5,2,）学习能力：,善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。,1 2,3,4 5,3,）创新能力：,在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。,1 2,3,4 5,4,）协调能力,：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。,1 2 3,4,5,5,）沟通能力：,通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。,1 2 3,4,5,范例,41,旗丰职位分析工作计划,42,工作计划,旗丰项目组成员必须亲自参与,43,资源安排,各部门必须确定一人为职位分析接口人,熟悉部门业务,在公司工作半年以上,HR,部门必须确定一人为职位分析师,具备一定的人力资源管理知识和经验,在公司工作半年以上,可暂时兼职,SMEs,会议参与人员,部门经理,部门职位分析接口人,各部门每个职位至少一人（在公司工作半年以上）,HR,经理,职位分析师,44,百思特愿通过自身不断的努力和进取，为客户的事业做出独特贡献，带给客户实实在在的收益！,百思特将咨询作为一种使命，,不断追踪、研究、掌握世界级标竿企业的最佳管理实践，,并与中国企业的管理实践完美结合，,为企业带来最大收益！,45,