TWI班组长培训之角色认知与工作教导.ppt

TWITWI系列教材系列教材0101TWI赢在现场 班组长综合能力提升训练 主讲：王京刚 王京刚老师简介u河北科思伯易公司培训师，河北科思伯易公司培训师，MBAMBA；u北京北大纵横管理咨询集团咨询师；北京北大纵横管理咨询集团咨询师；u北京大学案例研究中心签约讲师；北京大学案例研究中心签约讲师；u对外经贸大学对外经贸大学MBAMBA山东联合会学术交流部长；山东联合会学术交流部长；u发改委国储系统现场管理首席顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；u国家电网北京培训中心指定培训师；国家电网北京培训中心指定培训师；u做最优秀的班组长做最优秀的班组长、竞争战略竞争战略著作者。著作者。课堂契约与六顶帽思考法六顶思考帽在团队研讨中的应用六顶思考帽在团队研讨中的应用 以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：步骤步骤步骤步骤1 1：陈述问题事实（白）陈述问题事实（白）陈述问题事实（白）陈述问题事实（白）步骤步骤步骤步骤2 2：提出如何解决问题的建议（绿）提出如何解决问题的建议（绿）提出如何解决问题的建议（绿）提出如何解决问题的建议（绿）步骤步骤步骤步骤3 3：评估建议的优缺点评估建议的优缺点评估建议的优缺点评估建议的优缺点列举优点（黄）、列举优点（黄）、列举优点（黄）、列举优点（黄）、列举缺点（黑）列举缺点（黑）列举缺点（黑）列举缺点（黑）步骤步骤步骤步骤4 4：对各项选择方案进行直觉判断（红帽）对各项选择方案进行直觉判断（红帽）对各项选择方案进行直觉判断（红帽）对各项选择方案进行直觉判断（红帽）步骤步骤步骤步骤5 5：总结陈述，得出方案（蓝帽）总结陈述，得出方案（蓝帽）总结陈述，得出方案（蓝帽）总结陈述，得出方案（蓝帽）步骤一：选出团队负责人步骤一：选出团队负责人步骤一：选出团队负责人步骤一：选出团队负责人步骤二：选出秘书步骤二：选出秘书步骤二：选出秘书步骤二：选出秘书步骤三：负责人指定其他人的角色步骤三：负责人指定其他人的角色步骤三：负责人指定其他人的角色步骤三：负责人指定其他人的角色步骤四：为团队命名步骤四：为团队命名步骤四：为团队命名步骤四：为团队命名步骤五：为团队写出团队口号步骤五：为团队写出团队口号步骤五：为团队写出团队口号步骤五：为团队写出团队口号步骤六：展示团队口号步骤六：展示团队口号步骤六：展示团队口号步骤六：展示团队口号小组任务小组任务要求：要求：1 1、建设小组、建设小组“文化墙文化墙”。2 2、团队到讲台前展示团队风采。、团队到讲台前展示团队风采。3 3、根据各组发言次序进行评分。、根据各组发言次序进行评分。4 4、课堂灵感，贴到文化墙上。、课堂灵感，贴到文化墙上。单单元元训训练练重重点点Job Instruction(JI)Job Instruction(JI)工作指工作指导导Job Method(JM)Job Method(JM)工作改善工作改善Job Relations(JR)Job Relations(JR)工作工作关系关系 理解正理解正确确的工作的工作 指指导导步步聚聚熟熟练练工作教工作教导导的的 四阶段指导法四阶段指导法作作业业分解的技巧分解的技巧 与实与实作作教教导导的的准备事项准备事项主管主管对教导职能的对教导职能的 的的认认知知理解作理解作业业方法改方法改 善的目的善的目的活用改善的分析活用改善的分析 方法方法作作业业改善提案的改善提案的 方法方法进进行行改改善善时时的的实实际际作法作法改善上的改善上的运运用用良好人良好人际关系际关系的要的要诀诀解解決決人人际际关关系系问问题题四四阶段阶段法之体法之体验验工作工作关系与生产力关系与生产力职场职场人人际问题实际问题实 例演例演练练及四及四阶阶段段 法活用法活用TWI课程谱系图（升级版）班班组组长长角角色色认认知知与与心心智智修修练练-对对本本土土管管理理文文化化理理的的理理解解、对对人人性性的的认识，对岗位职能的认知认识，对岗位职能的认知基础基础第一部分：班组长心智修练第一部分：班组长心智修练1 1、班组长的角色定位、班组长的角色定位 2 2、班组长的、班组长的5 5项心智修练项心智修练 3 3、教教练练型型班班组组长长核核心心技能技能 TWI系列系列课程之一程之一TWITWIn n角色与分工各异角色与分工各异n n约束与激励冲突约束与激励冲突组织与信念缺失组织与信念缺失大众与精英并存大众与精英并存引子：唐僧作为一个最弱势的单元，凭什么说了算？