职位分析-PPT课件.ppt

职业分析分析 任何企业的经营管理都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。职位分析的一般流程1、确定职位分析的目的、主体2、调查工作相关的背景信息3、运用职位分析技术收集工作相关信息4、整理和分析工作相关信息5、形成职位分析结果6、核对与应用职位分析结果 职位分析是建立在战略目标确定的基础上，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时根据战略目标分解，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好的进行职位分析。v不懂、没做不懂、没做职位分析；位分析；v职位位设置不科学不合理；置不科学不合理；v职位位职责相互重叠、所造成工作中相互推相互重叠、所造成工作中相互推诿、相互扯皮；相互扯皮；v职位上、下、左、右关系不明确；位上、下、左、右关系不明确；v新新员工到工到职后不知道做什么；后不知道做什么；在在职位分析方面存在的核心位分析方面存在的核心问题v缺乏任缺乏任职条件或不合理，不能条件或不合理，不能为招聘、招聘、岗位位调配提供依据；配提供依据；v不能客不能客观体体现岗位价位价值；v不能客不能客观体体现出出职位之位之间薪酬的差异，造薪酬的差异，造成内部不公平。成内部不公平。u人与人与职责相匹配相匹配u人与人与职位相匹配位相匹配u职责与与职位相匹配位相匹配什么是职位？v 是组织的最小单元v 职位是一组工作职责的有机集合v 反映了一个管理者如何开展其业务的思路v 动态的，而又是相对稳定的v 工作量饱满的职位分析位分析：一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也是人力资源管理的基础。职位分析在企业组织管理流程中位置 战略层面 运营层面明晰战略1、企业要做什么2、要在什么时候实现目标确定管控设计架构职位分析职位评估人岗匹配1、企业治理结构2、总分公司职责分工3、财务管控4、绩效管理1、部门设计2、职责分工3、客户响应4、绩效管理1、职位职责2、工作任务3、汇报关系4、任职资格5、绩效1、职等架构2、薪酬福利1、人才测评2、能力管理职位分析的现实管理意义明职责明确职位工作结果、责任与权限理清职位之间的汇报和协作关系优化职位分析，提高组织效率建通道以职位的性质、能力要求为依据，简历分层分类的职位序列通过提供序列层次和职位的对应，做实各类职业通道帮助员工理解和把握能力培养与职业发展的关系 辨价值基于明月的职位分析和职责，采用科学的评价工具，对各职位确定价值等级，为“以岗定新”，解决薪酬管理的内部公平性问题奠定坚实的基础定标准通过对职位分析有针对性的规范不同职位对任职能力及行为方式的不同要求引导员工提高职业职能，培养专业化的队伍职位分析人3、企业成功经验的积累4、行业优势的标杆1、企业战略要求部门定位及职责任职资格2、职位的功能要求任职资格标准设计的影响因素任任职职条件条件资格等格等级标准准（一）基本资格（二）行为（三）能力个人申请 主管推荐 申请审核 行为认证 技能测试知识考核 结果反馈评审 职位设置是指某一项工作按照“职能”、“职责”、“任务”的层次关系，对工作流程、权责利关系进行划分和整合，最终形成若干个相互联系的职位的过程职位应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线分析细化各模块、条线下的工作内容必要时进一步分解工作内容按照“动词-动词的宾语”的格式描述注重描述本团队或所能影响的那部分工作，避免描述太虚。不需要一步一步地具体描述如何完成工作，避免描述太琐碎需要描述的是“做什么”而不是“怎么做”部门职责分解（一）基本信息 包含这个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字；（二）职位的组织结构图 包括：职位的上级是谁 职位的名称是什么 跟他平行的是谁，他的下属哪些职位，有多少人，以他为中心把相关职位画出来；（三）设置目的 这个岗位为什么存在，如果不设立会有什么结果。（四）设置依据职责 职位职责是指职位通过一系列什么样的活动来实践组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在职位标识和职位摘要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。职位位职责包括如下内容包括如下内容：1、日常工作，包括那些经常性的、周期稳定的或常常发生的工作；2、上级分配任务的质量和数量；3、与组织内外人员的关系、包括建议、培训等等；4、对于经营记录、利润等的责任；5、与上级和下级的权责关系；6、所要使用的设备与及机器。职责分析的步分析的步骤：1、根据组织战略上的部门职能职责定位，确定该职位需要达到的目的；2、通过对职位目的的分解得到该职位的若干职责板块；3、确定关键职责板块必须达成的目标；4、确定达成职责目标的行动；5、形成初步的职责描述。