MTP培训课件.ppt

讲师：周鹏MTP管理管理技能训练技能训练大道至大道至简简知得一丈知得一丈不如不如行行得一寸得一寸课程内容第一单元第一单元 管理者的基本认识管理者的基本认识第二第二单元单元 角色认知与组织原则角色认知与组织原则第第三三单元单元 目标与执行目标与执行第四单元第四单元 有效的组织沟通技巧有效的组织沟通技巧 第五单元第五单元 有效的激励与辅导有效的激励与辅导第六单元第六单元 团队建设与团队领导力团队建设与团队领导力第一单元管理的管理的基本基本认识认识管理的对象及重点Machine设备设备Material物物料料Method流程流程Money资金资金Market市场市场Measure衡衡量量Morale文化文化Misce-Llaneous其其他他ManpowerManpower人人资源：资源：人力、财务、物料、信人力、财务、物料、信息、技术、市场、时间息、技术、市场、时间目标目标有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标三分钟小测试三分钟小测试好好n n有效率但没有有效率但没有效果。资源无浪效果。资源无浪费但目标没有达费但目标没有达到到n n即无效率也无即无效率也无效果。目标未达效果。目标未达资源被浪费资源被浪费n n有效果且有效有效果且有效率；目标被达到率；目标被达到资源有效运用。资源有效运用。高生产力高生产力n n有效果，但是有效果，但是没有效率，一些没有效率，一些资源被浪费资源被浪费差差差差好好效果效果效率效率如何达到组织目标？资源如何被运用？管理的两效:效率和效果管理的两效:收益/实施难度矩阵第二单元角色认知与组织原则角色认知与组织原则管理者的工作关系与扮演角色上上 司司管理者管理者部部属属其其 他他销售销售培训培训安全安全计划计划客服客服其他主管其他主管公司公司外人外人员员同同 事事客户客户/供应供应商商 （一（一)信息沟通角色信息沟通角色 （二）人际关系角色（二）人际关系角色 （三）决策者角色（三）决策者角色描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属上级上级部属部属1.1.2.2.3.3.1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？Q12调查大人理论管理者与被管理者管理者被管理者角色大人小孩保姆孩子骑马人千里马放羊人（牧羊人）羊群、羊羔负责人调皮鬼角色扮演负责的不负责的主动积极的消极被动的听话的不听话的擦屁股的做事不彻底的扶他人走路的人走路不稳妥、出异常的人洗尿布的人乱撒尿的人管理者应有的基本态度与意识1、建立工作的理念使命感2、达成的意愿决心、态度OR方法？3、突破现状；4、责任意识；5、效能意识；6、原则与原理。（掌握各项方法和原则）管理者应具备的素质要求1.成本观念（不浪费）；2.责任感（部下的错误是上司的责任）；3.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；4.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；5.持续改善（对应环境变化）；6.执行力强，坚持到底（少说空话）；7.培育部属，共同成长（三赢）；8.融入企业价值观（积极应对）。组织的特点组织测试：迷你企业组织的特点1、指挥的统一性：越权指挥；2、职务认知，激发工作的认同感；3、有效授权。第三单元 目标与执行不要因为手段而模糊了目标德鲁克关键五问题1.我们的事业是什么；2.谁是我们的客户；3.客户需要什么；4.我们需要什么样的结果；5.我们的计划是什么；以上是管理者做管理需要解决的首要问题。测试环节：鱼塘捕鱼项目规则 湖泊经过休渔期，初始拥有100条鱼，经过每一周的捕捞，湖里的鱼会减少，当然它们也会自然地繁殖。大体上湖泊内鱼的数量会遵守这个规律：N代表本周湖内鱼的总体数量：N=50 下周湖内都将拥有100条鱼；50N=10 下周湖内的鱼的数量为2N条；N10 湖内鱼的数量都将维持在20条。项目目标1、所有渔船十周后，总捕鱼数量不得低于300条；2、获得冠军的渔船捕鱼数量不得低于80条；规划的力量哈佛实验调查结果25年以后3%清晰的长远目标社会精英、行业领袖10%清晰的短期目标专业成功人士，生活在中上层60%模糊的目标大众群体，中下层，事业平平27%没有目标很不如意，工作不安定，怨天尤人好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined什么是计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例 目标设定的三角方式高高阶主管主管中中 阶 主主 管管基基 层 主主 管管指指挥挥式式管理管理尊重式尊重式管理管理 参与参与式式管理管理一一 般般 员 工工 制定计划的步骤 (1)(1)收集情报收集情报,分析现状分析现状 (2)(2)确定前提确定前提 (3)(3)选择评价各种方法选择评价各种方法 (4)(4)结合方法结合方法,对目标具体化对目标具体化 (5)(5)形成书面文稿形成书面文稿 (6)(6)确认计划确认计划 什么是执行力？每一个每一个合适的合适的人员持续性人员持续性地在合适的地在合适的时间时间，用合适的，用合适的方法方法，以合适的，以合适的速度速度做做成合适的成合适的事情事情。