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QC小组活动基础知识培训授课提纲
第一部分
一、QC小组概念
（一）定义
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的各种问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
上述定义包含了以下四点内容：
1、人员：什么人可以参加QC小组。企业的全体职工，包括企业的高层管理人员、一般的管理者、技术人员、工人和服务人员。
2、选题：范围非常广泛，主要围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。
3、目的：在无形成果方面是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性。在有形成果方面是改进质量，降低消耗，提高经济效益。
4、理论方法：强调运用质量管理的理论方法，突出其科学性。
（二）QC小组的性质和特点
性质：
1、它是由群众自愿成立，并由上级质量管理部门批准的群众组织；
2、它不担负具体的生产任务，只进行质量改进工作；
3、它的组建灵活性很大，可以是长期的，也可以是为攻关而临时组建的；可以同工种组建，也可以跨工种车间组建；可以单独由某一类人员组建，也可以各类人员联合组建；
4、它与行政班组有很大差别，行政班组是自上而下建立的，是基层的行政组织；行政班组必须完成上级下达的各项生产经营任务和技术经济指标；行政班组的日常活动，通常是在本班组进行的；
5、QC小组与传统的技术革新小组也不同。技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关，而QC小组的选题比技术的攻关要广泛得多。
特点：即所谓的四性，内容包括：
1、明显的自主性：实行自主管理、自我学习、互相启发、共同提高。
2、广泛的群众性：通过群策群力，发挥小组群体优势。
3、高度的民主性：主要指活动中充分发扬民主，各抒已见，集思广益。
4、严密的科学性：活动中遵循科学的方法和程序，QC小组活动涉及的管理技术主要有三个方面；
(1)、遵循PDCA循环；
(2)、以事实为依据，用数据说话；
(3)、应用统计方法.
（三）QC小组的宗旨和作用
1、QC小组的宗旨，即QC小组活动的目的和意义，可概括为三点；
（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；
（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益；
（3）建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。
日本企业普遍开展的“5S”活动，是加强现场管理，创造良好的环境的重要内容和有效方法，值得我们借鉴。
这五个日语罗马字拼音，均以S为字头，具体包括：
整顿：把需要的和不需要的分开，并把后者处理掉。
整理：根据使用频度放置物品，以便能准确及时取出。
清扫：经常清扫、检查、去除现场的脏物、垃圾、污点。
清洁：保持环境卫生，使企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态。
素养：加强修养，美化身心，做到心灵美，行为美。
2、QC小组活动的作用
开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用：
（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
（2）有利于预防质量问题和改进质量；
（3）有利于实现全员参与管理；
（4）有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；
（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；
（7）有利于提高顾客的满意程度。
（四）当前深入开展QC小组活动的重要意义
1、形势发展的需要
（1）我国已加入WTO。企业将面临更加严峻的经营环境，市场对质量内涵的要求也随之拓展和深化。面对日益激烈的市场竞争，提高质量已成为提高市场竞争力的关键所在。
