正略钧策咨询公司职位价值评估系统.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,正略钧策职位评估系统,正略钧策职位评估系统,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评估方法概述,三、正略钧策职位评估系统,薪酬体系设计的整体原则,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的,外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的,自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的,个人薪酬与职位相对价值相匹配,个人薪酬与绩效相匹配,薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,薪酬体系建立的目的,通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的,建立以绩效为导向的、公平的薪酬分配体系,通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具,搭建科学的、合理的薪酬框架,通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向,打通人员级别晋升通道,正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系,与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通,确定,薪酬水平,设计,薪酬结构,公司,的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核,的挂钩办法,形,成,薪,酬,方,案,工作分析，编制完善职位说明书,职位价值评估,形,成,薪,酬,制,度,内部、外部薪酬调查,1,2,3,4,5,6,根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行,观念,方 法,目标,薪酬等级,内部公平性,工作分析 工作描述 评估标准,薪酬水平,外部竞争力,市场定义 调查研究 政策线,薪酬结构,付酬因素,基于职位价值 基于绩效 基于能力,薪酬制度,规范管理,计划 预算 管理 沟通,职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结果，确定每个职位的薪酬等级范围,根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围，例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7等（5000元7000元）,根据任职者的工作能力和工作经验等确定某员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪酬等级定位于2级（5500元）,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评估方法概述,三、正略钧策职位评估系统,职位评估的发展,职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。,职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位评估的基本目的在于,通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。,职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。,在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。,职位评估的定义,组织最关心的是通过职位评估：,建立组织内部职位的价值比较体系,形成合理的职位级别系列,制定系统化的薪酬体系,职位评估的意义,职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,评估前,评估后,示 例,级别,研发部,市场部,销售部,人力资源部,首席专家,副总裁,8,部长,7,学科专家,资深售前工程师,部长,6,5,高级工程师,高级售前工程师,高级销售代表,招聘主管,薪酬福利主管,4,工程师,售前工程师,3,销售代表,2,助理工程师,人事专员,1,示 例,形成清晰的职位等级职位地图,职位评估的结果,公司什么时候需要进行职位评估？,快速发展后,公司合并后,战略调整后,公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位价值进行重新评估,几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平,由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行职位评估,正常发展中,公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也需要职位评估,职位评估常用的工具模型,非分析法,因素比较法,排序法,因素计分法,分类法,列出企业内的所有职位，,选择和确定标杆职位后，围绕标杆职位将所有职位重要性排列起来，最终给排列的职位确定等级,。,适用于,小企业,优点：简单,缺点：受评估者个人品质影响大，不易找到对所有职位了解的评估者,建立等级给出定义,然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中,适用,于政府部门和服务行业,优点：比排列法更准确、客观，能反映有关组织结构,缺点：不能清楚定义等级，不适用于大企业,将职位划分出构成因素，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分,把各因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级,适用于中大企业,优点：比前两种方法更严格、更精确,缺点：操作较繁琐,先,决定职位比较 因素,，并选择标杆职位，通过因素排列标杆职位，给,每个因素赋予,货币,值，,排列其余职位，并确定工资,。,优点：运用了更系统的职位比较,缺点：应用更为复杂，难以解释因素的货币值，在多变的工作条件下，标杆职位的参照性较脆弱,分析法,职位评估,因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外企业广泛使用，各种方法均有其优缺点,因素计分法,1,2,3,4,标尺评分法,海氏计分法,翰威特因素评分法,美世国际职位评估法,职位评估的主要步骤,准 备 阶 段,质量控制,评 价 阶 段,数据处理阶段,结果应用阶段,职位评估主要步骤（一）,组建职位评估委员会,清岗，列出职位名称目录,确定基准职位,确定职位评估系统,基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。,准 备 阶 段,职位评估主要步骤（二）,对评估评估委员会成员讲解职位评估系统,职位评估委员会对某一职位进行试评估,就试评估结果进行讲解分析,对所有基准职位进行评估,评 估 阶 段,职位评估主要步骤（三）,对评估数据进行统计处理,对出入较大的的职位重新评估,完成所有的职位评估工作,数据处理阶段,职位评估主要步骤（四）,评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基于：,-,需要评估职位所覆盖的范围,-,该范围内的自然分界线,-,对目前或建议的组织结构的分析,紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪酬范围。