EPC工程总承包讲稿PPT课件.ppt

EPC工程工程总总承包承包项项目管理目管理1 EPC工程工程总总承包承包项项目管理目管理 1 项项目管理概述目管理概述 2 项项目启目启动动 3 项项目策划（目策划（项项目初始目初始阶阶段的工作）段的工作）4 EPC工程工程总总承包承包实实施施阶阶段的若干段的若干问题问题 5 赢赢得得值值原理的原理的应应用及其它用及其它 2 1 项项目管理概述目管理概述 1.1 项项目定目定义义 美国美国 PMI 对项对项目的定目的定义义:项项目是目是为为完成某一独完成某一独 特的特的产产品或服品或服务务所做的一次性努力。所做的一次性努力。*项项目是一个目是一个过过程。程。建建设设一座工厂的一座工厂的过过程是一个程是一个项项目；目；工厂本身不是一个工厂本身不是一个项项目。目。*项项目可以是完成一个目可以是完成一个产产品品（例如建成一座工厂）（例如建成一座工厂）；项项目也可以是一目也可以是一项项服服务务（例如（例如组织组织一届奥运会）一届奥运会）。*项项目是一个目是一个临时临时性性的任务。项项目有明确的开始目有明确的开始时间时间和明确的和明确的 结结束束时间时间，任，任务务 完成完成项项目就不再目就不再 存在。存在。*项项目所完成的目所完成的产产品或服品或服务务是独特的。是独特的。任何任何项项目的目的产产品都品都 各不相同；生各不相同；生产产完全相同完全相同产产品的任品的任务务（如一条生（如一条生产电视产电视机或汽机或汽车车 的生的生产线产线）不能称）不能称为项为项目。目。*项项目是一次性的和非重复性的。目是一次性的和非重复性的。任何任何项项目都不能完全重复。目都不能完全重复。3 1.2 项项目的基本特性目的基本特性 （1）项项目的相目的相对对性。性。项项目相目相对对于确定的主体而存在。同一个工程，于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的不同的管理主体构成不同的项项目；目；业业主的工作构成主的工作构成业业主的主的 一个一个项项目，承包商的工作构成承包商的一个目，承包商的工作构成承包商的一个项项目等。目等。（2）项项目的目的临时临时性。性。项项目完成，目完成，项项目不复存在，目不复存在，项项目目组组随即解散。随即解散。（3）项项目的目目的目标标性。性。项项目都有确定的目目都有确定的目标标，如，如进进度、成本度、成本、效益等。、效益等。（4）项项目的目的约约束性。束性。项项目都有一定的目都有一定的约约束条件，如束条件，如资资源、源、环环境等。境等。（5）项项目的一次性。目的一次性。项项目是目是渐进渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项项目的系目的系统统性和整体性。性和整体性。项项目是系目是系统统工程，是有序和工程，是有序和连续连续的。的。（7）项项目的相目的相对对独立性。独立性。在一个在一个组织组织内，内，项项目运行要求相目运行要求相对对独立。独立。（8）项项目的生命周期性。目的生命周期性。项项目有生命周期，即起始、目有生命周期，即起始、过过程和程和终结终结。（9）项项目的多目的多变变性。性。外部条件及外部条件及阶阶段段结结果的不确定性和多果的不确定性和多变变，使，使项项目目 具有多具有多变变性（区性（区别别于一条汽于一条汽车车生生产线产线）。）。（10）项项目的相目的相对对重要性。重要性。项项目不是常目不是常规规任任务务，要求，要求组织组织重点保重点保证证。4 1.3 两两类项类项目目过过程程 任何任何项项目有两目有两类项类项目目过过程：程：（1）创创造造项项目目产产品的品的过过程程（EPC），亦可称，亦可称产产品品实现过实现过程。程。1）此此类过类过程，程，项项目目产产品不同，品不同，过过程也不同，例如工程程也不同，例如工程项项目、目、软软件开件开发项发项目、医目、医药药开开发项发项目，它目，它们创们创造造项项目目产产品的品的 过过程各不相同。程各不相同。2）此此类过类过程，具体程，具体描述描述（设计设计）和）和创创造造（设备设备制造和建筑、制造和建筑、安装）安装）项项目目产产品。品。3）此此类过类过程，关注程，关注产产品品功能、特性功能、特性和和量量质质。（2）项项目管理目管理过过程程（PEC）。1）此此类过类过程，程，对对大多数大多数项项目都适用，都有相同的管理目都适用，都有相同的管理过过程。程。2）此此类过类过程，程，描述描述（计计划）和划）和组织组织（管理和控制）（管理和控制）项项目的目的 各各项项工作。工作。3）此此类过类过程，关注程，关注项项目的目的效率效率和和效益。效益。