家用空调价值链竞争分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,家用空调价值链竞争分析汇报,美,VS,格力,家用空调价值链竞争分析报告,第1页,提要,第一部分：当前空调行业竞争态势一点认识,第二部分：美与格力经营管理方面差异全方面比较分析,一、历年销量,/,盈利对比,二、主要财务指标对比,三、各职能系统经营要素对比,四、对比结论几点认识,第三部分：赶超对策一些思索,第四部分：迷惑与提议,家用空调价值链竞争分析报告,第2页,提要,1,第一部分：当前空调行业竞争态势一点认识,一、行业趋势分析,二、市场份额,三、竞争态势一点认识,家用空调价值链竞争分析报告,第3页,一、行业发展趋势,2,家用空调行业总量（万台）,家用空调行业增加率,(%,）,1995家用空调产业成长久：因为国际产业转移和国内一二级市场暴发，出口以年均60增加率，内销以年均20增加率连续高速增加。,200520家用空调产业成熟期：国内一二级市场与海外市场产品更新换代需求和三四级市场需求释放，行业进入增加相对稳定、迟缓产业成熟期。,市场增加预期：预计20082010未来3年家用空调将保持内销平均正负5%、外销10%平均年增加速度，外销延续行业3年周期性波动规律，保持稳定、趋缓增加态势。,数据起源：中华商务网数据，内部整理,家用空调价值链竞争分析报告,第4页,二、市场份额,内销：,第一集团出现分化，海尔市场萎缩，美与格力差距在拉大，市场集中度在提升，其中美、格力两家占,47%,市场份额。,外销：,美连续领先，格力,06,冷年大幅增加。,3,内 销,出 口,（百万台）,按销售量,数据起源：中华商务网数据，内部整理,24%,14%,13%,6%,12%,5%,24%,26.0,26.5,E,格力,美,海尔,志高,AUX,其它,10%,6%,5%,3%,5%,12%,59%,26.1,E,美,格力,海尔,LG,海信系,其它,2%,26%,17%,11%,5%,7%,6%,24%,4%,25.2,29%,18%,10%,4%,10%,7%,17%,4%,志高,16%,8%,9%,5%,5%,13%,44%,26.9,17%,14%,10%,5%,3%,12%,39%,26.9,家用空调价值链竞争分析报告,第5页,三、竞争势态一点认识,4,行业进入了“品牌整合、寡头竞争、高强度反抗、产业升级”成熟调整阶段。,从内外销领域及全球市场来看，美未来主要竞争对手必须锁定为格力；,未来,3,5,年是决定空调行业最终格局关键年份，从集团整体空调产业链发展角度必须处理与格力差距问题；,实际上，当前空调行业已出现了“一超二强、一主二辐”结构，在未来行业竞争愈来愈表达于品牌、产品、服务等综合竞争伎俩前提下，“马太效应”规律将愈加显著，后者竞争压力将呈几何数倍增。,家用空调价值链竞争分析报告,第6页,提要,5,第二部分：美与格力经营管理方面差异全方面比较分析,一、历年销量,/,盈利对比,二、主要财务指标对比,三、各职能系统经营要素对比,四、对比结论几点认识,家用空调价值链竞争分析报告,第7页,一、历年销量,/,盈利对比,6,年份,项目,M/G,00,01,02,03,04,05,06,（,Q1-Q3,）,累计,销售量,(,万台,),美,167,217,241,391,630,889,894,格力,193,236,282,516,766,1000,1028,销售收入,（亿元）,美,46.5,52.6,51.4,64.7,95.5,140.6,138.3,格力,63.4,65.8,70.3,100.4,138.3,182.5,181.2,内销,（亿元）,美,43.6,48.8