领导力(PPt教材)优秀PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,领导力,(PPt,教材,),讲师：谭小琥,1,本讲内容,第一部分：领导力,一、管理者技能,二、管理和领导,三、中国的领导,四、,“,知人善任,”,五、领导力的合成：领导团队,第二部分：绩效评估,一、绩效评估及其问题,二、基于问题的对策,三、评估方法,2,第一部分领导力,3,一、管理者技能,1,，技术技能,专业技能,2,，人际技能,理解别人、与别人沟通、处理人际关系的技能。,3,，概念技能,4,5,以不变应万变？,索绪尔的语言学,符号学：能指、所指。,特殊与一般的关联,思维工具、中介。,幼儿学习母语时的指认过程,通过归类，,被动地接受了形形色色的概念。绝大多数人只是学会了语言，却没有建立概念这一概念：大致、非确指之念,相对笼统、包容，舍弃一定的具体性，因而成为中介。,在大多数情况下，概念才是我们思考的对象,具体事物的抽象，也是我们与别人交流的工具。概念不是自然形成的，是某些人自己或者和别人一起创建的。,6,思想无内容则空，直观无概念则盲。,康德,7,科学之所以不断进步，并非主要由于发现了已知事物的性质之间的联系；重要的步骤在于建构新的概念,分类和描述现象的新方式。很多科学理论在建构过程中都发展出了新的概念，把它们同其他概念相联系并探讨它们。,丹尼尔,豪斯曼,8,二、管理和领导,1,，管理,中国的管理：,管：约束、控制；,理：纹理、条理、秩序。,英美的管理：,management,administration,9,2,，管理者,通过别人来完成工作。,操作性定义（实用主义的说明）,老子：功成事遂，百姓皆谓自然。,10,3,，领导,领导三元素：确定目标、说服别人接受这一目标、组织成员在达成该目标的过程中面临困难时，给予帮助和指导。,领导,引,“,领,”,指,“,导,”,。,领导者与管理者的区别：,管理者正确地做事；领导者做正确的事。,不正确的事的来源：,“,目标置换,”,改革的涵义。,可持续发展的基础,持续的改革。,11,三、中国的领导,领导的文化背景,第二次世界大战期间同盟国的三位领导：罗斯福、邱吉尔、斯大林的行为表现；,他们与下属关系：艾森豪威尔（巴顿）、蒙哥马利、朱可夫。,内容：,1,，关于领导，西方与中东学者的总结、比较。,2,，东亚家长制领导的特点。,3,，中国的领导特征。,12,1,，西方与中东学者对领导的说明,1,）约翰,科特：,管理：主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划等的实施以达到有序一致的状态,(,制度、规则、程序、组织结构,规范）,。,领导：,主要处理变化的问题，通过开发未来前景来确定前进的方向，经过交流、激励并帮助其他人来完成这一目标。,13,2,），,亚伯拉罕,扎莱兹尼克,管理者：非个人化的态度面对目标；把工作视为可以达到的过程（合理、计划），其中包含人与观念；喜欢与人打交道的工作，回避单独行为，根据相应的角色与别人发生关系。,领导者：,以个人的、积极的态度面对目标；倾向于主动寻求冒险；关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。,14,比较,约翰,科特：相对而言注重组织整体，个体只是组织任务的承接者。,亚伯拉罕,扎莱兹尼克：相对而言，注重个体，个人的观念、感情，及相互间的关系。,其间，透视出的文化差别：个人主义,-,社群主义；理性,-,“,非,”,理性；法制,-,“,非,”,法制；规范,-,“,非,”,规范。,15,3,，东亚社会的领导,家长制,1,）家长式政治文化可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。远距离的家长式政治文化意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的,“,德治,”,，并且这种道德上的高人一等是无需证明的。,16,另一方面，互惠的家长式政治文化在上下级之间建立更为密切的关系，上级需要通过直接的保护和支持为下级提供回报性的服务，领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运而结成了一个共同体，现代日本就是如此。,理查德,惠特利,17,日本式：共同命运的共同体。,儒家式：高度的社会距离和道德距离。,这是为了什么？,高度的社会距离：对知识和能力器重；,高度的道德距离：对方的放心。,心悦诚服。,是否是事实？,18,2,）麦格莱兰理论的启示,1,，成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。,2,，权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。,3,，合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望,19,1,，高成就需要者特点：需要有个人为解决问题的方法承担责任；及时获得对自己绩效的反馈；可以设置中等挑战性的目标的情境。,2,，高权力需要者特点：喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。关心威望和获得对其他人的影响力超过绩效。,3,，高合群需要者的特点：努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。,20,别人的研究结果表明：,高成就需要者的情况如上，他们在创造性活动中更容易获得成功，适宜于经营自己的公司、管理一个大组织中的一个独立的部门；高成就的需要者不一定就是一个优秀的管理者，自己做好还是影响别人做好；最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。,21,3,）,“,家长制,”,领导如何在中国延续,这是一种儒家传统：政治的含义、道德的重要性。,实际上这已是一种深层的社会（文化）需要,领导人的形象：以身作则、体恤下情、访贫问苦、敬老爱幼,领导者权威（合法性）的一个基本来源。