讨论讨论：我国我国现现状：状：1）把）把创创造造项项目目产产品品过过程混同程混同为项为项目管理目管理过过程。程。2）重）重视视生生产过产过程，忽程，忽视视管理管理过过程。程。3）结结果是效率和效益差。（果是效率和效益差。（“调调概率概率”达达43%）5 工程工程项项目两目两类项类项目目过过程的程的对应对应关系：关系：(1)创创造造项项目目产产品的品的过过程程（产产品品实现过实现过程）程）立立项过项过程程 F（可研、批准）（可研、批准）设计过设计过程程 E（文件、（文件、图纸图纸）采采购过购过程程 P（设备设备、材料制造供、材料制造供应应）施工施工过过程程 C（建筑、安装）（建筑、安装）试试运行运行过过程程 T（考核（考核验验收）收）（2）项项目管理目管理过过程程（对产对产品品实现过实现过程程进进行管理）行管理）实实施施过过程程 E（Execution)（组织实组织实施、施、绩绩效）效）策划策划过过程程 P（Planning)控制控制过过程程 C（Controlling)收尾收尾过程程(策划、策划、计划）划）（偏差、（偏差、纠正）正）（检验、接收）、接收）启启动过程程（招（招标、委托）、委托）6 1.4 项项目管理的主要内容目管理的主要内容 PMBOK把把项项目管理的主要内容目管理的主要内容归纳为归纳为九个方面九个方面 39 个子个子过过程。程。项项目管理目管理项项目目综综合管理合管理项项目范目范围围管理管理项项目目进进度管理度管理项项目目费费用管理用管理项项目目质质量管理量管理项项目人力目人力资资源管理源管理项项目信息管理目信息管理项项目目风险风险管理管理项项目采目采购购管理管理项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划实实施施项项目目综综合合变变更控制更控制项项目启目启动动项项目范目范围围策划策划项项目范目范围围定定义义项项目范目范围验证围验证项项目范目范围变围变更控制更控制项项目活目活动动定定义义项项目活目活动动排序排序项项目活目活动动周期估算周期估算项项目目进进度度计计划划编编制制项项目目进进度控制度控制项项目目资资源策划源策划项项目目费费用估算用估算项项目目费费用用预预算算项项目目费费用控制用控制项项目目质质量策划量策划项项目目质质量保量保证证项项目目质质量控制量控制项项目目组织组织策划策划项项目目职员获职员获得得项项目目团队团队开开发发项项目信息沟通策划目信息沟通策划项项目目资资料分配和料分配和传递传递项项目效目效绩报绩报告告项项目信息管理收尾目信息管理收尾项项目目风险风险管理管理计计划划项项目目风险识别风险识别项项目目风险风险定性分析定性分析项项目目风险风险定量分析定量分析项项目目风险应对计风险应对计划划项项目目风险监风险监控控项项目采目采购购策划策划项项目采目采购购文件文件编编制制项项目采目采购购招招标标项项目采目采购评标购评标定定标标项项目合同管理目合同管理项项目合同收尾目合同收尾7 2 项项目启目启动动 2.1 项项目目报报价管理价管理 2.2 签订项签订项目合同目合同 2.3 任命任命项项目目经经理理 2.4 组组建建项项目目组组（部）（部）8 2.1 任命任命项项目目经经理理 （1）工程）工程总总承包承包项项目启目启动动包括任命包括任命项项目目经经理。理。（2）项项目目经经理人理人选选由公司由公司项项目管理部推荐，公司主管目管理部推荐，公司主管 经经理批准，人力理批准，人力资资源部源部办办理手理手续续。（3）项项目目经经理理应应具具备备相相应应的的资质资质（建造（建造师师、注册工程、注册工程 师师）及公司）及公司规规定的任定的任职职条件。条件。（4）项项目目经经理理经经公司法人代表授公司法人代表授权权，代表公司履行合，代表公司履行合 同。同。（5）公司）公司应对项应对项目目经经理下达理下达项项目管理目目管理目标责标责任任书书。（6）项项目目经经理有理有权权按按规规定程序使用公司的相关定程序使用公司的相关资资源。源。9 2.2 组组建建项项目目组组（部）（部）（1）工程）工程总总承包承包项项目启目启动动包括包括组组建建项项目目组组（部）。（部）。（2）项项目目组组由由项项目目经经理理负责组负责组建。建。（3）项项目目组组成成员员由各由各专业专业部部门门派出。派出。（4）必要）必要时应对项时应对项目目组组成成员进员进行个人能力行个人能力评评价价 和整体能力和整体能力评评价。价。（5）有的）有的业业主可能要求主可能要求对项对项目目组组成成员进员进行考核。行考核。