,结果应用阶段,正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进,借鉴国外先进评估工具,考虑国人使用特点及国内企业经验,避免国外评估工具重管理的不足,1,2,3,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评估方法概述,三、正略钧策职位评估系统,职位评估系统的基本前提和假设,评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠,吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证,所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异,评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算,在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素,所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况,评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性,评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向,正略钧策职位评估系统设计依据,职位价值来自具备最低任职条件的任职者,持续有效的劳动投入,。,职位价值,工作补偿,（持续）,组织贡献,（工作产出）,工作价值,（工作投入）,评价因素提炼过程组织贡献,组织规模,职位影响度,组织贡献,例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织。,工作领域,部门/下属单位,整个组织,影响程度,团队,职位价值,工作补偿,组织贡献,工作价值,评价因素提炼过程工作价值,当前投入,历史投入,工作价值,知识技能,工作经验,历史投入,创新,沟通,职责,当前投入,职位价值,工作补偿,组织贡献,工作价值,评价因素提炼过程工作补偿,精神压力,身心危害,身体危害,工作环境,工作压力,工作补偿,职位价值,工作补偿,组织贡献,工作价值,为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中，就必须为劳动者因环境影响而导致的,身心危害,提供必要的经济补偿。,这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的尊重。,正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素,组织规模,影响度,1.,组织贡献,工作环境,工作压力,3.,工作补偿,创新,沟通,知识技能,2.,工作价值,管理,当前投入,历史投入,正略钧策职位评估系统的六大因素,因素,子因素,权重,组织贡献,（工作产出）,1.,组织贡献度,组织规模,30%,职位影响度,影响度,影响范围,工作价值,（工作投入）,2.,知识技能,广度,20%,深度,3.,创新,范围,15%,程度,4.,沟通,范围,15%,程度,5.,责任,范围,15%,程度,工作补偿,6.,环境条件,工作环境,5%,工作压力,组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分,因素一：职位影响度定义,【,因素定义】,“职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体目标的影响程度。,影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织的短期（时间一般为,1,年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中期（时间一般为,1-3,年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为,3,年以上）影响；,范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；,有关部门、工作、团队和公司的定义如下：,工作,指员工个人的工作本身,团队,指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作,部门,指公司的部门、办事处，包括多个团队,公司,指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门,根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定职位贡献度,为组织规模确定,程度水平,：,1,确,定本,身属于,以下,哪,一,类,別的,组织；,2 利用,组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级；,3 利用,人员规模表，,根,据总员工数,目,选择,程度水平,对组织规模进行修正,。,公司规模等级员工人数等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,1,1,2,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,2,1,2,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,3,2,2,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,4,2,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,5,2,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,6,2,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,7,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,8,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,9,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,10,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,14,11,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,14,12,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,14,13,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,14,15,14,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,14,15,15,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,14,15,因素一：组织,贡献度组织规模,因素一：组织,贡献