（2）与贯标工作相结合。贯标是以建立、完善质量管理体系为目标，QC小组活动则是持续不断地进行质量的改进。两者并不矛盾，应该很好结合起来，这样将有助于企业整体水平的提高和人员素质的提升。
（3）与各项质量评奖相结构。现在，全国和地区的优质工程奖、质量管理奖等都把优秀QC小组活动成果作为评奖内容或参考条件。
2、QC小组活动的重要作用，已被20多年的实践所证明
（1）QC小组活动能为企业的发展注入新的活力
首先是，能为企业解决实际困难，提高质量，提高企业的市场竞争力。其次，QC小组活动能与合理化建议相结合，与技术攻关相结合，解决企业生产经营活动中的各种难点和关键点。
（2）QC小组活动，能为职工发挥主人翁精神创造有利条件
通过活动，能调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造充满生气与活力的工作环境，使职工内在的智慧和创造力得到开拓、迸发，进而化为企业活力的源泉。
（3）QC小组活动，能够成为提高企业整体素质的载体
a、通过开展活动，能提高职工的质量意识和技术能力，增长才干，增强岗位竞争的能力。
b、通过活动，可以提高基层班组的管理水平。小组活动与班组建设相结合，特别是开展现场型小组活动，可以达到既出成果又出人才的目的。
c、通过活动，可以创建文明舒畅的工作环境，改善现场管理，促进职工素质，积极性、创造性的进一步提高。
二、QC小组的组建和注册登记
（一）组建原则
QC小组的组建原则是：
1、自愿参加，自由组合；
2、灵活多样，不拘一格；
3、实事求是，联系实际；
4、自上而下，上下结合。
（二）课题类型
1、问题解决型课题包括：
（1）现场型课题；
（2）攻关型课题；
（3）管理型课题；
（4）服务型课题。
2、创新型课题
定义：QC小组成员运用新的思维方式和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。
产生：
（1）企业在面对经营环境严峻，市场竞争激烈的情况下，必须加速开发新产品，开拓新业务，创造有魅力的质量，以满足市场需求，提高企业竞争力。
（2）为科研人员、设计开发人员、技术人员、营销人员与管理人员提供了开展QC小组活动可选择的课题类型。
有关两类型课题的主要区别以及活动开展中存在的问题，后面将单独进行论述。
（三）组建程序和注册登记
1、QC小组组建程序，通常有以下三种情况。
（1）自下而上的组建程序。适用于那些同一工程项目、同一班组或同一科室的部份成员组成的现场型、服务型和管理型QC小组。其课题选择、课题名称和组长人选，都由大家共同商定。
（2）自上而下的组建程序
由企业主管部门提出企业开展QC小组活动的设想方案，然后与各分公司、项目部等部门的领导协商，达成共识后组建起来的小组。这种组建程序较普遍地被“三结合”进行技术攻关的QC小组所采用。
（3）上下结合的组建程序
它通常是由主管部门推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。
2、QC小组的注册登记
（1）QC小组的注册登记，一般每年进行一次，以便确认该小组是否存在，并便于日后的管理和指导帮助。
注册登记工作由企业质量管理的主管部门负责，包括发放登记表，统一编号和资料的保管。
（2）QC小组活动课题的注册登记，是在选定课题、开展活动之前进行。如果原有活动课题尚未结束，则不能注册新课题，在小组注册登记时说明情况即可。
（四）小组成员的构成和要求
QC小组的成员一般以5—11人为宜，主要包括组长和组员。
1、对QC小组组员的要求，主要是：
（1）根据小组活动计划，按时参加活动，充分发挥自己的聪明才智和特长；
（2）按时完成小组分配的各项任务；
（3）应成为企业不断改进的积极分子和中间力量，积极主动发现身边可以改进的问题，积极提出各种合理化建议。
2、对QC小组组长的要求，主要是下面三点：
（1）做推行全面质量管理的热心人，爱岗敬业、事业心较强；
（2）业务知识丰富，无论是技术水平，操作技能，专业知识和思维能力方面，都具有较高的水平；
（3）具有较强的组织能力，善于团结周围的同志，发挥集体的智慧，并有一定的组织活动能力。
三、QC小组的活动程序——PDCA循环
PDCA循环又称戴明循环，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，已经在质量管理中得到广泛应用。
PDCA循环示意图见图1