（6）EPC工程工程总总承包承包项项目目项项目目组组主要如下成主要如下成员员 如下：如下：1）项项目目经经理；理；8）财务经财务经理；理；2）项项目控制目控制经经理；理；9）安全工程）安全工程师师；3）设计经设计经理；理；10）进进度控制工程度控制工程师师；4）采）采购经购经理；理；11）费费用控制工程用控制工程师师；5）施工）施工经经理；理；12）合同管理工程）合同管理工程师师；6）开）开车经车经理；理；13）IT 工程工程师师；7）质质量量经经理；理；14）项项目秘目秘书书等。等。10 3 项项目策划目策划 3.1 项项目策划目策划过过程的主要内容程的主要内容 EPC工程工程总总承包承包项项目策划目策划过过程包括下列程包括下列 21个子个子过过程：程：（1）项项目范目范围围策划。策划。形成形成项项目范目范围说围说明和明和项项目范目范围围管理管理 计计划。划。（2）项项目范目范围围定定义义。对项对项目范目范围进围进行分解，形成行分解，形成WBS。（3）项项目活目活动动定定义义。列出列出项项目活目活动动一一览览表。表。（4）项项目活目活动动排序。排序。确定确定项项目活目活动动之之间间的的逻辑逻辑依依赖赖关系。关系。（5）项项目活目活动历时动历时估算。估算。估算每估算每项项活活动动的工作的工作时间时间（周期）。（周期）。（6）项项目目进进度度计计划划编编制。制。根据（根据（3）（4）（5）编编制制进进度度 计计划。划。（7）项项目目风险风险管理管理计计划划编编制。制。制定如何管理制定如何管理项项目目风险风险。（8）项项目目资资源策划。源策划。确定确定项项目活目活动动所需人、所需人、设备设备和材料及和材料及 其数量。其数量。（9）项项目成本估算。目成本估算。估算完成估算完成项项目所需的成本。目所需的成本。（10）项项目成本目成本预预算。算。把把项项目估算按目估算按WBS分解和按分解和按进进度分配。度分配。（接下（接下页页）11 3.1 项项目策划目策划过过程的主要内容（程的主要内容（续续）（11）项项目目计计划划编编制。制。汇总项汇总项目各方面的目各方面的计计划，划，编编制成制成连连 贯贯一致的一致的计计划。划。（12）项项目目质质量量计计划划编编制。制。确定确定项项目目质质量量标标准及达到准及达到标标准准 的方法。的方法。（13）项项目目组织组织策划。策划。确定确定项项目目组织组织、职责职责、报报告关系。告关系。（14）项项目人力目人力资资源策划。源策划。如何如何获获得得项项目所需人力目所需人力资资源。源。（15）项项目信息沟通目信息沟通计计划划编编制。制。确定确定项项目干系人的信息和目干系人的信息和 沟通需求。沟通需求。（16）项项目目风险识别风险识别。识别识别可能影响可能影响项项目目结结果的各种果的各种风险风险。（17）项项目目风险风险定性分析。定性分析。定性地排列定性地排列风险对项风险对项目目目目标标的的 影响程度。影响程度。（18）项项目目风险风险定量分析。定量分析。测测量量风险发风险发生的概率和生的概率和净值净值。（19）项项目目风险应对计风险应对计划划编编制。制。制定一旦制定一旦风险发风险发生的生的应对应对 步步骤骤和方法。和方法。（20）项项目采目采购计购计划划编编制。制。确定采确定采购购品种、数量和品种、数量和时间时间。（21）项项目目询询价价计计划划编编制。制。编编制制询询价文件和确定价文件和确定询询价厂商。价厂商。12 3.2 项项目策划目策划过过程的重要性程的重要性 （1）项项目策划成功，目策划成功，项项目不一定成功；目不一定成功；项项目策划失目策划失败败 项项目必然失目必然失败败。（2）项项目策划体目策划体现现工程公司、工程公司、项项目目经经理和理和项项目目组组的的经经 验验和水平。和水平。（3）项项目策划目策划对项对项目目进进度、造价、度、造价、质质量、安全的影响量、安全的影响 力最大，最能力最大，最能创创造价造价值值和效益。和效益。（4）树树立按立按计计划划实实施效果最好的施效果最好的观观点。点。（5）项项目目计计划是划是项项目管理的基准，目管理的基准，FIDIC 规规定打乱定打乱计计 划可以索划可以索赔赔。（6）不）不经过经过策划就策划就进进入入实实施，盲目性大，失施，盲目性大，失败败机率高。机率高。（7）观观念上一定要重念上一定要重视视策划策划过过程。程。（8）项项目策划目策划过过程程应应正式正式纳纳入入项项目管理程序。目管理程序。讨论讨论：为为什么外国工程公司什么外国工程公司项项目目实实施的成功率高？施的成功率高？