,46.9,50.4,59.9,76.5,74.2,格力,58.1,59.7,63.7,84.3,115.9,146.8,124,利润,（亿元）,美,3.06,2.96,5.75,7.48,5.23,4.57,3.5,32.9,美（含商用）,3,3.2,5.87,8.11,7.63,7.57,6.5,41.9,格力,(,含商用）,2.99,3.24,3.54,3.95,5.05,6.12,5.92,30.8,数据起源：格力数据起源于格力电器（000651）年报，美数据是家用空调报表数据（不含商用空调）,家用空调价值链竞争分析报告,第8页,二、主要财务指标对比（,1,）,7,数据起源：格力数据起源于格力电器（000651）第3季度季报，美数据是家用空调（不含华凌）19月报表数据,指 标 名 称,格力,美,优,/,劣,一、偿债能力分析,流动比率,1.00,0.93,劣，相当,速动比率,0.72,0.65,劣，相当,资产负债率,81.37%,85.70%,劣，均偏高,二、营运能力分析,应收账款周转率,17.33,15.37,劣，相当,存货周转率,4.22,5.56,优，显著优势,流动资产周转率,1.52,2.70,优，显著优势,固定资产周转率,7.62,13.02,优，显著优势,总资产周转率,1.22,2.14,优，显著优势,价值链利用额,(,亿,),103,34,劣，显著劣势,营业周期,(,天）,80,66,优，显著优势,期间费用率,15.2%,12.7%,优，显著优势,家用空调价值链竞争分析报告,第9页,8,指标名称,格力,美,优,/,劣,三、盈利能力分析,主营业务利润率,(,毛利率,),17.6%,15.9%,劣，显著劣势,营业利润率,3.2%,3.5%,优，相当,总资产酬劳率,4.08%,7.75%,优，显著优势,净资产收益率,20.99%,77.20%,优，显著优势,四、发展能力分析,销售增加率,41.0%,15.0%,劣，显著劣势,五、获现能力分析,销售现金比率,14.9%,7.7%,劣，显著劣势,每股营业现金比率,3.26,2.85,劣，显著劣势,数据起源：格力数据起源于格力电器（000651）第3季度季报，美数据是家用空调（不含华凌）19月报表数据,二、主要财务指标对比（,2,）,家用空调价值链竞争分析报告,第10页,二、主要财务指标对比（,3,）,美与格力销售量、销售额均展现逐年增加趋势，不过伴随美、格力市场规模基数增大，后美与格力销售收入差距维持在4050亿。,00期间格力累计利润（含商用等）30.8亿，美累计利润43.4亿（其中商用9亿，家用34.4亿），美整体利润贡献高于格力。,美02、规模利润平衡与格力出现拐点，02/美利润大幅增加，两年都比格力多一倍利润，但规模被格力拉开差距，从亿扩大到亿。,从营运、盈利、获现、偿债以及发展能力18个指标对比，美有9个指标（50）领先格力，主要表达在企业营运效率、盈利能力上，然而获现能力、偿债能力较格力微弱。,9,家用空调价值链竞争分析报告,第11页,三、各职能系统经营要素对比,内销渠道（,1,）,10,指标项目,美,格力,备注,签约渠道网点数量,8538,个,9600,个,美（含华凌）签约渠道网点数10045家,渠道利润,8-10%,12-16%,全国各地有差异,批零比重,78/22,100/0,格力由为销售企业模式，无直营零售，美数据含华凌,客户平均销售额,113,万元,145,万元,美数据含华凌销售额,整体上，格力渠道效率远远高于美，说明二三级市场优质分销商资源大部分被格力深度套牢，对美形成排他性渠道壁垒；,销售企业模式很好地处理了区域市场经营责任主体和市场反应速度问题；,格力对三四级市场及专营体系进行连续投入和培育，并不惜与连锁交恶，事实说明他们前期在未来市场成长空间战略选择和战略坚持上是正确，这是格力领先美最关键战略原因。