度职位影响度,影响度,范围,操作,（短期影响）,在操作目标和服务标准范围內工作,战术,（短期影响）,根据组织经营计划履行生产产品的职责,支持策略,（中期影响）,根,据组织,的,远景,，建立和,实,施,支持业务,策略,核心策略,（中期影响）,根,据组织,的,远景,，建立和,实,施,核心业务,策略,战略影响,影响组织发,展,及其,使命、,远景,和,价值,战略决策,带,领,组织发,展和,达,到它的使命、,远景,和,价值,工作,在严格的监督和指导下，根据规定的步骤和标准履行职责,根据特定目标或计划协助完成工作，需接受指导，在职责范围内产生一些影响,根据特定计划和目标独立完成工作，在职责范围内产生直接影响,根据计划和目标制定自身工作计划，工作的完成对于,建立和,实施业务,策略有,一定影响,团队,独立完成工作，达到确定目标、产出结果，以短期、战术性目标为主，对于本团队工作结果有限的影响,独立完成工作，可对人员进行指导，对本团队的工作结果有重要影响,建立和,实施业务,策略,时,，,对于本团队结,果有主要,影响,规划和建立团队的主要业务策略，对其他业务单位或部门结果有部分影响，并影响公司策略,部门,建立和实施部门某方面业务策略（该业务支持公司主要业务流程环节的开展），对本业务单位或部门结果有部分影响,建立和实施部门业务策略（该业务属于重要业务流程环节），对本业务单位或中心的结果有重要影响,建立和实施部门业务策略时（该业务属于主要业务流程环节），对本业务单位或部门结果有主要影响,规划和建立本部门的主要业务策略，对其他业务单位或部门的结果有部分影响，并影响公司策略,公司,带领公司或集团下机构,在,公司,內,营运,；在,战术问题,上,获,得,总,部的完全支援/指示,；该机构对于公司整体业绩影响一般,带领公司或集团下机构在公司内营运；在业务的大部分方面,获得策略和政策支持；该机构对于公司整体业绩影响较为重要,带领公司或集团下机构在公司内营运；在核心业务方面,获得策略和政策支持;该机构对于公司整体业绩影响极为重要,带领整个公司部分主要业务的运营，能做出决策；或者提出专业建议，影响公司关键/战略性业务的战略,带领整个公司的发展，创造、交流和实施公司远景、使命，实现公司的价值,12,2,3,4,5,6,7,8,9,11,1,10,14,13,4,7,10,因素一：职位影响度说明及注意事项,【,注意事项,】,本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。,这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简单的指该职位所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并不是唯一的决定因素，例如某些技术专家虽然隶属于某个部门但其影响力可能是公司范围的。,对组织外部的团队管理也考虑在内,因素二：知识技能定义,【,因素定义】,“知识技能”是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技能”从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。,知识技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其知识和技能达到的熟练程度；,知识技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通的知识技能的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；,有关部门、工作、团队和公司的定义如下：,工作,指员工个人的工作本身,团队,指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作,部门,指公司的部门、办事处，包括多个团队,公司,指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门,因素二：,知识技能,了解,遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息,熟悉,在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。需要不断地学习才能保证在工作中地熟练应用,掌握,具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题,精通,深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题。其原理来源于正式的教育或广泛的实践经验,工作,了解工作领域的专业知识、技能和经验,如无工作经验,熟悉工作领域的专业知识、技能和经验,如1-3年工作经验,掌握工作领域的专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,精通工作领域的专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,团队,了解团队工作领域的专业知识、技能和经验,如1-3年工作经验,熟悉团队工作领域的专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,掌握团队工作领域的专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,精通团队工作领域的专业知识、技能和经验,如8-10年工作经验,部门,了解部门工作领域的专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,熟悉部门工作领域的专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,掌握部门工作领域的专业知识、技能和经验,如8-10年工作经验,精通部门工作领域的专业知识、技能和经验,如8-10年工作经验,公司,了解公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验,如8-10年工作经验,公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验,如8-10年工作经验,公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验,如10年以上工作经验,广度,深度,1,3,5,2,4,6,4,6,8,3,5,7,7,8,10,9,因素二：知识技能说明及注意事项,【,注意事项,】,应注重职位所要求的知识技能，而不是目前的任职者所具备的实际知识技能水平,每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考,因素三：创新性定义,【,因素定义】,“创新性”指本职位为了解决问题而需要具备的创造性过程。“创新性”从该职位创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。