13 3.4 项项目初始目初始阶阶段的工作段的工作 3.4.1 研究合同文件研究合同文件 3.4.2 建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径 3.4.3 召开与用召开与用户户的开工会的开工会议议 3.4.4 确定确定项项目工作分解目工作分解结结构，建立构，建立项项目目记帐编码记帐编码 3.4.5 确定确定项项目目组织组织机构和机构和项项目目组组成成员员 3.4.6 编编制制项项目目计计划划 3.4.7 召开召开项项目开工会目开工会议议 3.4.8 发发表表项项目目协调协调程序程序 3.4.9 编编制初期控制估算制初期控制估算 3.4.10 发发表表项项目目设计设计数据数据 3.4.11 开展工开展工艺设计艺设计 3.4.12 发发表初步表初步项项目目总进总进度度计计划划 3.4.13 编编制制设计计设计计划划 3.4.14 编编制采制采购计购计划划 3.4.15 编编制施工制施工计计划划 3.4.16 编编制开制开车计车计划划 3.4.17 编编制制项项目目质质量量计计划划 3.4.18 编编制制项项目目财务计财务计划划14 项项目初始目初始阶阶段的工作程序段的工作程序 讨论讨论：1）项项目初始目初始阶阶段的工作主要是段的工作主要是项项目策划工作。目策划工作。2）项项目策划不目策划不仅仅仅仅上述上述 18 项项工作。工作。研究合同文件研究合同文件建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径召开与用召开与用户户的开工会的开工会议议编编制制项项目目计计划划确定确定项项目工作分解目工作分解结结构构建立建立项项目目记帐编码记帐编码确定确定项项目目组织组织机构机构和和项项目目组组成成员员召开召开项项目开工会目开工会议议发发表表项项目目协调协调程序程序发发表表项项目目设计设计数据数据开展工开展工艺设计艺设计发发表初步表初步项项目目总进总进度表度表编编制初期控制估算制初期控制估算设计计设计计划划采采购计购计划划施工施工计计划划开开车计车计划划质质量量计计划划财务计财务计划划15 3.4.1 研究合同文件研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底）合同文件的交接和交底应纳应纳入入项项目管理程序。目管理程序。（2）研究合同文件是）研究合同文件是项项目目经经理接受任命之后的理接受任命之后的 第一第一项项重要工作。重要工作。（3）要求）要求项项目目组组全体成全体成员员都熟悉合同，包括都熟悉合同，包括业业主主 要求、要求、设计规设计规定等。定等。（4）项项目管理的全部目管理的全部过过程就是程就是执执行合同的行合同的过过程。程。不能出不能出现现了了纠纷纠纷才去找合同。才去找合同。（5）项项目部目部应应保留一套完整的合同文件。保留一套完整的合同文件。16 3.4.2 建立与用建立与用户户的的联络联络途径途径 （1）杜）杜绝绝承包商与用承包商与用户户/业业主的多主的多头联络头联络。（2）双方的代表）双方的代表应应是是业业主代表和主代表和项项目目经经理。理。（3）多个）多个办办公地点的公地点的项项目目应应明确明确联络联络途径。途径。（4）联络联络途径途径应应以文件形式通知以文件形式通知对对方：方：联联系人姓名和系人姓名和职务职务。通信地址及通信地址及邮编邮编。电话电话。传传真。真。电电子信箱。子信箱。多个多个办办公地点（若有）的上述内容。公地点（若有）的上述内容。讨论讨论：1）项项目文件目文件发发往往对对方的方的单单位或位或领导对领导对不不对对？2）工作）工作联联系通系通过对过对方方领导对领导对不不对对？17 3.4.3 召开与用召开与用户户的开工会的开工会议议 （1）国）国际际上称上称为为“开球会开球会”（KICK OFF MEETING），），在合同生效后在合同生效后 34 周内召开。周内召开。（2）解决解决项项目开工前合同双方必目开工前合同双方必须协须协商一致的重要商一致的重要 问题问题（由（由项项目目经经理理组织组织准准备备会会议议提提纲纲）。）。（3）会）会议议的主要内容有：的主要内容有：设计设计基基础资础资料、主机料、主机选选型、型、总总平面平面图图、界区接口条件、界区接口条件、备备品品备备件、初步件、初步协协 调调程序等。程序等。（4）开工会开工会议应议应形成会形成会议纪议纪要，并作要，并作为为合同文件的合同文件的 组组成部分。成部分。讨论讨论：1）不召开与用）不召开与用户户的开工会的开工会议议，将会影响，将会影响项项目的目的顺顺利利进进行。行。2）应应把把这这次会次会议纳议纳入入项项目管理程序。目管理程序。