而美在过去几年强调批发与零售平衡，大部分中心经理把握不了与连锁体系博弈平衡，减弱了专营体系价值链地位和发展空间。,数据起源：国内营销企业提供内部数据,家用空调价值链竞争分析报告,第12页,11,指标项目,美,格力,备注,签约渠道网点数量,8538,个,9600,个,美（含华凌）签约渠道网点数10045家,渠道利润,8-12%,12-16%,全国各地有差异,批零比重,78/22,100/0,格力由为销售企业模式，无直营零售，美数据含华凌,客户平均销售额,113,万元,145,万元,美数据含华凌销售额,格力销售政策主要面向分销商，经过连续环套环式促销政策驱动分销商投款、压货。美以往年度以代理商为主，针对分销商政策投入力度不够；二者比较，格力渠道较美渠道销售张力更强，更具成长性。,格力强调对渠道利益保障，美则一直在控制渠道利益以求得工厂与渠道客户利益之间平衡。,数据起源：国内营销企业提供内部数据,三、各职能系统经营要素对比,内销渠道（,2,）,家用空调价值链竞争分析报告,第13页,三、各职能系统经营要素对比,内销产品力（,1,）,12,种类数量,美,格力,同比,同比,新品,分体,30,49,-19,44,91,-47,柜机,15,30,-15,4,53,-49,续销品类,分体,110,116,-6,237,185,+52,柜机,73,86,-13,99,84,+15,种类小计,228,281,-53,384,413,-29,产品续销年数,2,年以下,3,5,年,5,年以上,2,年以下,3,5,年,5,年以上,58,34,8,43,47,11,产品线：格力在销产品品类比美丰富，靠近美,2,倍；,美产品企划结构与实际销售结构偏差较大（,4/6 VS 2/8,），产品企划失误率高；格力（,3/7 VS 3/7,）大致相当。,产品周期：美产品更替远快过格力，造成宣传推广、售后维修资源高消耗,。,数据起源：国内营销企业、技术研发中心提供内部数据,家用空调价值链竞争分析报告,第14页,三、各职能系统经营要素对比,内销产品力（,2,）,13,产品均价：格力均价比美高,7.5,，价值链利润空间较美大。,作为内销市场领导者，格力价格为行业标尺，某种程度上格力价格浮动直接影响整个行业利润空间,种类数量,美,格力,同比,同比,新品,分体,30,49,-19,44,91,-47,柜机,15,30,-15,4,53,-49,续销品类,分体,77,116,-39,237,185,+52,柜机,62,86,-24,99,84,+15,种类小计,184,281,-97,384,413,-29,内销均价,1728,元,/,套,1856,元,/,套,数据起源：家用财务管理部第2季度财务分析汇报,家用空调价值链竞争分析报告,第15页,14,品牌,规模,VS,产能,生产组织,补货特点,库存情况,美,规模产能,非均衡生产,被动补货,峰值：,125,万套 平均：,70,万套,谷底：,38,万套 库存值落差,4,倍,格力,规模产能,均衡生产,主动补货,峰值：,220,万套 平均：,155,万套，库存值落差,2,倍,格力采取销售企业上报订单（体外）、总部平衡产能方式安排生产，生产出相同产品形成库存订单，均衡分流到区域中转仓，整个流程形成闭环，产销衔接紧密。,美采取中心上报周订单、总部平衡产能方式安排生产，生产出产品在基地形成虚拟仓储，中心依据当期销售目标及中心仓存货结构自主分流补充货源和销售，因为订单载体是产品管理中心，无法真实负担责任，结果还是造成产销断层、流程不畅、管理难度大。