PDCA循环的典型模式是“四个阶段”、“十个步骤”。PDCA是四个英文字母的字头，分别代表四个阶段，其含义是：
P（plan） 计划
D（Do） 执行，实施
C（check） 检查
A（Action） 总结、处理
下面，详细介绍四个阶段的具体工作内容。
P阶段（计划阶段）
（一）选择课题
1．应遵循的原则
（1）选题要小而实，避免大而笼统
小课题符合小、实、活、新的原则。小课题内容比较单一，涉及面小，目标具体，符合力所能及、实事求是的原则。
小课题短小精干，目标单一，针对性强，大部分对策措施都能由小组成员来完成，能充分调动小组成员的创造性、积极性。
小课题活动周期短，容易取得成果，能更好地鼓舞小组成员的士气。
（2）选题要先易后难，避免久攻不克
易出成果，可以鼓舞士气，容易解决一些实际问题，比较快见到效益。
（3）选题要具体明确，避免空调模糊
选题具体明确，可使小组成员统一认识，目标明确，容易攻克。模糊不清，空洞无物，组员认识不统一，难于取得成果。
所谓具体，就是要直接明确需要解决什么问题。如“降低×××消耗，提高××成品一次合格率”，“提高×××质量”等。
另外，课题名称不要太长，不要穿靴带帽，不要把解决办法和最后结果都写进去，如“运用QC方法，解决……”
（4）选题要有依据，注意来源
课题来源下面将作叙述，主要是：要解决实际问题，和企业的生产、工作关系密切，或急需解决的问题。
（5）选题理由要充分
要说清楚选此课题的目的和必要性，例如上级的方针目标，对本部门的要求，实现这一要求的症结，存在的差距等。
2、课题来源
一般有三个方面，即
（1）指令性课题：上级主管部门作为一项限期完成的任务，以指令形式下达。如技术攻关课题，推广新技术、新工艺、新材料等。
（2）指导性课题：由企业质量管理部门根据企业中心工作推荐的课题，由QC小组根据自身条件选择合适的课题开展活动。这是一种上下结合选择课题的方式。
（3）自选课题：由QC小组成员自己去寻找和选择的课题，对一个企业来说，在生产工作上，需要改进的课题是很多的，只要发动群众，开动脑筋，找到一个合适的课题是不会有困难的。
3、自选课题应该考虑的问题
（1）围绕企业方针目标在本部门落实的关键点来选题
落实企业方针目标的项目和内容比较广泛，包括：提高质量、降低消耗、增收节支、提高经济效益、推广新技术、开发新产品、减少质量安全事故、创建文明单位等。本部门落实中出现的关键点都属于选题的内容。
（2）围绕生产工作现场存在的关键问题和薄弱环节选题
一般是从工程项目上，从自己身边去找课题。从管理上、技术上、效率上、质量上、环境及文明生产多方面去考虑。
从以往质量损失的统计中，与同行业的对比中去发现和确定。
（3）围绕用户（下道工序是上道工序的用户）意见去选题
从用户意见中去选择课题，按用户的意见改进和提高本岗位、本工序的工作质量，能更好地为用户服务，保证生产经营活动的正常进行。
（二）现状调查
1、目的：一是要把握问题的现状；
二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提出依据。
2、应注意的三个问题
（1）用数据说话
现状调查中必须认真、全面和客观地收集数据，这是QC小组活动的一个基本要求。收集数据时应注意以下三点；
a、注意数据的客观性。调查情况要做到真实可靠，数据的来源要有依据，不能主观臆断，不带个人偏见。
b、注意数据的可比性。数据要有可比性，否则，课题完成后，不能作为说明对策有效性的证据。
c、收集数据的时间性。调查起止时间，至少有一端和活动开始时间衔接。由于情况会随时间的变化而变化，所以，要收集最近时间段的数据，才能反映现状。
（2）认真整理、分析数据
调查取得的数据，要采用分层法进行整理、分析，以便找出影响质量的问题。
（3）收集数据需到现场
不仅要收集工程档案中已有记录的数据，还应该到施工现场去观察、测量和跟踪，以直接掌握第一手资料，摸请问题的实质。
3、画排列图，找出主要质量问题
（1）排列图的定义
排列图又称帕累托图，它是建立在意大利经济学家帕累托原理基础上的一种分析用图，其形式如图2。
其定义是：把影响质量而需要改进的项目，从最重要到次要的顺序排列起来，从中找出“关键的少数”，忽略“次要的多数”，以求用最少的投入获得最大的质量改进效果。
A、混凝土裂缝，渗水