引子：唐僧作为一个最弱势的单元，凭什么说了算？多元化的多元化的团队，意，意识不同，追求不同不同，追求不同一、班组长的角色定位企业需要怎样的班组长企业需要怎样的班组长企业班组管理的主要内容企业班组管理的主要内容领导与下属对班组长的要求与期望领导与下属对班组长的要求与期望班组长班组长中层中层领导领导高层高层领导领导班组长角色要点班组长角色要点一个中心一个中心两个基本点两个基本点三个到位三个到位四方平衡四方平衡五重修练五重修练观观念念出业绩出业绩出人才出人才出品牌出品牌一个中心一个中心一个中心一个中心两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点第一个基本点：第一个基本点：管好管好“人人”-能力修练能力修练第二个基本点：第二个基本点：办好办好“事事”-机制建设机制建设一个中心一个中心以满足生产需求为主线以满足生产需求为主线班组管理的主要内容班组管理的主要内容办好哪些事？探求现场管理的关键要素办好哪些事？探求现场管理的关键要素领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QCQC小组活动小组活动员工培训员工培训抓好哪些点抓好哪些点-探求现场管理的蝴蝶效应点探求现场管理的蝴蝶效应点 全员全员全员全员 改善改善改善改善 生产信息生产信息生产信息生产信息 现场管理系统现场管理系统现场管理系统现场管理系统 5S+NS 5S+NS 5S+NS 5S+NS 六化现场六化现场六化现场六化现场 PQCDMS PQCDMS PQCDMS PQCDMS _？_管理基础管理基础管理基础管理基础经营经营经营经营 营业营业营业营业 KRAKRA整理整理整理整理整顿整顿整顿整顿清扫清扫清扫清扫清洁清洁清洁清洁素养素养素养素养安全安全安全安全 目视化目视化目视化目视化傻瓜化傻瓜化傻瓜化傻瓜化规范化规范化规范化规范化动态化动态化动态化动态化活性化活性化活性化活性化人性化人性化人性化人性化 P P P P效率效率效率效率Q Q Q Q品质品质品质品质C C C C成本成本成本成本D D D D交期交期交期交期M M M M士气士气士气士气S S S S安全安全安全安全 现场管理的特点现场管理的特点-劳心者劳心者OROR劳力者劳力者业务业务涉及面广涉及面广 影响因素影响因素多多物料物料大量流动大量流动人员人员频繁流动频繁流动动态管理动态管理要求高要求高我是谁眼中的我我是谁眼中的我忙忙盲盲茫茫没有时间没有时间没没有有头头绪绪是否陷入日常事务，无法静心思考是否陷入日常事务，无法静心思考 劳心劳心OROR劳力？劳力？没没有有方方向向从从3M4P3M4P到四度空间，角度变化需要导演。到四度空间，角度变化需要导演。竞争力竞争力（自我定位）（自我定位）执行力执行力（对上级定位）（对上级定位）领导力领导力（对下级定位）（对下级定位）企业需要什么样的班组长企业需要什么样的班组长班组管理的难点班组管理的难点班组长六大内伤班组长六大内伤业务要求一般过高业务要求一般过高领导期望一般过大领导期望一般过大团队能力一般不足团队能力一般不足内部支持一般不够内部支持一般不够个人威信一般不牛个人威信一般不牛无权无利有责有险无权无利有责有险班长，您把团队带往何方？班长，您把团队带往何方？I.I.学习型班组建设学习型班组建设学习型班组建设学习型班组建设II.II.文化型班组建设文化型班组建设文化型班组建设文化型班组建设III.III.自班组长理型班组建设自班组长理型班组建设自班组长理型班组建设自班组长理型班组建设IV.IV.创新型班组建设创新型班组建设创新型班组建设创新型班组建设V.V.人本绩效型班组建设人本绩效型班组建设人本绩效型班组建设人本绩效型班组建设VI.VI.精细化班组建设精细化班组建设精细化班组建设精细化班组建设VII.VII.第五级班组模式建设第五级班组模式建设第五级班组模式建设第五级班组模式建设优秀企业的班组建设模式优秀企业的班组建设模式管理者管理者“品牌意识品牌意识”一个人（团队）的品牌怎么形成的？一个人（团队）的品牌怎么形成的？很多人就忽略了经营的策略。很多人就忽略了经营的策略。