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华为的营销策略创新华为系列全方位解码华为经营管理智慧2007年畅销读本全国各地新华书店均有销售，邮购直销电话：[phone] 市场没有时间等待我们成长,它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。华为总裁：任正非1.为什么要学习华为？一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。2007年畅销读本2.1.何谓华为营销战？一场争取人心之战未来市场之战永无休止的创新之战持久之战以智取胜以巧取胜以强取胜 2007年畅销读本3.华为营销战的战略执行：2007年畅销读本4.2.学习华为的营销策略二、学习华为营销策略，为企业找出路，以此谋求和提高企业的市场竞争力，使企业能够更加长远的发展。一、华为的成长历程其实就是一部惊心动魄的市场营销史,华为是一个谋略过人的企业。为什么要学习?2007年畅销读本5.学习什么？2007年畅销读本6.3.华为的品牌营销 华为始终以自主知识产权与超值服务为坐标，真正做到了十几年如一日，最终成就了华为的品牌 2007年畅销读本7.华为品牌营销的两个组成部分：2007年畅销读本8.4.华为的客户关系行销“华为品牌力=技术+关系营销”换位思考客户参与建立信任综合性营销方法华为的关系营销2007年畅销读本9.和市场的关系 重点在华为华为客户关系行销的操作手法：2007年畅销读本10.5.华为的会展营销 对以生产电信设备为主的华为来说，会展无疑是向客户推销自己产品的大好机会。一、会展可以让客户对华为的产品有一个比较清晰的概念。二、会展也可以为华为在国内外建立良好的声誉，提高品牌知名度。就像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参加各种特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知道华为，了解华为。2007年畅销读本11.华为会展营销的流程2007年畅销读本12.6.华为的营销团队培训 最自信的企业最自信的是改造人的力量 2007年畅销读本13.华为如何制造杰出的员工?2007年畅销读本14.7.华为对营销的控制 为了能取得最佳的市场效果，华为制作了一系列营销控制方案 2007年畅销读本15.华为营销控制方案的几种类型:2007年畅销读本16.8.华为的国际化营销 国际化是华为度过“冬天”的唯一出路 华为的国际化被业界归结为“华为模式”以全球研发为特点建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。2007年畅销读本17.营销科学化、全球化，必须把营销融入企业实际情况中去，以达到营销本土化的目标。2007年畅销读本18.10.华为的启示华为用三流的技术卖出了一个一流的市场。2007年畅销读本19.华为营销的启示：2007年畅销读本20.关键词1 1：狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为华为的红旗到底能打多久的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。2007年畅销读本21.关键词2 2：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。2007年畅销读本22.关键词3 3：国际化对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。2007年畅销读本23.关键词4 4：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。2007年畅销读本24.关键词5 5：华为基本法 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于华为基本法起草制定。华为基本法作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部基本法的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。2007年畅销读本25.关键词6 6：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。2007年畅销读本26.关键词7 7：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。2005年4月10日，美国时代周刊杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。2007年畅销读本27.