B、地脚螺栓偏差

C、截面尺寸超差

D、混凝土表面不平整

E、麻面、蜂窝

F、其它

图2 混凝土外观质量缺陷排列图

（2）排列图的作法
排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成，其基本形式如图2。
作图的一般步骤是：
a、根据统计分析表画出横坐标，按频数大小顺序列出项目，频数较小的项目可合并为“其它”项；
b、画出左、右两个纵坐标。左纵坐标表示频数，右纵坐标表示累计百分比。左标尺上频数总和N的位置，与右标尺100%的位置，应保持同一高度；
c、根据每个项目的频数画出矩形；
d、根据每个项目的累计频率确定曲线点，画出帕累托曲线；
e、对排列图进行分析，确定质量改进的“关键的少数项”。一般认为，累计频率在80%以内的项目属于A类因素，是主要的质量问题。
（3）画排列图注意事项
a、不能把排列图和因果图的不同任务混淆，排列图的任务是找出主要质量问题，因果图是针对主要质量问题去分析产生问题的原因，先后不能颠倒。
b、排列图的分项不能过多（一般5-6项），否则图面会显得过长。对频数较小，比较次要的项目，可合并为“其它”项，排在最后一项，其频数则为各合并项目频数的总和。
c、对排列图要进行分析，通常把问题分为三类：
累计百分比在0-80%左右的因素称为A类因素，是要找的主要问题；（当然，频数偏小的项目，虽在A区，也不一定是主要问题）
累计频率在80%—90%左右的项目是B类因素，属次要问题；
累计频率在90%—100%的项目是C类因素，属一般问题。
d、主要项目以1—2项为宜，否则就失去了找主要问题的意义。
当I．直方块高低相差很少，找不到关键少数时，则应重新考虑数据的分类或分层。
II．如第一项与第二项同属A区，但相差较大（例如第1项的频率已超过60%），可以只把第1项作为主要问题。
III．如第二项与目标完成关系密切，则仍需把它列为主要问题。
e、画图一定要规范
标注要全，各直方块之间及左右两侧均不得留空档；纵横坐标比例要恰当（一般为7:10），频数总和N的位置与累计频率中的100%应齐平。
（三）设定目标
1、目的
一是明确通过这次小组活动，要把问题解决到什么程度；
二是为检验活动效果提供依据。
2、设定目标的时间
除指令性课题外，一般都要求在现状调查后设定目标。
只有通过现状调查，设定的目标值才有依据。
选择课题后就设定目标，然后再作调查，从程序上看是不符合要求的。
3、设定目标的要求
（1）设定目标必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也不要小课题大目标。
（2）目标数目不宜太多。一般以设定一个为宜，最多不超过两个。目标数定得过多，使目标过于分散，试图通过一个课题来解决多个质量问题，也是难于实现的。
（3）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是经过努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数据作为设定目标的依据。
为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的是证明设定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。
（4）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定量目标，或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量目标。
（四）分析原因
1、目的
是找出产生质量问题的原因。它是在找出主要质量问题后，针对问题进行的。
2、分析原因应注意的5个问题
（1）要针对所存在的质量问题进行分析。不能又把课题拿来再总的分析一次，这样就犯了逻辑性的错误。
（2）要正确恰当地应用统计方法
活动过程中，可根据存在问题的情况以及对工具方法的熟悉、掌握程度来选用。选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正确表达，解决问题便可以。
原因分析常用的统计方法有因果图、系统图、关联图等，后面我们要分别加以叙述。
（3）分析原因要全面
通常是按“5MIE”六大因素去寻找原因，但也不要生搬硬套。
要从各个方面，各种角度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。
（4）分析原因要彻底
要通过反复思考，一层一层分析下去，分析到可直接采取措施，能有效解决存在的质量问题为止。
（5）要充分发挥QC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见
3、因果图及其应用
（1）定义 因果图也称石川图、鱼刺图、特性要因图等。它是一种分析因果关系的图表，用于表示质量特性的波动与其潜在原因的关系，从而找出质量问题的原因。
（2）因果图的作法
因果图的一般形式如图3所示。