18 3.4.4 确定确定项项目工作分解目工作分解结结构，构，建立建立项项目目记帐编码记帐编码 （1）项项目工作分解目工作分解结结构（构（Work Breakdown Structure-WBS）是是对项对项目的范目的范围围和工作，自上而下的有和工作，自上而下的有规则规则的分解；是的分解；是项项 目管理的有效工具；是目管理的有效工具；是项项目目费费用用/进进度度综综合控制的基合控制的基础础。（2）WBS 之内的工作和之内的工作和费费用属于本用属于本项项目，目，WBS之外的工作和之外的工作和 费费用不属于本用不属于本项项目。目。（3）记帐编码记帐编码是是对对各各级级 WBS 确定唯一的代确定唯一的代码码和和编码编码。用于。用于费费用、用、进进度度计计划，划，实际实际消耗的消耗的记录记录，实现计实现计算机管理。算机管理。（4）项项目工作分解必目工作分解必须须在在项项目一开始由目一开始由项项目目经经理理亲亲自自组织组织做。做。讨论讨论：1）WBS是是项项目范目范围围管理的有效工具，国管理的有效工具，国际际上普遍采用。上普遍采用。2）项项目范目范围围的粗放管理，必然引起混乱和的粗放管理，必然引起混乱和错误错误。19 3.4.5 确定确定项项目目组织组织机构和机构和项项目目组组成成员员 （1）项项目目组织组织机构根据合同范机构根据合同范围围和和项项目目WBS确定。确定。（2）EPC项项目目组组的基本成的基本成员员包括：包括：项项目目经经理、理、项项 目控制目控制经经理、理、质质量量经经理、理、设计经设计经理、采理、采购经购经理、施理、施 工工经经理、开理、开车经车经理、理、进进度度计计划工程划工程师师、费费用控制工用控制工 程程师师、项项目秘目秘书书。项项目目组组成成员员通常通常应应集中集中办办公。公。（3）按矩）按矩阵阵管理原管理原则则，项项目目组组成成员员由由项项目目经经理提理提 出，出，经经 协协商，商，由由职职能和能和专业专业部室派出；如部室派出；如 果果发发生矛盾，由公司主管生矛盾，由公司主管经经理理协调协调。（3）重要）重要项项目目应对项应对项目目组组成成员进员进行个人能力行个人能力评评价价 和整体能力和整体能力评评价，确保价，确保项项目成功。目成功。讨论讨论：项项目目组组成成员员，大，大项项目是目是专职专职的，小的，小项项目可兼目可兼职职。20 3.4.6 编编制制项项目目计计划划 （1）项项目管理目管理计计划（划（PMP）1）是公司内部文件，不向）是公司内部文件，不向业业主主发发表。表。2）可包含公司的内部信息（复用）可包含公司的内部信息（复用设计设计、利、利润润等）。等）。3）由）由项项目目经经理理亲亲自自编编制（向公司制（向公司经经理理报报告告执执行本行本项项目的主目的主张张 和建和建议议）。）。4）经经公司主管公司主管经经理批准后，据以理批准后，据以编编制制项项目目实实施施计计划。划。（2）项项目目实实施施计计划（划（PEP）1）是）是项项目目实实施的指施的指导导性文件。性文件。2）由）由项项目目经经理理组织组织编编制。制。3）应报业应报业主主审查审查确确认认（有利于共同和（有利于共同和协调执协调执行）。行）。4）做到完整、）做到完整、详细详细、合理、可行。、合理、可行。讨论讨论：1）发发达国家重达国家重视编视编制制项项目目计计划，划，经验经验和水平首先体和水平首先体现现在在计计划上。划上。2）项项目目实实施施“按按计计划划进进行最好行最好”的的观观念，念，项项目成功率高。目成功率高。3）把）把编编制制项项目目计计划（策划工作）划（策划工作）纳纳入入项项目管理程序。目管理程序。21 3.4.7 召开召开项项目开工会目开工会议议 （1）项项目开工会目开工会议议是工程公司内部的会是工程公司内部的会议议，在，在 合同生效后合同生效后 45 周内召开。周内召开。（2）项项目目经经理主持，有关部理主持，有关部门门代表及代表及专业负责专业负责人人 以上全体以上全体项项目目组组成成员员参加。参加。（3）项项目开工会目开工会议议的主要内容：的主要内容：1）正式宣布成立）正式宣布成立项项目目组织组织。2）宣布开工日期。）宣布开工日期。3）发发表表项项目目实实施施计计划。划。4）公司主管）公司主管经经理宣布理宣布项项目管理目目管理目标责标责任任书书。讨论讨论：1）不宜用开工）不宜用开工报报告代替告代替 项项目目实实施施计计划。划。2）开工日）开工日应应在合同生效后在合同生效后42天内，是工期天内，是工期计计算的起点。算的起点。22 3.4.8 发发表表项项目目协调协调程序程序 （1）项项目目协调协调程序是程序是项项目初始目初始阶阶段形成的重要文件。段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与）其作用是使承包商与业业主及其他有关方有序和主及其他有关方有序和 有效地有效地协调协调工作工作,并得到并得到业业主的充分合作。