,主要差异在于格力从利益层面处理订单责任归属问题，而且政策驱动分销商备货，在营销价值链上均衡备货。,数据起源：国内营销企业提供内部数据,三、各职能系统经营要素对比,内销产销计划,家用空调价值链竞争分析报告,第16页,15,美,格力,广告宣传语,美空调，美享受,真实享受每一度,科技与人更亲近,冷暖之间，亲密无间,好空调，格力造（延用至今）,格力空调，世界品牌（）,品牌投入,总部直接控制，预算管理。,总部投放和销售企业自主投放相结合，销售企业有自主投放机制，而且力度大,媒体投放,主要在中央电视台,中央电视台与地方媒体结合,格力广告宣传费用按百分比预算，美按总额预算，后宣传主题改变较快，格力预算更切合业务需要，年格力比美品牌多投入万。,格力由渠道、厂家共同投入，格力政策支持销售企业利润再投入地方媒体及后端资源力度，市场终端样机、展台远多于美。,三、各职能系统经营要素对比,内销品牌建设,家用空调价值链竞争分析报告,第17页,品质状态好转：,当年市场维修率从,1.5,下降到,0.92,，,与格力,0.52,左右水平仍有差距。,维修预算与实际需求偏差较大：,美逐年递增空调保有量与逐年递减维修预算矛盾，严重挤占美维修网点生存空间，频发“售前机维修争议”挫伤网点主动性，损伤了美品牌在消费者中良好口碑。,维修配件供给问题：,产品更替较快，产品周期较短，产品零部件通用性差，造成美配件供给响应速度远低于格力（平均,3,天）。,旺季对安装资源争夺：,美安装结算价格平均比格力低,30,元,/,套，紧缩安装费使旺季稀缺安装资源被格力抢占，直接影响美旺季销售。,六年保修政策巨大潜在风险：,冷年美维修费用预测将突破,1,亿。,16,数据起源：国内营销企业提供内部数据，基于当前维修率现实状况假设前提测算,亿元,三、各职能系统经营要素对比,内销售后服务,家用空调价值链竞争分析报告,第18页,17,美海外在,04,06,销年连续三年连续领先，然而格力连续两年出口业务以,70,增加率快速增加，与美差距逐步缩小。,海外,07,冷年将采取差异化策略，采取主动进攻策略，重点突破南欧、中东、南亚、南美、澳非市场，保持并扩大与格力差距。,巩固当前,OEM,业务规模，选择重点市场开展自有品牌建设和运作，拓展建立零售渠道。,销售量,亿元,销售额,万台,数据起源：中华商务网、海外营销企业提供相关海关出口数据,286,466,519,154,275,472,65,71,38,22,34,53,M,销售量,G,销售量,M,销售额,G,销售额,三、各职能系统经营要素对比,外销销售量,/,额,家用空调价值链竞争分析报告,第19页,18,指标,美,格力,自有品牌销售比重,9.01%,低于美（暂缺）,大客户销售比重,44.4%,29.8%,主要区域市场,北美、欧洲、南亚、南美,北美、欧洲、中东、南美,未来主要增加市场,南美、中东、东欧,北美、欧洲、南美,格力大客户销售比重数据来自格力出口海关数据（惠尔浦、,GE,、,TRANE,等），美大客户销售比重数据来自,ELECTROLUX,，开利、约克采购数据。,06销年格力主要增加来自于北美、欧洲,大型连锁超市零售,.,格力在中东、南美、非洲、欧盟销售比美好，美在北美、东欧销售略高于格力。,格力在中东、非洲、欧盟市场上自有品牌销售情况与美差不多，但在南美（主要是巴西）比美好，在东欧、东南欧市场上不如美。,数据起源：海外营销企业市场部提供内部数据,三、各职能系统经营要素对比,外销销售结构,家用空调价值链竞争分析报告,第20页,19,格力在美洲、亚太区域市场暴发性增加；欧洲市场需求大幅萎缩，美在欧洲市场表现尤为不理想。