很多人把水烧到很多人把水烧到9999度，只差度，只差1 1度，水就开了。度，水就开了。这这“1 1度度”，是什么？，是什么？为什么什么领导总是是“哪哪壶不不开开提提哪哪壶”？三口为品三口为品三到位：三到位：新型班组长的三重角色要到位新型班组长的三重角色要到位a)a)道场建设者道场建设者道场建设者道场建设者学习的设计者与推动者学习的设计者与推动者学习的设计者与推动者学习的设计者与推动者b)b)牧师牧师牧师牧师班组成员心智修练的牧师班组成员心智修练的牧师班组成员心智修练的牧师班组成员心智修练的牧师c)c)教练班组成员技能提升教练教练班组成员技能提升教练教练班组成员技能提升教练教练班组成员技能提升教练四方平衡：对四方平衡：对上、上、对对下下、对、对同级同级、对、对自己自己从从三国三国故事中解读管理故事中解读管理者角色者角色a)a)播放视频播放视频b)b)人物分析人物分析c)c)互动分享互动分享从优秀到卓越从优秀到卓越五重修练五重修练第一级管理第一级管理 第二级管理第二级管理 第三级管理第三级管理 第四级管理第四级管理 第五级管理第五级管理英雄时代英雄时代警察时代警察时代保垒时代保垒时代群星闪耀时代群星闪耀时代自主时代自主时代管理者应具备的关键素质管理者应具备的关键素质仁仁智智严严信信勇勇二、班组长的心智修练：五字箴言二、班组长的心智修练：五字箴言1 1、智、智从从“被动管理被动管理”到到“主动管理主动管理”关键点：避免关键点：避免关键点：避免关键点：避免“被被被被”管理管理管理管理职位影响力职位影响力职位影响力职位影响力:识别下属，并识别下属，并识别下属，并识别下属，并让下属不得不做某事让下属不得不做某事让下属不得不做某事让下属不得不做某事个人影响力个人影响力个人影响力个人影响力:选择风格，选择风格，选择风格，选择风格，让下属自愿的去做某事让下属自愿的去做某事让下属自愿的去做某事让下属自愿的去做某事 知：带兵要知兵知：带兵要知兵1 1）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况指导方式指导方式比例比例脸谱脸谱领导领导优优职职流程流程友友好好滑滑怕怕奸奸偷偷制度制度胆胆汁汁质质：敏敏感感性性低低，主主动动性性强强，反反应应速速度度快快，思思维维灵灵活活，注注意意力力容容易集中，情感易兴奋，较难抑制。外向型。不适合坐办公室。易集中，情感易兴奋，较难抑制。外向型。不适合坐办公室。多多血血质质：敏敏感感性性低低，反反应应速速度度快快，主主动动性性强强，兴兴奋奋与与抑抑制制 的的平平衡衡较较好好，思思维维灵灵活活，适适应应能能力力强强，善善于于交交际际，在在新新的的环环境境中中应应付付自自如如，反反应应迅迅速速而而灵灵活活；办办事事效效率率高高，注注意意力力容容易易转转移移，情情绪绪较较稳稳定定，外外向向 型型。不不 适适 合合 做做 细细 致致 单单 调调、环环 境境 过过 于于 安安 静静 的的 工工 作作。粘粘液液质质：敏敏感感性性低低，反反应应不不快快，思思维维不不灵灵活活，行行为为刻刻板板，注注意意力力集中，情绪稳定。内向型。不适合做富于变化和挑战性大的工作。集中，情绪稳定。内向型。不适合做富于变化和挑战性大的工作。抑抑郁郁质质：敏敏感感性性高高，反反应应较较快快，思思维维灵灵活活，注注意意力力持持续续时时间间不不长长，情情绪容易抑郁，不稳定，内向型。不适合做需与各色人物打交道绪容易抑郁，不稳定，内向型。不适合做需与各色人物打交道2 2）行为特征分类管理）行为特征分类管理兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才1 1 1 1、对于、对于、对于、对于_型气质的员工加强引导型气质的员工加强引导型气质的员工加强引导型气质的员工加强引导 2 2 2 2、对于、对于、对于、对于_型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞赛等良性的竞争中去赛等良性的竞争中去赛等良性的竞争中去赛等良性的竞争中去3 3 3 3、对于、对于、对于、对于_型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作等规矩严格的工作等规矩严格的工作等规矩严格的工作等规矩严格的工作4 4 4 4、对于、对于、对于、对于_型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负激励发起工作热情激励发起工作热情激励发起工作热情激励发起工作热情3 3）案例分析与讨论）案例分析与讨论n n案例一案例一案例一案例一:几年前，我在一名几年前，我在一名几年前，我在一名几年前，我在一名铁腕铁腕铁腕铁腕班组长手下工作。