,创新的程度：指某职位员工履行工作职责需要达到的对工作创新的程度；,创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需达到的程度，而不是指职位本身所在的行政层级；,有关部门、工作、团队和公司的定义如下：,工作,指员工个人的工作本身,团队,指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作,部门,指公司的部门、办事处，包括多个团队,公司,指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门,因素三：创新性,跟从,不需要改良，按工作指南或规程工作即可,改进,改良管理或操作工具、技巧和方法,创造方法,创造新的技巧和方法,发明,拥有市场上的新发明,工作,根据具体工作指南或规程工作,在工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据公司内部或外部经验，创新工作的新方法或技术,在工作范围内的科学和技术上的新发明,团队,根据团队工作指南或团队规程工作,在团队工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据公司内部或外部经验，创新团队工作范围的新方法或技术,在团队工作范围内的科学和技术上的新发明,部门,根据部门相关规定工作,在部门工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据公司内部或外部经验，创新部门工作范围的新方法或技术,部门工作范围内的科学和技术上的新发明,公司,根据公司相关规定工作,在公司核心业务领域或跨职能领域范围内，更新工具、技巧和方法,依据公司内部或外部经验，创新公司核心业务或跨职能领域范围的新方法或技术,公司核心业务领域或跨职能领域范围内的科学和技术上的新发明,创新的范围,创新的程度,1,1,1,2,4,6,4,6,8,3,5,7,1,8,10,9,因素三：创新性说明及注意事项,【,注意事项,】,创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内使用,创新既包括技术创新也包括管理创新。,因素四：沟通定义,【,因素定义】,沟通按沟通对象的身份分为组织内部和组织外部。这里的组织指整个公司。,“沟通”是指该职位为了开展工作而需要与组织内外部人员进行的信息交流与沟通过程。,沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以及沟通需达到的影响程度；,沟通的范围：指某职位员工履行工作职责需要沟通的组织范围；,有关内部和外部的定义如下：,内部,指整个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间等,外部,指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等,沟通的程度,沟通的范围,传达,通过各种方式获得或提供信息,交流,向他人解,释事实,、,惯,例、政策等,影响,向他人,解释,利益,所,在，,并说,服他人接受新的概念,、惯,例和方法,说服,说,服他人接受整,个建议,和,项,目,策略性决定,与持,不同,观点,，,但,有共同,目标,的人,达,成一致,意见，完成策略性决定,内部,内部指整个公司组织内,从组织内部获,取,或,提供,资料信息,在组织内部,向他人解,释事实,、,惯,例、政策等,在组织内部,向他人,解释,利益,所,在，,并说,服他人接受新的概念、,惯,例和方法,在组织内部说,服他人接受整,个建议,和,项,目,在组织内部与持,不同,观点,，,但,有共同,目标,的人,达,成一致,意见,完成策略性决定,外部,外部指整个公司组织外,从组织外部获,取,或,提供,资料信息,在组织外部向,他人解,释事实,、,惯,例、政策等,在组织,在组织外部,向他人,解释,利益,所,在，,并说,服他人接受新的概念、,惯,例和方法,在组织外部说,服他人接受整,个建议,和,项,目,在组织外部与持,不同,观点,，,但,有共同,目标,的人,达,成一致,意见,完成策略性决定,因素四：沟通,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,因素四：沟通说明及注意事项,【,注意事项,】,内部沟通不包括上级与下属之间的正常沟通。,因素五：责任定义,【,因素定义】,“责任”是指某职位履行职责过程中对工作结果进行决策范围和决策程度；,责任的程度：指某职位员工履行工作过程中对结果所起的决策程度；,责任的范围：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行职责过程中作出决策的范围，主要与职位本身所在的行政层级相关；,有关部门、工作、团队和公司的定义如下：,工作,指员工个人的工作本身,团队,指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作,部门,指公司的部门、办事处，包括多个团队,公司,指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门,因素五：责任,程度,范围,辅助决策,影响决策结果，但不直接决定决策结果,直接决策,直接决定决策结果,工作,负责制定自身工作计划、保持工作进程,工作时时受监控，仅对自身工作起辅助决策作用,负责制定自身工作计划、保持工作进程，在主要步骤受监控，对自身工作起直接决策作用,团队,直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作，对团队任务的完成起辅助决策作用,直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作，对团队任务的完成起直接决策作用,部门,间接地或通过第一线下属督导人员进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策，对部门运作起辅助决策作用,间接地或通过第一线下属督导人员进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策，对部门运作起直接决策作用,公司,间接经由其它专业经理来管理部属，制定公司总体政策与程序，影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉有辅助决策作用,间接经由其它专业经理来管理部属，制定公司总体政策与程序，影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉有直接决策作用,3,5,7,1,2,4,6,8,因素五：责任说明及注意事项,【,注意事项,】,责任范围主要与职位本身所在的行政层级相关,对外部单位的监督、管理关系不包括在内,因素六：环境条件定义,【,因素定义】,“环境条件”是指该职位的工作环境和工作内容对任职者精神和身体上可能造成的危害。劳动补偿通过“工作环境”和“工作压力”两个子因素进行界定。,工作环境主要用来衡量职位的工作条件、工作环境对身体上可能造成的危害；,工作压力主要用来衡量职位的工作内容、工作节奏对精神上可能造成的危害。,因素六：环境条件,工作环境,工作压力,无危害环境,一定的有害环境,正常,工作环境对人员健康不存在特别的危害，日常工作压力正常,工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决定的固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，日常工作压力正常,有一定压力,对工作环境对人员健康不存在特别的危害，,日常工作压力突出,工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决定的固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，,日常工作压力突出,1,2,3,2,因素六：环境条件说明及注意事项,【,注意事项,】,环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能导致的危害,=,完=,如欲了解更多新华信正略钧策的管理咨询,欢迎访问公司主页：,现场问答,