,格力出口以低价换市场策略正在蚕食美出口份额；,06,冷年美整体增加放缓，增加率落后于格力（,15,VS 138%,）,.,06,冷年美出口均价高于格力,27,美元,/,套，加上美出口量高于格力，美出口业务提供较大利润贡献。,数据起源：海外营销企业提供数据,三、各职能系统经营要素对比,外销增加,家用空调价值链竞争分析报告,第21页,20,格力,美,要求,部门设置,人员配置,部门设置,人员配置,家用空调技术开发部,530,家用技术研发中心,245,制冷技术研究院,111,研究部,28,科技管理部,239,项目管理组,15,商用空调技术开发部,221,商用技术开发部,126,各部门人数小计,1101,414,美开发人员较少，新品开发任务重，造成不良重模仿轻创新研发气氛,美前沿技术、新技术、新工艺预研工作基础微弱,美项目开发项目管理、开发质量管理、标准化管理、产品数据管理、产品认证及知识产权管理等科技管理职能严重弱化,数据起源：家用技术研发中心提供美数据，格力数据来自赛立信市场调查企业数据,三、各职能系统经营要素对比,研发人员配置,家用空调价值链竞争分析报告,第22页,试验室种类,资源数量,格力,美,华凌,焓差室,46,套,/199,匹,16,套,/73,匹,4,套,/15,匹,热平衡室,2,套,/8,匹,1,套,/3,匹,0,工况,18,套,/139,匹,22,套,/222,匹,1,套,/10,匹,噪音,5,套,8,套,1,长久运行,46,个,/276,工位,7,个,/471,工位,2/70,工位,从试验室资源投入重点和方向差异来分析，格力对研发开发过程资源投入较充分，相反对结果验证性资源投入相对较少。,格力试验室资源连续均衡投入，重点支持空调基本性能、可靠性测试验证，面向先进舒适性研究测试。,美,06,冷年开始大规模投入，其中,1,套热平衡室、,16,套工况室，,8,套焓差室、,1,套噪音试验室陆续投入使用，全部投入后美与格力试验资源仍有一定差距。,数据起源：访谈外部设备供给商搜集整理数据,21,三、各职能系统经营要素对比,研发硬件资源,家用空调价值链竞争分析报告,第23页,22,格力研发方向,美研发方向,空调关键功效是制冷，在提升能效比基础上提升生产工艺，节约成本和完善外观。,以品质为基础制造精品产品,舒适性技术和高能效技术研究应用,回归空调产品本质，以环境保护和节能为主题，全方面掌握环境保护冷媒技术和直流变频技术。,加大自主研发和技术引进投入，将研发投入占销售收入百分比从0.5提升到1。,空调热泵热水器、运输制冷等相关多元化产品扩展，培育新利润增加点。,三、各职能系统经营要素对比,技术研发方向,家用空调价值链竞争分析报告,第24页,美家用空调,格力家用空调,基地,年总产能,月峰值,基地,年总产能,月峰值,国内,基地,顺德,750,万套,78,万套,珠海,1000,万套,100,万套,芜湖,350,万套,35,万套,重庆,450,万套,35,万套,武汉,200,万套,19,万套,合肥,300,万年,筹建,30,万套,广州,150,万套,15,万套,海外,基地,泰国,/,越南,规划论证中,巴西,30,万套,5,万套,巴基斯坦,20,万套,5,万套,现有产能,1450,万套,150,万套,1500,万套,145,万套,产能利用率,产能利用率,70,产能利用率,84%,数据起源：格力数据来自访谈外部设备供给商搜集整理数据,22,三、各职能系统经营要素对比,产能布局,家用空调价值链竞争分析报告,第25页,高冲规格,格力,美系,家用,华凌,商用,7,48,台,24,台,2,台,1,台,7.94,5,台,3,台,1,台,1,台,9.52,43,台,16,台,1,台,3,台,4.6,1,台,高速冲床小计,97,台,43,台,4,台,5,台,折算标准