职位分析PPT课件.pptx

2024/3/9 周六12024/3/9 周六22024/3/9 周六3出品出品单位：位：7栋223寝室寝室2024/3/9 周六4出品人：方洪建孟祥福谭振伍刘鹏朱正财刘川2024/3/9 周六5分析分析2024/3/9 周六6职位分析的含义：职位分析就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。职位分析又称岗位分析、工作分析。2024/3/9 周六7中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。2024/3/9 周六8（一）准备阶段1.确定工作分析目的。2.确定工作分析团队。3.确定团队成员分工。4.讨论确定需要工作分析的岗位。5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。2024/3/9 周六9（二）调查阶段1.确定工作分析方法。2.设计调查问卷。2024/3/9 周六10（三）分析阶段1.核对所得资料。2.提炼出所需要的材料和要素。2024/3/9 周六11（四）完成阶段1.草拟工作说明书。2.讨论验证工作说明书。3.修改定稿。2024/3/9 周六12职位分析的方法：一、观察法1直接观察法2阶段观察法3工作表演法2024/3/9 周六13二、问卷调查法1职位分析调查问卷PAQ2阀值特质分析方法TTA3职业分析问卷OAQ2024/3/9 周六14三、面谈法（采访法）四、其他方法1参与法也称职位实践法。2典型事件法3工作日志法4材料分析法5专家讨论法2024/3/9 周六15职位分析的内容位分析的内容1.基本信息2.设立岗位的目的3.工作职责和内容4.职位的组织结构图5.职位的权力与责任6.与工作关联的信息7.职位的任职资格8.职位的工作条件9.职位需使用的设备和工具10.劳动强度和工作饱满的程度11.工作特点12.职业发展的道路2024/3/9 周六16职位分析位分析需要注意的需要注意的问题：1、正确理解什么是职位分析2、职位设置应科学、合理3、职位职责应避免相互重叠，否则会造成工作中相互推诿，相互扯皮4、职位上、下、左、右关系需明确5、避免新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什么6、任职条件需合理，为人员招聘、岗位调配提供依据7、应该客观体现岗位价值8、客观体现出职位之间薪酬的差异体现内部公平。：2024/3/9 周六17职位分析失败原因总结：1、管理人员不够重视2、忽视职位分析3、没有使用职位说明书的意识和流程4、忽略动态管理5、人力资源人员指导作用偏弱2024/3/9 周六18案例案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。2024/3/9 周六19公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。2024/3/9 周六20面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。2024/3/9 周六21首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。2024/3/9 周六22据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准2024/3/9 周六23一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。2024/3/9 周六24人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。2024/3/9 周六25可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。2024/3/9 周六26最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。2024/3/9 周六27于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。2024/3/9 周六28那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?问题的提出1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？2024/3/9 周六29（一）（一）从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有三：一、一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与；二二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的”才是HR的主流想法，所以阻力很大。2024/3/9 周六30（二）大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。工作分析是否能够成功的关键：一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。2024/3/9 周六31（三）（三）岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。2024/3/9 周六322024/3/9 周六332024/3/9 周六342024/3/9 周六352024/3/9 周六362024/3/9 周六372024/3/9 周六382024/3/9 周六392024/3/9 周六40荣誉荣誉证书：方洪建孟祥福谭振伍刘鹏朱正财刘川掌声鼓励！掌声鼓励！谢谢观赏！2024/3/9 周六412024/3/9 周六42