图3 因果图的一般形式
因果图的作图步骤如下：
a、根据小组活动的目的，明确因果图的结果，即通过排列图找出的主要质量问题；
b、对导致结果的可能原因进行分类，称之为原因类别，一般是从5MIE入手；
c、根据因果图的一般形式，画出因果图的主干和分枝；
d、召开“诸葛亮”会，利用“头脑风暴法”对产生质量的原因进行层层分析，其层次直到便于制定对策和具有可操作性为止，一般是2-3层；
e、因果图只能用于单一目的分析，即一个主要质量问题画一张图；
f、对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，以确认主要原因。
4、系统图及其应用
（1）定义
系统图也称树图、是一种单目标展开的某一问题各要素间逻辑关系的图。
在质量管理中，可以利用系统图把某个质量问题分解成若干个组成要素，以显示出问题与要素，要素与要素之间的逻辑关系，从而明确问题的重点和解决问题的关键。
（2）系统图的形式
系统图是一种单目标的、层层展开的树枝状图，一般由主题、要素类别、要素和各级子要素组成。
系统图的形式分为两种，向下展开的称为宝塔型，如图4所示
图4 宝塔型系统图
另一种是侧向展开的，称侧向型系统图，如图5所示

图5 侧向型系统图
系统图可用于质量方针、目标和责任制的展开，也可以象因果图、关联图一样，用来进行原因分析，其作图步骤也基本相同。

5、关联图及其应用
（1）定义
关联图也称关系图。它是解决因素间相互关联，因素与问题间关系复杂的原因与结果或者目的与手段间的关系的图示技术。
（2）关联图的基本类型
a、中央集中型关联图：把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列在其周围，如图6所示。
b、单侧汇集型关联图：把要分析的问题放在右（或左）侧，把与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列，如图7所示。
（3）绘图要点
a、首先要确定需分析的问题，用粗线方框圈起，图上箭头只进不出。
b、召开“诸葛亮”会，应用“头脑风暴法”分析问题，找出“因素”。
c、边记录，边绘制，反复修改。
d、用箭头表示原因与结果的关系，箭头指向是：原因→结果。
e、深入分析，直至找出末端原因。末端原因应是可以直接采取对策的原因，其识别标志是：箭头只出不进。
（五）确定主要原因
1、目的
抓住主要矛盾，把那些确实影响质量的重要原因找出来，以便有针对性地制订对策，采取具体措施，把其产生的影响消除掉。
2、要因确认的步骤
（1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的方法进行确认，找出原因。
（2）把不可抗拒的原因排除掉。指的是小组乃至企业都无法采取对策的因素，如“拉闸停电”等。
（3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选。要以客观事实为依据，用数据说话。
3、要因确认的方法
（1）现场测试测量
主要是进行符合性检验，将取得的结果与标准进行比较。
例如，涉及机具的精度，材料的质量等，均可到现场抽取一定的实物进行测试，以取得结果。
（2）现场验证
有的末端原因，不能通过直接测量、测试得到，而要到生产现场去做一些试验，取得数据来证明其确实是要因。
（3）调查、分析
深入生产现场，向第一线操作工人，工程技术人员和管理人员进行调查、分析，取得资料和数据。
4、编制要因确认表
对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表 见表1

要因确认表
表1
序号
末端因素
验证方法
验证情况
负责人
验证时间
结论
1
钢绞线
不合格
现场调查
钢绞线进场按要求已进行复试，各种指标合格
刘新民
2005.8.5
非要因
2
测量方法
不准确
现场调查
张拉钢绞线时，千斤顶活塞外伸和回缩等数据测量有误差
崔 兵
2005.8.5
要 因