执行力构成四要素流程流程流程流程执行力执行力执行力执行力角色角色角色角色工具工具工具工具心态心态心态心态任务任务=结果结果职责职责=结果结果态度态度=结果结果执行力的三个误区执行力的三个误区案例讨论小张和小李同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，小张青云直上，小李却原地踏步。小李想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“小李，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，小李回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。小李没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”小李委屈地申明。老板又把小张叫来：“小张，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”小张也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”小张边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”讨论（5分钟）：小张和小李的区别在哪里？小张和小李的区别在哪里？沟通情商行为习惯思维立场1、小李：自身立场，思考的更多的是我能得到什么好处。2、小张：企业立场，思考的更多的是我能为企业创造什么价值。1、小李：老板叫我做什么，我就做什么，没叫我做的就不关我的事。2、小张：不仅完成老板交待的事，还思考如何能把工作完成的更好。1、小李：委屈说“您没叫我打听价格”-推卸责任给上司，情商较低；2、小张：市场探测能力强，主动将农民带回却没有直接引见，而是请示领导，情商较高；底线原则 局里开展植树活动，局长交代，此次他亲自带队，全体人员要参加，吩咐小高要做好准备，做好后勤保障工作，小高想，这次活动局长和几位副局长亲自参加，当然不能掉以轻心，为此他前前后后考虑和很久，列了一下物料清单：1、铁锹、水桶：挖图、浇水；2、手套：这次是去干粗活，领导们平时养尊处优惯了，不要磨起泡来；3、太阳帽：时下阳光不是很强烈，但平时大家很少风吹日晒，时间长了可能会吃不消；4、急救箱：万一中暑了可以排上用场；5、几种不同口味的饮料：根据几位局长口味的不同；6、电喇叭：局长植树前一定会有重要讲话。植树活动开始，一切都在小张的预料之中，但可怕的事情发生了植树活动开始，一切都在小张的预料之中，但可怕的事情发生了提交一个完美结果的前提是具备底线结果，否则做的越完美都是浪费，做事情前给自己5秒钟的时间，“这件事情的结果是什么”团队执行力事不关己高高挂起团队的执行力成效成效没有方向没有方向方法方法流程流程明确明确工作工作清楚清楚 目标目标管理层管理层 承诺和表现承诺和表现参与参与程度程度业绩业绩产出产出没有目标没有目标没有带头人没有带头人没有归属感没有归属感没有系统化没有系统化的解决方案的解决方案没有效率没有效率没有结果没有结果过程过程监督监督Y：Yes，承诺承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查检查Y：第二个：第二个Yes，汇报汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况果完成情况A：Award，奖惩奖惩根据检查结果，实时奖惩，根据检查结果，实时奖惩，“奖惩不过夜奖惩不过夜”行之有效的结果管理工具：行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统承诺管理系统ycya指令指令发发出出人人指令指令指令指令发发出出时间时间承承诺诺人人检查检查人人Y Y承承诺诺C C承承诺检诺检查时间查时间Y Y完成完成汇报汇报A A奖惩兑奖惩兑现现公司公司 YCYA总总表（表（1017-10261017-1026）发发出人出人指令指令发发出出时间时间承承诺诺人人Yes sirYes sir：承承诺结诺结果果CheckCheck：检查时间检查时间Yer sirYer sir：完成完成汇报汇报AwardAward：奖惩奖惩已完成已完成待承待承诺诺警警报报罚罚款款“YCYA”实例中层执行的方法中层执行的方法“两讲三做两讲三做”讲清结果：讲清结果：讲清后果：讲清后果：做检查：做检查：做奖罚：做奖罚：做机制：做机制：谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、消极的逻辑、法官的逻辑：法官的逻辑：谁的责任？闯红灯的那个司谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。机，判刑、枪毙。积极的逻辑、积极的逻辑、自己的逻辑：自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。路也看一下两边有没有车。人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！