在那里的班组长手下工作。在那里的班组长手下工作。在那里的班组长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期又会轮到别的什么人。又会轮到别的什么人。又会轮到别的什么人。又会轮到别的什么人。n n案例二案例二案例二案例二:我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东什么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东什么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东什么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。n n案例三案例三案例三案例三:我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理些棘手的问题，每天忙的焦头烂额些棘手的问题，每天忙的焦头烂额些棘手的问题，每天忙的焦头烂额些棘手的问题，每天忙的焦头烂额。1.1.你认为这些班组长在管理上存在什么问题你认为这些班组长在管理上存在什么问题?2.2.你能从上述三个案例中受到什么启示？你能从上述三个案例中受到什么启示？关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度2 2、信、信信任下属并能得到属下相信信任下属并能得到属下相信 论语：敬事而信，节用而爱人，使民以时。论语：敬事而信，节用而爱人，使民以时。普京上任第一件事，做了什么？普京上任第一件事，做了什么？做君子、防小人、规矩在先，感情在后做君子、防小人、规矩在先，感情在后3 3、严、严两手都要抓，两手都要硬两手都要抓，两手都要硬A A 管理角度的严管理角度的严关键点：一手抓业务、一手抓管理关键点：一手抓业务、一手抓管理B B 管理者角度的严管理者角度的严威仪威仪,先养习惯，再让习惯养自己。先养习惯，再让习惯养自己。启示：对情境的认知、控制与调节启示：对情境的认知、控制与调节刀刀抓的太严了，问题一大堆抓的太严了，问题一大堆n n人际关系人际关系n n追究责任追究责任n n管理节奏管理节奏4 4、勇坚定的信念与意志力、勇坚定的信念与意志力管理者传递的特质是什么？管理者传递的特质是什么？勤教、勤教、严绳、善不善不带兵，兵，义不养不养财！高官、好利、武士道高官、好利、武士道5 5、仁、仁士为知己者死士为知己者死n n孔子孔子:仁者爱人仁者爱人论语论语 颜渊篇第十二颜渊篇第十二n n忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人n n吾欲仁斯仁至矣吾欲仁斯仁至矣吾欲仁斯仁至矣吾欲仁斯仁至矣忠恕：从动机上看善行看动机，恶行看结果忠恕：从动机上看善行看动机，恶行看结果忠恕：从动机上看善行看动机，恶行看结果忠恕：从动机上看善行看动机，恶行看结果智者无疆 仁者无敌 5 5管好外部是亮点管好外部是亮点4 4管好上级是难点管好上级是难点3 3管好同级是盲点管好同级是盲点2 2管好下级是重点管好下级是重点1 1管好自己是起点管好自己是起点值得思考的日常行为值得思考的日常行为n n一、看清楚自己的定位一、看清楚自己的定位一、看清楚自己的定位一、看清楚自己的定位 注意注意注意注意“为尊者讳为尊者讳为尊者讳为尊者讳”：君子之命不立：君子之命不立：君子之命不立：君子之命不立于危墙屋檐之下于危墙屋檐之下于危墙屋檐之下于危墙屋檐之下n n二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁n n三、一定要笑脸迎人三、一定要笑脸迎人三、一定要笑脸迎人三、一定要笑脸迎人n n四、把崇拜者的照片带在身边四、把崇拜者的照片带在身边四、把崇拜者的照片带在身边四、把崇拜者的照片带在身边n n五、常到有运气的场所去五、常到有运气的场所去五、常到有运气的场所去五、常到有运气的场所去 n n六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人实践计划实践计划实践计划本节课我感触最深的地方是：本节课我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：1 1、2 2、3 3、预计期限预计期限我我计计划划在在（）个个星星期期内内改变自己。