（六）制订对策
1、具体步骤
（1）提出对策。运用头脑几暴法展开思维，小组成员根据要因，根据各自掌握的知识、实践经验以及有关信息，从各个角度提出各种对策方案，提出对策时应把握两个原则：
a、与主要原因相对应的原则。有针对性地针对要因提出相应对策。
b、从多角度提出对策的原则。理清对策思路，从多角度提出各种对策方案。
（2）确定对策
对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价，从而确定选用有效的对策。
分析评价的内容包括：
a、有效性：分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生问题的主要原因。
b、可行性：对策必须是可行的。例如，难度很大，自身不能实施的，就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的问题，违犯国家法律、法规的，也不能采用。
c、经济性：要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多资金，则要权衡后再确定。
d、时间性：对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。
2．5WIH原则
（1）要按5WIH的原则来制定对策表。对策表的格式如表2所示
序号
主要原因
（项目）
对策
（what）
目标
Why
措施
How
地点
Where
时间When
负责人
Who

（2）5WIH的含义是：
What（对策）——做什么，针对主要原因制订的对策，是一个方案；
Why（目标）——采取对策后要达到的目标；
Where（地点）——在哪里做，明确具体的实施地点；
When（时间）——明确时间要求，规定具体的完成时间；
Who（负责人）——谁负责做，责任落实到人；
How（措施）——怎样做，即实现对策的具体做法；
（3）对策表中，前面4项排序是固定的，不能随意变动。
要因、对策、目标、措施四项，位置不能变，后面一项回答前面一项。
D阶段（实施阶段）
（七）实施对策
对策制订完毕后，便要严格按措施计划表执行。
怎样实施对策，应注意些什么问题。
1、要按照“对策表”的要求逐一实施，必须做到一个对策、一个对策地实施，以显示其针对性和逻辑性。
2、实施活动要群策群力，体现全员参加的原则。
3、实施中如遇到困难，且确实无法克服时，经全组讨论后可以修改对策。
4、实施过程要认真做好记录，内容包括每条对策的实施时间，活动地点，参加人员，采取的具体措施，遇到的困难及克服的办法等，以便为整理成果报告提供依据。
5、每条对策实施完成后，要立即确定结果，评价实施效果。为此，要收集改进后的数据，与对策表中应达到的“目标”进行比较，明确对策的有效性。
C阶段（效果检查阶段）
（八）效果检查
1、效果对比
效果检查的目的，是为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。
效果检查的方法，主要是对比的方法。
（1）与对策实施前的状况进行对比。以明确改进措施的有效性。
根据现状调查时的情况，对比可分别采用：
a、简单列表，把对策前后的数据进行对比；
b、画排列图进行对比（需重新收集数据）。
（2）与小组设定的目标进行对比
a、用柱状图进行效果对比
b、用折线图进行效果对比
c、用直方图和过程能力指数进行对比
（3）必要时，效果检查还要进行相关方面的检查
便如，在生产、安全、成本、管理等相关方面进行检查，看会不会产生副作用，以便采取措施进行补救。
（4）效果检查结果的处理
1）检查结果效果显著，令人满意。小组活动可进入A阶段。