责任稀释定律:重要事情重要事情=大家做大家做大家做大家做=人人人人做做OA审批的例子审批的例子大家做大家做=别人做别人做别人做别人做=我不做我不做领导逻辑员工逻辑只要是猴子，就喜欢到处跳上司上司下属下属猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属身身上上猴猴子子暗暗中中又又跳跳回回上上司司身身上上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。走了，最后导致责、权、利不对等。上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上“下属很生气！后果很严重！”当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作后果：后果：下属下属挫折！沮丧！低效！挫折！沮丧！低效！上司上司完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！学会监督和检查授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。你监督的办法越多，你就可以多授权。监督的方式是什么？人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情。为什么要检查？因为风险不对称。你的检查和监督就是让猴子进化。检查的出发点是什么？如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。在一个组织的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的精力都是有限的。第四单元有效的组织沟通技巧54沟通的目的1 1、说明事物、说明事物陈述事实陈述事实引起思考引起思考影响见解；影响见解；2 2、表达情感、表达情感表示观感表示观感流露感情流露感情产生感应产生感应3 3、建立关系、建立关系暗示情分暗示情分友善（不友善）友善（不友善）建立关系建立关系4 4、进行企图、进行企图透过问候透过问候说明（暗示）说明（暗示）达成目标达成目标 正式沟通与非正式沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通单向沟通与双项沟通语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全管道式和Y型式ABEDCABEDCABEDCABEDC沟通的种类及结构沟通的三个方向水平沟通往下沟通往上沟通沟通行为（下对上）上级需要（部属）上级需要（部属）部属沟通行为部属沟通行为支持支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令执行指令承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息提供信息及时给予回馈、工作汇报、沟通信息及时给予回馈、工作汇报、沟通信息德鲁克先生“辅佐上司8大原则”1、不要低估上司2、不要让上司感到意外3、上司是你赖以发挥才干的第一人4、上司也是平凡人5、问上司如何才能使他更有绩效6、让上司了解能对你期望什么7、用上司之长8、补上司之短 辅上十经 1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你就不得了；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听；7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了；10、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。完善的辅佐自动报告你的工作进度。让上司知道对上司的询问，有问必答，而且清楚。让上司放心充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。让上司轻松对上司保持起码的尊重虚心接受批评，不犯二次错。让上司省事不忙的时候，主动帮助他人。让上司有效毫无怨言地接受任务。让上司满意对自己的工作，主动提出改进措施。让上司进步沟通行为（上对下）部属需要（上级）部属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心关心主动询问、问候、了解需求与困难主动询问、问候、了解需求与困难支持支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助物质帮助指导指导诱导、回馈、考核、在职辅导、培训诱导、回馈、考核、在职辅导、培训理解理解倾听、让部属倾诉倾听、让部属倾诉得到指令得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通管道清楚的指令、不多头领导、健全沟通管道及时的回馈及时的回馈定期给部属工作上的回馈定期给部属工作上的回馈给予协调给予协调沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突力量型孙悟空最大的能力是？