改变自己。三、教练型班组长核心技能三、教练型班组长核心技能1 1、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情2 2、如何多用正激励、学会使用负激励、如何多用正激励、学会使用负激励、如何多用正激励、学会使用负激励、如何多用正激励、学会使用负激励精神需求满足：精神需求满足：行为与信念符合行为与信念符合哺乳脑哺乳脑哺乳脑哺乳脑情感需求情感需求归归归归 属属属属被尊重被尊重被尊重被尊重本能需求本能需求生生生生 存存存存安安安安 全全全全爬行脑爬行脑爬行脑爬行脑精神需求精神需求自我实现自我实现自我实现自我实现新脑新脑新脑新脑1 1、如何激发下属的工作激情、如何激发下属的工作激情归属源于认可，认可源于发现归属源于认可，认可源于发现最适合班组长的“激励”是这样定义的：n n检视心智模式检视心智模式 n n树立标杆人物树立标杆人物n n举行典礼仪式举行典礼仪式 n n制作标准语言制作标准语言n n发挥传播网络发挥传播网络 文化激励五步走文化激励五步走鹤立鸡群后是什么结果？鹤立鸡群后是什么结果？要要让让英英雄雄不不死死能能干干的的不不吃吃亏亏做奉献的不受冷落做奉献的不受冷落案例：案例：案例：案例：15001500元如何奖励才能出效果？元如何奖励才能出效果？元如何奖励才能出效果？元如何奖励才能出效果？建立有效的激励驱动机制建立有效的激励驱动机制目标的驱动：目标的驱动：与目标的差距变为动力与目标的差距变为动力路线的驱动：路线的驱动：缩减差距的路线日清的驱动缩减差距的路线日清的驱动物质激励物质激励是基础是基础价值实现是根价值实现是根本本精神激励创精神激励创思想思想升迁激励升迁激励定方向定方向知识激励知识激励创价值创价值案例：建立有效的激励驱动机制案例：建立有效的激励驱动机制激励的驱动：激励的驱动：目标考核目标考核 自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动 工资激励模式，结合目标体系进行考核工资激励模式，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 即时激励机制即时激励机制 过程导向的激励过程导向的激励影响激励效果的影响激励效果的8 8条戒律条戒律(1)(1)戒打骂员工戒打骂员工戒打骂员工戒打骂员工(2)(2)戒侮辱员工戒侮辱员工戒侮辱员工戒侮辱员工(3)(3)戒包庇员工戒包庇员工戒包庇员工戒包庇员工(4)(4)戒报复员工戒报复员工戒报复员工戒报复员工戒参与赌博戒参与赌博戒接受员工的贿赂戒接受员工的贿赂戒在工作中与员工称兄道弟戒在工作中与员工称兄道弟戒干涉和找探员工隐私戒干涉和找探员工隐私问题研讨问题研讨n n对下列表现不良的下属对下列表现不良的下属对下列表现不良的下属对下列表现不良的下属,你是如何一来处置的你是如何一来处置的你是如何一来处置的你是如何一来处置的?n nA:A:A:A:工作绩效差的后进员工工作绩效差的后进员工工作绩效差的后进员工工作绩效差的后进员工n nB:B:B:B:对我行我素对我行我素对我行我素对我行我素,纪律性较差的员工纪律性较差的员工纪律性较差的员工纪律性较差的员工n nC:C:C:C:对恃才傲物不服从安排的老员工对恃才傲物不服从安排的老员工对恃才傲物不服从安排的老员工对恃才傲物不服从安排的老员工n nD:D:D:D:对工作成绩突出的老油条和刺儿头对工作成绩突出的老油条和刺儿头对工作成绩突出的老油条和刺儿头对工作成绩突出的老油条和刺儿头n nE:E:E:E:对屡教不改的老油条和刺作头对屡教不改的老油条和刺作头对屡教不改的老油条和刺作头对屡教不改的老油条和刺作头2 2、如何成为教练型班组长、如何成为教练型班组长 n n班组长教练的方法班组长教练的方法班组长教练的方法班组长教练的方法n