2）结果未达到目标要求，则应往回检查和分析（见课程P156图7-4），这就是C阶段的一个小PDCA循环。
达不到目标要求，通常是由下列原因造成的：
a、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题；
b、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的末端因素；
c、要因确认不客观、不准确。
2、计算经济效益
（1）QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益，建筑企业的巩固期一般在3-6个月左右。
（2）计算经济效益要计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为：
实际效益=产生的效益—投入的费用
3、社会效益的确认
有的QC小组，其解决的课题是改善环境、文明苑工、为顾客服务、诚信等方面的内容，未必能产生多大的经济效益，但是会产生较好的社会效益。
由于其对提高人的素质，进一步推进精神文明建设，推进社会进步起到了积极的作用，所以，对这些成果，也要给予肯定和确认。
A阶段（总结处理阶段）
（九）制订巩固措施
1、标准化工作
为了巩固已取得的成果，并防止问题再发生，必须制定巩固措施，也就是：把已被实践证明了的有效措施，纳入有关标准。
这里说的标准是广义的标准，它可以是技术标准、施工工法、管理制度；可以是施工图纸、施工方案、工艺文件，可以是作业指导书等。
2、上报、审批
制订的标准或形成的文件，必须按照企业的有关规定，向企业的主管部门申报，由这些部门认可、批准后执行。
3、现场检查、确认
小组成员要在巩固期及其以后的时间内，经常到现场进行跟踪检查，以确认新标准是否已被正确执行。另外，要及时收集相关数据，以确认取得的成果真正得到巩固，效果良好。
（十）总结和下一步打算
1、总结成绩，找出差距
活动结束后，小组应进行认真总结。回顾活动的全过程，成功的经验和不足之处。
对成功的经验要加以肯定，这样有利于今后更好地开展活动；对不足之处，也要进行原因分析，吸取经验教训，以提高解决问题的能力，使得今后在活动中少走弯路。
一般说来，总结可以从下面三方面进行。
（1）专业技术方面：小组通过实践，不但学习了质量管理和QC小组活动的科学方法，在专业技术上也会有所提高，包括：施工工艺改进、科技改关、技术创新，以及应用新材料、新技术、新设备等专业技术问题。
（2）管理技术方面：内容包括是否按照科学的PDCA程序进行活动，一环紧扣一环，且有很好的逻辑性；是否能以客观的事实——数据作为证据，且具有科学性；工具运用方面是否运用恰当，正确无误。
2、总结无形成果
小组综合素质方面，可通过自我评价，明确自身的进步，看到还需在哪些方面进一步努力。评价可以从以下几方面进行：
（1）质量意识是否得到了提高；
（2）问题意识，改进意识方面是否得到提高；
（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；
（4）QC方法的应用，统计技术与方法的应用水平是否有所提高；
（5）团队精神是否树立和增强；
（6）工作的干劲和热情是否高涨；
（7）开拓创新精神是否增强等。
小组进行综合素质的评价，可以使用评价表并绘成简单的雷达图或柱状图，评价应该实事求是，评分要切合实际，压得过低或提高过大都是不恰当的。
3、今后努力方向
QC小组在完成总结后，就可以作出下一步打算，提出新的课题和目标。
小组要发动全组成员，根据小组的具体情况，广泛讨论和提出问题。
例如：结合新的工程项目特点、施工难点和施工现场存在的问题选择新课题。也可以围绕采用新的施工工艺、新材料应用等方面选题。