台数,67.8,49,电子设备种类,格力,家用,华凌,贴片机,11,台,19,台,0,插件机,25,台,13,台,2,电子设备小计,36,台,34,台,24,生产线规格,格力,美系,美,华凌,柜机内线,3,条,5,条,1,条,柜机外线,4,条,5,条,1,条,分体内线,10,条,17,条,2,条,分体外线,22,条,14,条,2,条,窗机,2,条,4,条,1,条,折算标准线,41,条,42.5,条,7,条,数据起源：格力数据来自访谈外部设备供给商搜集整理数据，统计截至7月，生产线体数量仍在核实中，供参考。,美与格力在生产线体、电子加工设备资源数量大致相当，只是高冲数量相差较大，两器自制率较格力低。,三、各职能系统经营要素对比,主要生产设备,家用空调价值链竞争分析报告,第26页,指标,美,（06销年）,格力,（,05,财年）,差距,全员人均产量,（,套,/,人）,519,529,-1.9,工人人均产值,（万元,/,年,人）,106,110,-3.6,人均产值,（万元,/,年,人）,90,96,-6.3,人均工资,/,工人均工资率,（元,/,月,人）,1200/1.3,1600/2.2,-25,美效率指标与格力相差不大，但美生产效率还有一定提升空间。,东芝专题效率提升项目、物流提升项目、产销模式逐步转型等系统工作将制造系统生产效率提升,15,。,工人工资率远低于格力，但董明珠汇报声称用,2,3,年时间将格力工人年平均工资 从,2,万提升到,3,万,数据起源：家用制造体系提供内部数据,25,三、各职能系统经营要素对比,生产效率,家用空调价值链竞争分析报告,第27页,26,美,格力,当年维修率,0.92%,0.54%,一次装机合格率,96%,98.5%,三年维修率,15%,7%,左右,成品抽检不合率,0.90,0.,%,美当前品质情况有较大好转，但与格力仍有很大差距,品质连续提升需要在成本控制和供给链管理策略以系统成本最优为主要标准进行系统规划,工人流失率严重，月流失率，经验曲线和学习曲线失效，制造过程控制难度非常大,数据起源：家用制造体系提供内部指标数据平均值。,说明：格力数据相对滞后稳定，暂无06财年格力数据，05财年与06财年指标数据平均值大致相同，美是1月11月平均值，近似看成财年指标数据平均值。,三、各职能系统经营要素对比,品质管理,家用空调价值链竞争分析报告,第28页,27,美,格力,产生差异,生产模式,预测式贮备生产,订单式均衡生产,格力资源利用更充分，成品库存风险较大,物流配送,专业独立配送,（顺德）,立体悬挂链配送物料,（珠海）,美更适应多批次小批量订单柔性化制造要求,成本控制,系统财务预算管理,定额定标定编管理,控制一样严格，格力更科学、贴近生产实际,人员管理,淡旺季人员分流,人员稳定,格力工人较熟练，品质保障能力较高,品质管理,职能分散，重结果责任追究，,从产品开发到安装维修系统管理，内部相互监督，责任明确，刚性重罚,格力品质管理机制较完善，执行落实到位，但管理成本较高,三、各职能系统经营要素对比,生产制造管理,家用空调价值链竞争分析报告,第29页,28,（一）怎样认识差距,（二）怎样认识格力不足,（三）怎样认识我们优势,（四）怎样认识我们不足,三、各职能系统经营要素对比,对比结论几点认识,家用空调价值链竞争分析报告,第30页,（一）怎样认识差距,29,系统差距：格力一直围绕经营根本问题开展工作，最终形成了较完备系统壁垒；,平衡差距：格力从长久和纵深角度平衡好了规模和利润 关系，对利润要求一直都服务于久远竞争要求即市场份额增加；,过程差距：格力在发展过程中，一直坚持以大促强，逐步积累，坚持独立判断（品质、销售企业、专卖店等）。