主的充分合作。（3）项项目目协调协调程序的主要内容包括：程序的主要内容包括：1）业业主代表和承包商代表；主代表和承包商代表；2）联络联络渠道；渠道；3）文件交付；）文件交付；4）文件）文件审审核批准；核批准；5）变变更程序；更程序；6）报报告制度；告制度；7）业业主主检验检验；8）重要会）重要会议议；9）现场现场管理；管理；10）考核）考核验验收等。收等。讨论讨论：1）项项目目协调协调程序是否必程序是否必须单须单独独编编制？制？2）印尼年）印尼年产产15万吨万吨纯纯碱碱项项目目协调协调程序程序编编制的制的经验经验。23 3.4.9 发发表表项项目目设计设计数据数据 （1）项项目目设计设计数据根据数据根据项项目基目基础资础资料料编编制。制。（2）项项目目设计设计数据数据经业经业主代表主代表审查审查确确认认后正式后正式发发表。表。（3）项项目目设计设计数据的数据的变变更属重大更属重大变变更，按更，按变变更程更程 序序办办理。理。（4）因）因业业主原因造成主原因造成项项目目设计设计数据数据变变更，更，导导致致进进 度拖延和度拖延和费费用增加，承包商有用增加，承包商有权权要求工期和要求工期和 费费用的索用的索赔赔。讨论讨论：1）原料）原料规规格：乙格：乙烯烯裂解原料原用大裂解原料原用大庆庆油，后改油，后改为为中中东东 油，属油，属设计设计数据重大数据重大变变更。更。2）地）地质资质资料：地耐力数据料：地耐力数据变变更，属更，属设计设计数据重大数据重大变变更。更。24 3.4.10 开展工开展工艺设计艺设计 （1）工）工艺设计艺设计的作用是把的作用是把专专利商提供的技利商提供的技术术文件，文件，转转化化为为具体具体项项目的工目的工艺设计艺设计文件。文件。（2）工）工艺设计艺设计是与是与项项目初始目初始阶阶段工作并行段工作并行进进行的，行的，时间约时间约 2 3个月内完成。个月内完成。（3）工）工艺设计艺设计作作为为工程工程设计设计的条件，的条件，发发表表给给各各专专 业业，作，作为为工程工程设计设计的基的基础础。（4）工）工艺设计艺设计是不是不对业对业主主发发表的文件（表的文件（业业主代表可主代表可 以以审查审查）。）。讨论讨论：1）对对化工、石化行化工、石化行业业是工是工艺设计艺设计，其它行，其它行业业可能是方案可能是方案设计设计。2）如果）如果EPC工程工程总总承包从承包从详细设计详细设计开始，开始，则则不包括不包括这项这项内容。内容。25 3.4.11 编编制初期控制估算制初期控制估算 （1）合同）合同签订签订之后，工程公司之后，工程公司应应在在报报价估算的基价估算的基 础础上，上，编编制一份完整的初期控制估算。制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工）初期控制估算在工艺设计阶艺设计阶段和基段和基础础工程工程设设 计阶计阶段起控制作用（段起控制作用（类类似国内的限似国内的限额设计额设计）。（3）初期控制估算的深度）初期控制估算的深度应应分解到分解到记帐码记帐码一一级级 （即每（即每 一个一个专业专业）。）。讨论讨论：1）各）各专业设计专业设计方案的投方案的投资资超出控制估算超出控制估算须经项须经项目目经经理批准。理批准。2）设备设备采采购费购费用超出控制估算用超出控制估算须经项须经项目目经经理批准。理批准。3）施工分包招）施工分包招标费标费用超出控制估算用超出控制估算须经项须经项目目经经理批准。理批准。4）未可）未可预见费预见费用的使用用的使用须经项须经项目目经经理批准。理批准。5）对对于于 EPC工程工程总总承包承包项项目，目，这这是是费费用控制非常重要用控制非常重要 的措施之一。的措施之一。26 3.4.12 发发表初步表初步项项目目总进总进度度计计划划 （1）多装置）多装置项项目目应应在在项项目初始目初始阶阶段段编编制制项项目目总进总进 度度计计划，指划，指导导和和约约束装置主束装置主进进度度计计划的划的编编制。制。（2）项项目目总进总进度度计计划划还应协调还应协调和控制和控制设计设计、采、采购购、施工、开施工、开车车的的进进度度衔衔接，指接，指导导和和约约束。束。设计设计、采采购购、施工、开、施工、开车进车进度度计计划的划的编编制。制。（3）进进度交叉度交叉应应合理、可行，掌握机会合理、可行，掌握机会风险风险。讨论讨论：1）年）年产产7 万吨聚丙万吨聚丙烯烯装置，平行承包方式，建装置，平行承包方式，建设设周期一般周期一般 在在40 个月左右。中国石化工程建个月左右。