注意事注意事项：1、职位职责的描述以动词开头描述清楚完成什么工作，在什么范围以及为什么完成，而不是叙述如何完成；2、职位职责应当表达出该职位所取得的所有关键成果；3、职位职责仅仅包含岗位最主要的，最常规的工作内容，而不包括临时的工作；4、注明完成的时间，应实现的工作结果，以便于任职者对工作要求的结果有清楚的认识，有利于对工作进行检查。可以从数量要求、质量要求、时间要求、成本要求等几个方面衡量；5、在职责和任务项目的排序中，按职位的职能任务完成先后顺序或职责任务的重要性进行排序可以确保职位描述更为系统化；6、避免采用模糊的数量词和管理学专业的冷僻术语。工作权限是指根据该职位的目标与职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。对职责的履行进行清楚的界定，有利于明确职责边界，防止在工作中产生相互推诿的现象。一、对象职责的承担程度 全部承担-部分承担-协助承担（1）制度/方案/计划/报告：用审批、审核、主持草拟/设计、分组草拟/设计、协助草拟/设计来区分界定。（2）业务活动：用主持、督导、组织执行、分担执行、协助执行来区分界定。二、工作权限所指向的对象1、财务权限：批准元以内的费用2、人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等。3、业务权限：批准（事项）绩效标准称为业绩标准或业绩变量，包括衡衡量要素和衡量量要素和衡量标准。准。衡量要素：对于每项职责应该从哪些方面来衡量它的完成情况。衡量标准：这些要素必须达到的最低要求。指标一般包括：销售额、市场占有率、工作完成的及时、事故率、客户投诉率等。工作关系：工作关系：1、该职位在组织中的位置（组织架构图表示）2、该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部间的共作联系。工作工作环境：境：经常性的工作场所的自然自然环境、安全境、安全环境境和社会和社会环境。境。此外工作环境还关注于工作本身或工作环境的特点给任职者带来的工工作作压力。力。职位分析的一般方法（一）观察法 职位分析人员通过员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法1、直接观察法 直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职位。2、阶段观察法 有些工作具有较长的周期性，为了完整地观察到员工的所有工作，就必须分阶段进行观察。3、工作表演法 对于工作周期和突发性事件较多的工作比较适合。在使用观察法的时候，职位分析人员应事先准备好，随时准备进行记录，以便分析。有些工作行为要有代表性，并尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰。（二）问卷调查法 职位分析人员抽象要拟定一套切实可行、丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。（比如软件设计人员、行政经理等）。问卷法比观察法更便于统计和分析。问卷一定要设计得完整、科学、合理。（三）面谈法 通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题的提纲，一般在面谈时能按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求，要能控制谈话的局面还要准确的记录。（四）日记法 由员工本人自行进行的一种职位分析法，事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。注意的是要随时填写。为保证填写的真实性和有效性以10分钟、15分钟为一个周期填写。职位位说明明书的的编写写职位说明书就是对有关职位职责、职位活动、工作权限和工作对人身安全危害程度等职位特性方面信息进行描述，以及规定职位对从业人员的品质、特点、技能和工作背景或经历等方面要求的书面文件，（一）职位描述 职位标识、职位摘要、职位职责、工作权限、工作关系、工作环境。（二）任职规范 教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等。职位说明书编写的原则（一）准确清楚（二）具体完备（三）普遍性（四）结果文件的核对（五）简明逻辑（六）规范性（七）动态管理职位说明书只是针对岗位的，强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。编写都是以动词+目的，分类+分层，从上到下进行梳理。部门经理主管员工科技型的公司职位说明书以协作、合作v职位关系明确，位关系明确，职责、权限及工作依据明确，限及工作依据明确，为工作提供有效指工作提供有效指导；v每个每个职位都建立具体、明确的任位都建立具体、明确的任职条件，条件，为人人员招聘、招聘、调配、配、选拔、培养提供依据；拔、培养提供依据；v每个每个职位都有完整、明确的位都有完整、明确的说明明书；v检查与与评估估职位位设置的合理性；置的合理性；v使每个使每个职位都履行独立位都履行独立职能。能。职位分析能位分析能给企企业带来的收益来的收益THE END!