在过程逐步积累了本身关键竞争力，当前不但是大而且还强。,家用空调价值链竞争分析报告,第31页,30,从体制上，国有企业，股权不稳定，没有从机制层面处理企业连续发展问题；,从产品创新、工业设计上不能推陈出新；,从文化理念上，强权意志，家长作风，不能适应国际化发展需要；,相对三四级市场,，格力一级市场品牌影响力小，影响长久品牌建设；,单一产业无法分散产业经营风险；,（二）怎样认识格力不足,家用空调价值链竞争分析报告,第32页,31,整体经营体制，集团经营管控和激励体系是美保持连续增加发动机；,整体成本控制水平和营运能力都领先格力；,整体管理基础，近几年家用空调在制度建设、流程优化、,IT,领先、财务体制、营销能力等方面都建立了较强基础；,整体人才贮备，家用空调为制冷其它业务发展输出了大量人才；,海外营销拓展能力，市场网络，人才贮备，营销组织建设都走在了空调行业前列；,大规模定制下柔性制造能力经过近几年海外订单锻炼，领先空调其它企业，包含格力。,（三）怎样认识我们优势（,1,）,家用空调价值链竞争分析报告,第33页,33,品牌定位为中高档，产品平均单价水平低，附加价值低，价值链空间小，造成供给链、营销渠道链整体满意度低于格力；,研发、测试、品质、品牌投入严重不足，与市场地位不相符，造成整体品牌影响力一直未有较大起色，市场拉力与消费口碑弱于格力；,资产营运效率高要求，造成与生产相关设备投入不足，加大了成本、品质控制风险和计划管理风险；,（四）怎样认识我们不足（,1,）,家用空调价值链竞争分析报告,第34页,34,近年来，市场秩序管理不严格，价格控制混乱，渠道利益受损，间接上深入加大了与格力差距；,整体管理人员和专业人员流动率和内部轮换率偏高（跟格力相比），一线工人流失率非常不正常，造成各系统管理积累不足,因我们一直处于“挑战者”定位，在集团利润考评目标刚性前提下，经营目标受内外部原因影响大，平衡非常困难。,（四）怎样认识我们不足（,2,）,家用空调价值链竞争分析报告,第35页,提要,35,第三部分：赶超对策一些思索,一、经营目标,二、经营标准,三、短期策略,四、长久策略,家用空调价值链竞争分析报告,第36页,36,前提：,在竞争对手没有重大失误，行业（技术）没有革命性改变前提下，要超越格力，必须从集团战略角度明确竞争策略，必须从长规划，坚持长跑，打持久战；必须从价值链角度加大资源投入，打攻坚战。不然，别无出路。,目标：,确保增加速度快于行业整体增加速度,确保增加速度快于格力增加速度,确保外销规模处于行业第一地位同时逐步加大自有品牌拓展力 度，优先转型,2.,目标分解：,力争制造系统年内超出格力（含供给、品质）,力争研发系统年内超出格力,力争内销系统年内超出格力,力争海外系统确保优先转型，设置格力赶超壁垒,力争人力、营运和财务系统深入扎实基础，完善体制，构建关键竞争力,一、经营目标,家用空调价值链竞争分析报告,第37页,37,锁定标杆,、,内销突破,、,回归根本、系统竞争、伺机超越,.,锁定标杆：,明确未来年挑战目标，凝聚全部力量和资源不遗余力朝这个目标前进，不浪费资源，与主要竞争对手高强度互动。,内销突破：,内销优先突破是赶超格力前提和基础。内销滑落或不盈利则整体经营不稳，发展后劲受阻。,回归根本：,加大投入（品牌、技术、品质、员工），扎实基础，“勒紧裤 腰带过几年苦日子”，坚持长跑经营观。,系统竞争：,既抓住不一样阶段主要矛盾，又要立足于整体经营要素水平提升，要求策略和管理能力都要强。,伺机超越：,行业出现改变，技术出现改变，竞争对手出现改变等条件下，在我们具备一定基础条件下，积累了一定资源和能力下，发起进攻。