四、QC小组成果报告的编写和评审
（一）编写成果报告的基本要求
QC小组成员，经过PDCA循环活动，完成了课题的改进，达到了预期的目标。为了发表和交流小组活动成果，提高小组成员科学总结活动成果的能力，就应该认真进行总结，整理出一份完整的书面报告。
整理、总结成果报告，要求做到：
1、以活动记录为基础，严格按活动程序进行总结；
2、文字精炼，重点突出，详略得当；
3、条理清楚，简明扼要，逻辑性强（上下衔接，前后呼应）；
4、多插附一些图表、数据；
5、尽量不用专业技术性太强的名词术语；
6、内容真实可靠，有据可查，各种证明材料齐全。
（二）成果报告的具体内容
1、工程概况
2、小组简介
3、选题理由
4、现状调查
5、确定目标值及可行性论证
6、原因分析
7、制订对策
8、实施对策
9、效果检查
10、巩固措施
11、总结及今后打算
（三）QC小组活动成果的评审
1、评审的目的
肯定成绩，总结经验，指出不足，不断提高QC小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地持续开展下去。
2、评审的基本要求
（1）有利于调动积极性。保护和鼓励他们的积极性，避免挫伤他们的积极性。
（2）有利于提高QC小组活动水平，除认真负责地指出缺点和不足外，还要热情地帮助他们。
（3）有利于交流和互相启发。对小组成果进行评审，对交流能起到引导作用，即对别的小组也能得到启发和帮助。
3、评审原则
（1）从大处着眼，找主要问题。重点仍然是管理技术的三个方面。
（2）要客观并有依据，依照事物的本来面目考察，不带偏见。
（3）避免在专业技术上钻牛角尖。专业技术各不相同，主要由企业去把关。
（4）不要单纯以经济效益为依据，评选优秀QC小组。
不仅要看经济效益，也要看社会的效益；
不仅要重视有形成果，也要重视无形成果；
不仅要鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。
4、现场评审
现场评审又叫活动评价，主要评价QC小组开展活动的真实性。评审的主要内容是：QC小组的组织，活动情况与活动记录，活动成果及成果的维持与巩固，以及QC小组教育等，详见“QC小组活动成果现场评审表”。
5、发表评审
发表评审，又叫成果评价，主要是评价QC小组活动成果的水平。
主要内容是：评价QC小组的选题、原因分析、工具运用、对策与实施、实施效果、成果发表的水平等。
由于两大类型的活动程序不同，评审的重点各异，因此评审时可分别采用“问题解决型QC小组活动成果发表评审表”和“创新型QC小组活动成果发表评审表”。
五、关于“创新型”课题
（一）定义
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。
（二）“创新型”课题与“问题解决型”课题的主要区别
1、立意不同。“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。因此，选题在立意上突破常规、追新求变的，应选择“创新型”；选题在提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的，则应选择“问题解决型”。
2、过程不同。
“创新型”课题是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点。而“问题解决型”则必须对现状数据（信息）进行收集调查，并加以分析清楚。
3、结果不同。
“创新型”课题从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。
而“问题解决型”课题只是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。
4、工具方法应用上有较大差异。
“创新型”课题运用更多的是“非数据分析工具”（情理型），如头脑风暴法，亲和图、系统图、PDPC法、正交试验法等。
“问题解决型”则以“数据分析工具”为主，“非数据分析工具”为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图。
（三）“创新型”课题QC小组活动存在的主要问题
1、选题不对
将“创新型”QC小组课题与“问题解决型”ＱＣ小组课题相混淆，把“降低某产品不合格率”、“提高某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题。
［错误例］
解决大跨度双层空心板施工难题；
低压反应水冷凝器管板内孔焊接；
提高钢筋直螺纹接头合格率。
［正确例］
智能计数器的研制；
新型电梯井筒模的研制。
２、活动程序有误
“创新型”课题和“问题解决型”课题出发点不一样，因此活动程序完全不同。
（１）“创新型”课题的活动程序是四个阶段，八个步骤，少了“现状调查”、“原因分析”和“要因确认”三步，增加了“提出各种方案并确定最佳方案”。
（２）原来采用过的“提出问题，进行课题突破口的选择”程序以及“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”等程序，今后一律不再使用，而以“提出各种方案并确定最佳方案”代替。
3、目标设定不量化，且太多
目标设定不直接，没有量化值，且目标设定太多，这样，不便检查课题活动的实效。
4、方案选择不彻底
有的小组，仅对总体方案进行综合评价，方案选择不彻底，评价的主观性强。
分解方案缺少数据，又不做分析对比。有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行，这都是不妥当的。
5、方案选择缺少数据，多数为主观判断
在方案选择中，采用评价打分法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再作决定。
确定最佳方案所存在的问题
（1）提出方案太少，只有一次选择比较机会。
小组没有更广泛的拓宽思路，不能从多角度，多方位提出不同的方案，以进行对比选择。
（2）方案的对比性差，只是为了比较而比较。
（3）虽然提出两个方案，但明显可用的方案只有一个，另一方案本身就不属创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。
（4）没有将总体方案进行分解。
（5）没有对重点，难点分方案的选择进行实验对比。
（6）方案对比评价中较少运用统计技术。
6、对策表制订不正确
没有对确定的最佳方案的分解步骤逐一制定对策，对策制定也比较笼统、不具体。主要问题是：
（1）没有按分解方案逐一制定对策；
（2）没有针对对策逐项制定目标；
（3）措施没有针对具体对策展开。
7、实施过程描述不正确。
未按对策表进行逐项措施的实施，也未检查各项措施目标完成情况。
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