n如何培养下属的责任意识如何培养下属的责任意识如何培养下属的责任意识如何培养下属的责任意识n n如何激发下属的潜能如何激发下属的潜能如何激发下属的潜能如何激发下属的潜能n n如何影响与改造问题员工如何影响与改造问题员工如何影响与改造问题员工如何影响与改造问题员工n n怎样对待下属的怎样对待下属的怎样对待下属的怎样对待下属的“老毛病老毛病老毛病老毛病”案案 例例n n 王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作,王班长王班长王班长王班长本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。n n 抢修结束后抢修结束后抢修结束后抢修结束后,副班长没精打采地走进王班长的办公室副班长没精打采地走进王班长的办公室副班长没精打采地走进王班长的办公室副班长没精打采地走进王班长的办公室,告诉他这次抢修延迟了告诉他这次抢修延迟了告诉他这次抢修延迟了告诉他这次抢修延迟了3 3 3 3个小时个小时个小时个小时,班长听到这个消息班长听到这个消息班长听到这个消息班长听到这个消息,非常吃非常吃非常吃非常吃惊惊惊惊,问道问道问道问道:为什么搞成这样为什么搞成这样为什么搞成这样为什么搞成这样?“因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难突破突破突破突破.”“因为这次抢修临时有变动因为这次抢修临时有变动因为这次抢修临时有变动因为这次抢修临时有变动.”“因为参与抢修的员工不努力因为参与抢修的员工不努力因为参与抢修的员工不努力因为参与抢修的员工不努力.”最后最后最后最后,王班长打断了副班长的话王班长打断了副班长的话王班长打断了副班长的话王班长打断了副班长的话:你在那里做什么你在那里做什么你在那里做什么你在那里做什么?如何有效解决呢如何有效解决呢如何有效解决呢如何有效解决呢？教练的五大目标教练的五大目标pp增加能量增加能量增加能量增加能量pp增加选择增加选择增加选择增加选择pp让当事人负责任让当事人负责任让当事人负责任让当事人负责任pp整体平衡整体平衡整体平衡整体平衡pp落实行动落实行动落实行动落实行动企业教练的日常教导：企业教练的日常教导：“三忌三忌”与与“三问三问”；1)“1)“差不多差不多差不多差不多”2)“2)“算了，下次注意算了，下次注意算了，下次注意算了，下次注意”3)“3)“我以为我以为我以为我以为”1)“你你 说说 怎怎 么么 办办”2)“差差距距在在哪哪”3)“为什么为什么”实践计划实践计划实践计划本节课我感触最深的地方是：本节课我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：1 1、2 2、3 3、预计期限预计期限我我计计划划在在（）个个星星期期内内改变自己。改变自己。第二部分：工作教导第二部分：工作教导 1 1、管理者的产品、管理者的产品 2 2、育人之心、育人之心 3 3、部下培养的、部下培养的4 4种途径种途径 4 4、业务教导的、业务教导的4 4个步骤个步骤 5 5、纠正不良行为的、纠正不良行为的4 4个步骤个步骤6 6、巩固业绩的、巩固业绩的4 4个步骤个步骤 7 7、业绩面谈的基本要点、业绩面谈的基本要点 8 8、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式 9 9、部下教导的工具应用、部下教导的工具应用 1010、将工作改导融入例会管理、将工作改导融入例会管理 TWI系列系列课程之二程之二TWITWI 特别指出特别指出-影响能力成长的个体因素影响能力成长的个体因素1 1、判断能力、判断能力(影响判断的因素多样化影响判断的因素多样化)2 2、知识储备（认知的滞后效应）、知识储备（认知的滞后效应）3 3、智力水平、智力水平（知觉能力缺陷（知觉能力缺陷）4 4、动作习惯（条件反射不足）、动作习惯（条件反射不足）5 5、工作经验（信息歪曲和遗漏）、工作经验（信息歪曲和遗漏）6 6、文化背景、文化背景7 7、错觉错觉1 1、管理者的产品、管理者的产品ManagementManagement 管理者是有部下的人，管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。是通过部下达成目标的人。