孙悟空的三大辅助功能：1、七十二变2、筋斗云3、火眼金睛力量型型的员工管理掌握工作节奏的两句话：积极但不能着急；被动而不能主动 先看指挥看乐谱，先看领导后看计划。有本事不叫成熟，有热情不叫成熟，掌握工作节奏才叫成熟管理尊严导向型员工 做事情要有面子；要光荣，要有荣誉；为荣誉而战!级别可以很高 地位可以很高 但是权力不能很大活泼型优点：容易满足 容易驱动 不主动挑事 缺点：贪图享受 不思进取 欲望永不止境活泼型员工管理给他物质上的满足随时要进行监控讲未来理智型的员工在理想信念中前进，可以用理想信念来控制住自己的欲望。有理想、有目标、有号召力、不为名利所动本我、超我、自我理智型员工的管理提升领导个人境界授权式的管理方式“无为而治”+适当的回馈认可友善型的员工如何才能任劳任怨，只有一个角色认同孙悟空：能力饭 猪八戒：顺眼饭 沙和尚：勤奋饭认清形势 找准位置 第五单元有效的激励与辅导士气低落员工需要激励的信号需要激励的信号需要激励的信号需要付出额外努力的时候表现出不合作需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿自动做额外的工作不愿自动做额外的工作经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释午餐时间拖长，尽量避免工作午餐时间拖长，尽量避免工作工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务不能达到要求的工作标准不能达到要求的工作标准有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽埋怨别人工作出问题时尽埋怨别人工作被动，甚至拒绝服从领导的指示工作被动，甚至拒绝服从领导的指示奖还是罚罚不如奖罚不如奖奖不如罚奖不如罚对事有创造性、需要创造能力的工作，罚不如奖；因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让他兴奋、积极认真去创造发挥。对工作目标明确、创造性小、个人发挥空间小的工作，奖不如罚；因为企业要的就是“你别给我出错就好了”对人对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人、对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖；对工作进取心小、野心不大的人、感性的人、奖不如罚；Maslow 理论在管理上的运用掌握员工需求需求层次管理者应有作为管理者应有作为管理者具体行动措施生理的需求安全的需求给他安全感责任承担 职责明确目标明确 情绪的控制基本工作技能的培训指挥系统的协调性爱与归属的需求给他归属感化被动为主动的关心建立沟通的管道信息共享创造学习的氛围关心员工尊重的需求给他尊重感倾听 一般层次的授权公平对待 征询员工意见及时回馈 创造良好沟通环境自我实现的需求给他成就感高层次的授权帮员工创造工作的价值和意义让他的意见能被采纳及开花结果让他的工作有难度和挑战性让他做导师实时激励的五大操作要点“立即立即”，“马上上”要有事要有事实资料料要公开、要透明要公开、要透明形式大于内容形式大于内容摆明是非明是非态度，放大关度，放大关键行行为，形成集体，形成集体记忆实时激励的第一要点：立即、马上第一、无论喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子第二、一旦吃上第一颗，就会吃第二颗、第三颗.停不下来第三、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，譬如，去洗手间等等，但是，回到坐位后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促第四、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃完为止因为：第一、这种行为简单，容易开始，容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进磕瓜子的方法，这个过程增强了人的自信，在潜意识里面人们期望享受这个过程第二、每磕开一个瓜子，马上马上就会就会享受到香香的瓜子仁，这对磕瓜子的人是一个实时回报；就是这种实时回报激励着人们不停的去磕下一颗瓜子第三、一盘瓜子磕起来，过一会儿看到一堆瓜子皮，马上马上能够能够看到成就。实时激励是领导艺术，实时激励是领导艺术，也是科学！也是科学！切切记:没有事没有事实资料的料的实时激励是激励是”忽悠忽悠!要明确，不要含糊要明确，不要含糊实时激励的第二要点：要事实和资料实时激励必须公开，如果不公实时激励必须公开，如果不公开会怎么样？开会怎么样？切切记:不公开的不公开的实时激励叫激励叫”权谋!红黑榜、黑榜、邮件平台、件平台、4R墙、小喇叭、小喇叭实时激励得第三要点：要公开，透明只懂得用钱激励员工的领导是无能的领导成就感不仅来自物质层面，也有精神层面实时激励的第四要点：形式大于内容一句一句赞赞美的美的话话，影响影响力可力可长远长远到到一辈子一辈子！通过实时激励摆明是非态度：张瑞敏砸冰箱砸出质量文化背景：背景：1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通通过这种种负激励使海激励使海尔获得得了了对质量原量原则和用和用户原原则的的坚守！