中国石化工程建设设公司公司总总承包的承包的长长岭、岭、福建、武福建、武汉汉、九江等、九江等 6 套套 年年产产7 万吨聚丙万吨聚丙烯烯装置，装置，总总承承 包建包建设设的周期在的周期在2426个月之个月之间间。设计设计采采购购施工施工开开车车建建设设周期周期27 3.4.13 编编制制设计计设计计划划 （1）项项目目设计计设计计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目目设计计设计计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由制，由设计设计 经经理理组织编组织编制，制，项项目目经经理批准。理批准。（3）项项目目设计计设计计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）设计设计范范围围及分工；及分工；项项目目设计设计工作分解工作分解结结构；构；2）项项目目设计组织设计组织；设计设计分包；分包；3）设计设计基基础础数据；数据；项项目目设计统设计统一一规规定；定；4）项项目采用的目采用的标标准准规规范；范；5）设计设计采用的工采用的工艺艺技技术术和主要工程技和主要工程技术术；6）设计进设计进度；度；7）费费用控制指用控制指标标（限（限额设计额设计）；）；8）设计质设计质量要求；量要求；9）用）用户户的特殊要求（例如用的特殊要求（例如用户户提供的提供的设计规设计规定）；定）；10）设计协调设计协调程序等。程序等。讨论讨论：1）设计计设计计划不只是划不只是设计进设计进度度计计划。划。2）工程）工程总总承包承包项项目的目的设计计设计计划划应应重重视视与采与采购购、施工、开、施工、开 车车的的衔衔接。接。28 3.4.14 编编制采制采购计购计划划 （1）项项目采目采购计购计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目采目采购计购计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由采制，由采购经购经 理理组织编组织编制，制，项项目目经经理批准。理批准。（3）项项目采目采购计购计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）采）采购购范范围围及分工；及分工；2）项项目采目采购购原原则则；3）项项目采目采购统购统一一规规定；定；4）项项目采用的目采用的设备设备、材料及制造、材料及制造标标准准规规范；范；5）合格厂商及采）合格厂商及采买买、催交、催交、检验检验、运、运输输有关有关规规定；定；6）采）采购进购进度；度；7）费费用控制指用控制指标标；8）业业主的特殊要求（例如主的特殊要求（例如业业主要求确主要求确认认供供货货商和参加商和参加检验检验等）；等）；9）采）采购协调购协调程序等。程序等。讨论讨论：1）注意）注意协调协调与与设计设计及施工的及施工的衔衔接。接。2）控制）控制设备设备、材料运抵、材料运抵现场现场的的时间时间。29 3.4.15 编编制施工制施工计计划划 （1）项项目施工目施工计计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目施工目施工计计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由施工制，由施工 经经理理组织编组织编制，制，项项目目经经理批准。理批准。（3）项项目施工目施工计计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）施工范）施工范围围及分工；及分工；2）施工分包原）施工分包原则则；3）施工分包招）施工分包招标规标规定；定；4）施工采用的）施工采用的标标准准规规范；范；5）施工）施工进进度管理；度管理；6）施工）施工费费用控制；用控制；7）施工）施工质质量管理；量管理；8）施工安全管理；）施工安全管理；9）施工）施工现场现场管理；管理；9）施工）施工协调协调程序等。程序等。讨论讨论：1）注意）注意协调协调与与设计设计、采、采购购、开、开车车的的衔衔接。接。2）工程）工程总总承包施工承包施工计计划与施工分包商施工划与施工分包商施工计计划的区划的区别别与与衔衔接。接。30 3.4.16 编编制开制开车计车计划划 （1）项项目开目开车计车计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目开目开车计车计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由开制，由开车经车经 理理组织编组织编制，制，项项目目 经经理批准。