管理就是通过管理就是通过PDCAPDCA循环达成目标。循环达成目标。管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行不良的行为源于不良的管理源于不良的管理主管与员工的关系主管与员工的关系上下上下级命令与服从命令与服从相相对独立独立上下上下级业绩伙伴伙伴合作合作学学习与成与成长育人之心育人之心2 2、育人之心、育人之心部下培养部下培养 用时间用时间 用技能用技能执行任务执行任务 等待命令等待命令 个人行动个人行动 做事做事 只看现在只看现在 用头脑用头脑 用才能用才能解决问题解决问题 自主管理自主管理 团队合作团队合作 做人做人 面向未来面向未来管理就是管理就是让别人做好你想做的事人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是解放自己的最好方式，就是3 3、部下培养的四种途径、部下培养的四种途径部下培养的四种途径部下培养的四种途径部下培养是管理者的工作内容之一。部下培养是管理者的工作内容之一。部部门培养的常用途径有：培养的常用途径有：OJT专题专题培训培训委职委职锻炼锻炼业绩业绩辅导辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（O）了解部下）了解部下 1、基本情况、基本情况 2、性格、性格 3、能力、能力 4、优点、弱点、弱势 5、适才适所与适所适才、适才适所与适所适才4 4、业务教导的四种步骤、业务教导的四种步骤（）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（一）学（一）学习准准备 1、使他平心静气、使他平心静气 2、告、告诉他将做何种工作他将做何种工作 3、掌握他、掌握他对该项工作的了解程度工作的了解程度 4、创造使之造使之乐于学于学习的气氛的气氛 5、使他、使他进入正确的位置入正确的位置 业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（二）工作（二）工作传授授 1、将主要的步、将主要的步骤讲给他听、他听、写写给他看、做他看、做给他看；他看；2、强调要点；要点；3、清楚地、完整地、耐心地指、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超、不要超过他的理解能力。他的理解能力。业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（三）（三）试做做 1、让他一他一边试做，做，一一边说出主要步出主要步骤；2、帮他改正、帮他改正错误；3、再、再让他做一次，他做一次，同同时说出要点；出要点；4、教到他确、教到他确实理解位置。理解位置。业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（四）（四）检验 1、让他开始工作，他开始工作，指定指定协助他的人；助他的人；2、经常常检查，帮他改正，帮他改正错误；3、鼓励提、鼓励提问，必要，必要时再指再指导 4、逐步减少指、逐步减少指导。业务教导业务教导 业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 对方没学会是因方没学会是因为我没教好。我没教好。任何事情没有反省就不会有任何事情没有反省就不会有进步！步！业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述描述员工的工作行工的工作行为 Step2 描述行描述行为的影响的影响 Step3 征求征求员工意工意见，听取其听取其对行行为的解的解释Step4 将来如何改将来如何改进纠正员工行为纠正员工行为5 5、纠正不良行为的四个步骤、纠正不良行为的四个步骤例：某例：某员工工岗位位产量上升量上升 Step1 指出其指出其业绩大幅上升大幅上升%Step2 询问员工通工通过什么方式使什么方式使产量上升量上升 （让员工有表达成工有表达成绩、感受成就的机会）、感受成就的机会）Step3 征求征求员工意工意见，听取其成功之道听取其成功之道Step4 探探讨将来怎么将来怎么办表扬、巩固员工行为表扬、巩固员工行为6 6、巩固业绩的四个步骤、巩固业绩的四个步骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（一）面（一）面谈前准前准备 主管：主管：1、员工做得如何；工做得如何；2、是否达到当初目、是否达到当初目标；3、回、回顾工作，如参加的培工作，如参加的培训；4、初步、初步业绩评估；估；5、员工可能出工可能出现的分歧；的分歧；6、考、考虑员工工发展。