守！最终造就了海尔今天的成功！实时激励的第五要点：摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆 激励体系激励体系善用金钱激励四原则1、加薪资不如发奖金2、发奖金不如办活动3、一次发不如两次发 4、公开奖金不如不公开赞美与责备并用法汉堡责备法汉堡责备法肯定过去+责备现在+期待未来 注意注意:可以否定他的事，不要否定他的人可以否定他的事，不要否定他的人肯定过去责备现在期待未来小激励，大成果1、63的受访者把“拍拍后背”看作时一种意味深长的鼓励；（美国对员工的一项调查）2、亲手制作一个“你做的真棒”或“好极了”片卡，贴到您的员工的桌子上；3、当某个员工超时工作或经常出差时，可以给他的家人写封信，感谢他的支持。4、可以让您的经理或您经理的经理写封感谢信给您的员工；5、您可以选一本心爱的书题赠给您的员工作为礼物；6、同公司的总裁一起照相从传统领导转向教练式领导 目标目标方法方法效果效果传统领导传统领导指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事教练式领导教练式领导指导多培养多人防火信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人指导人们如何做引导人们愿意做1千万不要忽视杰出的工作 你看见了，就要说2千万不要忽视差劲的工作 你看见了，就要说3使用以下2分钟方法：说出你看到的等候反应提醒目标要求提出具体解决办法同意双方都接受的办法指导者必须遵守的三个基本规则指导者必须遵守的三个基本规则学习金字塔模型讲座 5%阅读 10%视听 20%示范 30%小组讨论 50%动手练习 75%教他人立即使用 80%适当的赞适当的赞美下属美下属不要因为不要因为下属的工下属的工作失误而作失误而打击他们打击他们的自信心的自信心不要刻意不要刻意告诉下属告诉下属应如何具应如何具体完成工体完成工作作向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做确信下属确信下属有足够的有足够的能力能力成功培养员工的步骤成功培养员工的步骤AA早会、例会早会、例会BB饭桌上饭桌上C C问题检讨会问题检讨会DD报告审阅、沟通报告审阅、沟通教练时机教练时机1.示范如何操作2.再示范并解释重点3.让学员尝试4.提出问题5.让学员独立操作6.回馈工作指导技巧（工作指导技巧（OJT）：）：3.3.训导训导2.2.训练训练4.4.辅导辅导1.1.劝导劝导引导人们愿意做引导人们愿意做如何处理员工违规如何处理员工违规手把手的教导方式手把手的教导方式指导人们如何做指导人们如何做教练技术在实际工作中的运用教练技术在实际工作中的运用未来唯一持未来唯一持久的优势，久的优势，就是有能力就是有能力比你的竞争比你的竞争对手学习的对手学习的更快。更快。第五单元团队建设与团队领导力团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（的工作组（groupgroup）区分开来）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员少量成员2-252-25人人8-128-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个共同的和绩对一个共同的和绩效目标做出承诺效目标做出承诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和单个个体力量之和团队将各种指针转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指针转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作工作参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合形成默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任 正确理解团队 成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110有效的团队特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队1、永远把团队成员放在一切事情之上，关怀他们、珍惜他们支持他们，给与他们力量激励他们去做好每件事情。2、帮助员工了解建立团队的观念和重要性。3、培养良好的工作环境。4、培养员工整体搭配的团队默契。培育团队精神的技巧培育团队精神的技巧培育团队精神的技巧培育团队精神的技巧提升领导力提升领导力愿景比管控更重要人才比战略更重要真诚比体面更重要团队比个人更重要理智比激情更重要均衡比魄力更重要 悔恨自己的错误，而且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟。优于别人并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己。海明威