理批准。（3）项项目开目开车计车计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）开）开车车服服务务的范的范围围及分工；及分工；2）机械竣工（）机械竣工（业业主接收）前开主接收）前开车车服服务务工作安排；工作安排；3）预试车阶预试车阶段开段开车车服服务务工作；工作；4）开）开车车安全安全检查检查；5）投料）投料试车阶试车阶段开段开车车服服务务工作；工作；6）生）生产产考核服考核服务务工作；工作；7）装置）装置验验收服收服务务工作；工作；8）开）开车进车进度（与度（与设计设计、采、采购购、施工、施工进进度的度的衔衔接）；接）；9）开）开车协调车协调程序等。程序等。讨论讨论：1）注意）注意协调协调与与设计设计、施工的、施工的衔衔接。接。2）根据合同）根据合同规规定明确与定明确与业业主的主的责责任分工。任分工。31 3.4.17 编编制制项项目目质质量量计计划划 （1）项项目目质质量量计计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目目质质量量计计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由制，由质质量量经经 理理负责编负责编制，制，项项目目经经理批准。理批准。（3）项项目目质质量量计计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）项项目目质质量目量目标标（包括（包括业业主要求或合同中主要求或合同中载载明的明的业业主特主特 殊要求）；殊要求）；2）项项目目质质量量职责职责；3）设计过设计过程程质质量控制；量控制；4）采）采购过购过程程质质量控制；量控制；5）施工）施工过过程程质质量控制；量控制；6）开）开车过车过程程质质量控制；量控制；7）文件控制、不合格品控制、）文件控制、不合格品控制、纠纠正和正和预预防措施、防措施、质质量量记记 录录控制、控制、统计统计技技术术等，可引用公司等，可引用公司质质量体系程序文件。量体系程序文件。讨论讨论：1）业业主的特殊要求及主的特殊要求及满满足特殊要求的措施，包括特殊足特殊要求的措施，包括特殊质质 量要求，不按公司正常程序量要求，不按公司正常程序办办理的要求。理的要求。2）是否）是否对对每个每个项项目都必目都必须编须编制制质质量量计计划？划？32 3.4.18 编编制制项项目目财务计财务计划划 （1）项项目目财务计财务计划是划是项项目目实实施施计计划的深化和划的深化和补补充。充。（2）项项目目财务计财务计划在划在项项目初始目初始阶阶段段编编制，由制，由项项目目财财 务经务经理理负责编负责编制，制，经项经项目目经经理批准后理批准后发发表。表。（3）项项目目财务计财务计划的主要内容划的主要内容应应包括：包括：1）资资金投入金投入计计划；划；2）资资金回收金回收计计划；划；3）资资金流金流动计动计划；划；4）资资金筹措金筹措计计划和方法；划和方法；5）年度用款）年度用款计计划；划；6）月度用款）月度用款计计划；划；7）银银行保函管理行保函管理计计划；划；8）项项目保目保险险管理管理计计划；划；9）项项目税目税务务管理管理计计划；划；10）项项目盈利目盈利计计划等。划等。讨论讨论：1）工程）工程总总承包承包项项目必目必须须有有项项目目财务财务管理，按管理，按项项目目进进行核算。行核算。2）公司）公司财务财务管理与管理与项项目目财务财务管理的关系。管理的关系。33 4 EPC工程工程总总承包承包实实施施阶阶段的若干段的若干问题问题 4.1 设计设计 4.2 采采购购 4.3 施工施工 4.4 开开车车 34 4.1设计设计 4.1.1设计设计在工程在工程总总承包中的主承包中的主导导作用作用 （1）保）保证进证进度：度：设计设计与采与采购购、施工的合理交叉是、施工的合理交叉是缩缩 短工期的主要保短工期的主要保证证。（2）控制）控制费费用：用：设计优设计优化存在很大的价化存在很大的价值值工程潜力，工程潜力，是是节节省工程省工程费费用的主要因素。用的主要因素。（3）保）保证质证质量：量：设计质设计质量是工程量是工程质质量的决定性因素。量的决定性因素。（4）工程）工程总总承包商自行承担承包商自行承担设计设计能充分能充分发挥设计发挥设计的的 主主导导作用。作用。讨论讨论：1）工程）工程总总承包商承包商应应具具备备EPC全功能。全功能。2）设计设计分包是允分包是允许许的，但不是理想的。的，但不是理想的。35 4.1.