展。员工：工：1、对照目照目标总结成成绩；2、明确不足；、明确不足；3、针对性地提出今后打算。性地提出今后打算。业绩面谈业绩面谈7 7、业绩面谈的要点、业绩面谈的要点业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 业绩辅导建建立立伙伙伴伴关关系系的的有有效效途途径径 （二）面（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目、关注工作本身，关注工作与目标的差距；的差距；2、承、承认员工的工的贡献；献；3、解决、解决员工工业绩中存在的中存在的问题，如新如新问题他未及他未及时解决，解决，老老问题一直存在等；一直存在等；4、不、不仅关注已完成的工作，关注已完成的工作，还要关注下一要关注下一阶段的工作；段的工作；5、用描述性的、用描述性的语言、平等和支持的言、平等和支持的态度；度；6、接受下属意、接受下属意见，忌用，忌用权威。威。业绩面谈业绩面谈8 8、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式出现出现事故时事故时出现问题时出现问题时出现矛盾时出现矛盾时年度性年度性重大重大贡献时贡献时业绩进步时业绩进步时计划性计划性出现苗头时出现苗头时阶段性阶段性项目性项目性关注性关注性随机性随机性正正 式式非正式非正式公公 开开个个 别自自 由由口口头书面面直接直接第三方第三方一次性一次性分分阶段段 KM是是将将我我们们身身边边发发生生的的、看看似似微微不不足足道道的的一一件件件件小小事事，说说出出来来或或写写出出来来与与大大家家共共享享的的故故事事。它它来来源源于于实实践践，又又服服务务于于实实践践，是是现现代代管管理理中中一一个个非非常常实实用用的的管管理理方方法法。这这种种管管理理方方法法是是发发动动大大家家进进行行管管理理，人人人人都都是是管管理理者者，它它整整合合了了大大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。管理深处是哲学管理深处是哲学管理深处是哲学管理深处是哲学执行深处是人性执行深处是人性执行深处是人性执行深处是人性KMKM管理法管理法管理法管理法大道至简大道至简大道至简大道至简道外无法道外无法道外无法道外无法9 9、部下教导的工具应用：、部下教导的工具应用：产生增值意义的工具产生增值意义的工具KM管理法管理法：问题长效解决工具：问题长效解决工具案例分析与讨论：换设备案例分析与讨论：换设备（外行业操作流程）（外行业操作流程）本公司于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起，本公司于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起，8 8个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长派人去取工具，在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长派人去取工具，同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，工具需要申领，又同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，工具需要申领，又过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午五点过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午五点半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。问题：问题：1 1、该公司哪些方面的工作有问题？、该公