,二、,经营标准,家用空调价值链竞争分析报告,第38页,38,营销组织调整：,逐步实现,Marketing,与,Sales,分离，业务权限逐步放给营销中心；逐步加大各中心业务自治力度和总部营销审计力度,.,渠道模式优化：,在条件成熟产品管理中心，深入加紧销售企业组建；渠道管理中心下沉，锁定关键经销商，打击假工程，保障渠道利益，扶持其做大做强；最大程度渗透格力渠道，坚定不移拓展渠道网络宽度和深度。,优化产品组合：,中端以可靠性和工业设计为基础，提升性价比，形成较长生命周期旗舰产品组合，确保量利平衡；低端产品保障基本产品性能和可靠性，低成本设计，对市场需要快速反应，与格力紧密互动；高端产品实施技术创新，细分市场切入，保障利润和品牌形象提升。,三、,短期策略：突破内销（,1,）,家用空调价值链竞争分析报告,第39页,39,平衡业态关系：,业态平衡不等于一碗水端平，而在于综合产出最大；连锁混战告一段落，厂商合作关系必定趋向平等、双赢，要主动协商新合作规则，坚持务实、理性，保持合作标准和底线，实现一级市场销售最大化；深入加大专营店建设力度，尤其是乡镇网点开发是跑马圈地阶段。,加大品牌投入：,综合性立体式品牌投入，建立从总部到中心，从品牌广告到促销广告，从高端媒体到终端展示一体化式品牌投入组合；逐步建立以提升区域性销售目标厂商联合品牌投入机制；广告主题语方面要选择一个调性坚持下来，形成品牌沉淀。,三、短期策略：突破内销（,2,）,家用空调价值链竞争分析报告,第40页,40,产品领先：,建立以提升产品技术含量、提升产品性能和可靠性、优化产品销售结构、提升综合毛利率和产品均价，延长产品生命周期，丰富产品组合、提升产品标准化水平等为标志产品领先型企业。,国际化：,在确保外销规模领先基础上逐步适时加大自有品牌拓展力度，加紧并规范海外营销组织建设，大胆尝试建立海外生产基地（独资、合资、并购等），大胆尝试租赁品牌等国际化探索。,质量经营：,追求整体经营质量表现，平衡好规模、利润、风险关系，从长久和纵深角度提升企业综合竞争力。,精益运行：,在事业部范围内，尤其制造、供给、品质等系统导入并实施精益生产，,理念，全方面提升企业运行效率，力争效率做到全行业第一。,四、长久策略：铸造系统能力（,1,）,家用空调价值链竞争分析报告,第41页,41,个坚持：,坚持营销连续创新，以用户和市场需求为导向，内外销围绕队伍和渠道活力建设，大胆进行营销创新，确保营销领先。,坚持技术连续投入，深入推进,TCCJ,技术层面合作，在变频和新冷媒领域掌握关键技术，产品进入高附加价值市场；,坚持品质连续提升，品质作为一把手工程，从战略高度连续推进品质意识改进和实际水平提升；,坚持扎实管理基础，围绕企划、计划、成本等经营关键要素进行流程变革，培育系统性经营能力；,坚持人才系统培育，以提升管理意识和业务能力为出发点，重点处理经营骨干和国际化人才梯队建设；,四、长久策略：铸造系统能力（,2,）,家用空调价值链竞争分析报告,第42页,提要,42,第四部分：迷惑与提议,家用空调价值链竞争分析报告,第43页,第四部分 迷惑与提议,43,希望集团客观评价认识空调产业，不能一刀切考评；（发展最成熟,面临问题领先于其它事业部,竞争最激烈,竞争阶段不一样）；,超越格力，整体策略层面先要处理。未来规模增加速度必须高于格力，希望集团集团明确经营导向，怎样从竞争角度来确定规模与利润平衡点；,要超越格力，希望集团加大品牌及相关资源投入，不加大投入，可能深入被拉大差距，滑向深渊，家用空调现有资源和考评压力下是无法处理；,希望集团明确华凌品牌定位、发展战略及生产资源整合意见,家用空调价值链竞争分析报告,第44页,结束语,面对未来，管理层感到压力巨大，挑战,巨大，希望集团多多关心和支持！,家用空调价值链竞争分析报告,第45页,