,中国历史的基本轨迹：儒、法的互补，但是在宣传上总是强调儒家的理想。,该延续的核心问题：企业的现实。,22,企业：处于共同的、统一的所有权之下的，以雇佣协议为基础，通过对雇员的指挥管理来发展独特能力的经济协调和管理单位。,企业管理者的任务：通过建立在产权基础的雇佣关系，行使管理权以取得企业的经济协调和发展。,此处，被管理者,“,仅仅,”,是,“,工具,”,，甚至是,“,工具的工具,”,！,面对这一悖论的出路何在？,就我们所面对的问题简化处理。,23,对策一：,“,管理,”,与,“,领导,”,适当分离。,将管理限制在,“,消极,”,范围：实际上也就是,“,管理学,”,所涉及的重要内容,明确员工必须做到的，也是组织今天所需要的。,领导的工作需要具有,“,积极,”,的含义：对员工的生活、个人和家庭，除了物质之外；精神、成长、发展诸方面的关注,向员工提倡应当做到的,是组织今天和明天所需要的，对员工本人的今天和明天也具有重要意义。,构建共同体。,24,对策二：明确管理与领导活动的不同基础,管理活动建立在,“,法律契约,”,的基础上。,领导活动建立在,“,心理契约,”,的基础上。,接受,“,管理,”,是被管理者,“,被强制,”,的结果。,接受,“,领导,”,是被领导者的内心需要，从而产生一种托付（,“,阿拉头,”,的不同含义）。,成功的领导者需要寻求管理与领导的恰当组合。,25,在中国怎样才能成为一个真正具有,“,领导力,”,的领导者？,26,四、,“,知人善任,”,知什么？,1,、能力,2,、人格,3,、价值观（偏好）与态度,27,1,，能力,1,）、能力：,反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能做什么的一种现时的评估。,2,）、三个要素：,工作背景、主观性、时间性。,3,）、两种能力,心理能力：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。,体质能力：力量因素、灵活性因素、其他因素。,28,2,，人格,1,）、人格（品格、性格、个性）,个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。,是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。,2,）、人格的决定因素：遗传、环境、情境。,3,）、,素质：,能力和人格。,29,对组织行为有影响的主要人格特质,控制点：自己是命运的主人或受其操纵。内控者、外控者。,马基雅维里主义：重视实效，保持着情感的距离，相信结果最终能替手段辩护。（,1,，,25,）,自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度。（,3,）,自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力。（,4,，,53,）,冒险性。,A,型人格：总是不断驱动自己要 在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。（,2,，,-90 B+,、,90-99 B,、,100-105 A-,、,106-119 A,、,120-A+,）,30,3,，价值观,1,）价值观定义：,代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。,2,）,价值观的分类,罗克奇的两种价值类型：,终极价值观,：舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、快乐、救世、自尊等。,工具价值观,：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。,31,价值观包括内容和强度（重要程度）两种属性。根据强度来排列一个人的价值观时，就得到他的价值系统。,价值观是了解员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。价值观使客观性和理性变得含糊不清。,当代中国的价值观特点：文化转型期,32,3,）态度：,关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。,态度由三部分组成：,情感、认知、行为。,态度的类型：,工作满意度、工作参与、组织承诺（领导承诺）。,33,4,）态度与一致性,认知失调泛指任何情况的不和谐。,列昂,费斯廷格的相关理论：,（,1,）导致不协调的因素的重要性；,（,2,）个体认为他对于这些因素的影响程度；,（,3,）不协调可能带来的后果。,34,5,）自我知觉理论,态度具有自我,“,服务,”,倾向。,与认知失调理论正好相反，在某种情况下，态度是一种很随意的言语表述。在问及有关自己的态度时，人们常常倾向于给出一种更容易被人接受的说法。,换言之，态度可以是在事实发生之后，用来使已经发生的行为产生意义的工具，而不是在活动之前指导行为的工具。,在文化转型期的特殊效应。,35,“,知,”,人的要义：,“,知人者智，自知者明,”,。,“,人贵有自知之明,”,。,自知模型。,关于投射。,知,“,人,”,和知,“,己,”,相辅相成。,36,五、领导团队,人类历史上不乏出色的领导，有许多不世出的领导，那往往需要际遇巧合。今天，我们的时代需要一大批的领导，那就需要另一种方式来造就领导：团队。,一个篱笆三 个桩，一个好汉三个帮。,但是，这三个好汉不能是,“,拉到篮里都是菜,”,，只要凑合就行，而是需要适当的组合，并且相互之间还需要有一个,“,调适,”,过程。,37,1,）团队的九种成员角色：,创造者,-,革新者：产生创新思想,探索者,-,倡导者：倡导和拥护所产生的新思想,评价者,-,开发者：分析决策方案,推动者,-,组织者：提供结构,总结者,-,生产者：提供指导并坚持到底,控制者,-,核查者：检查具体细节,支持者,-,维护者：处理外部冲突和矛盾,汇报者,-,建议者：寻求全面的信息,联络者：合作与综合,38,2,）培养相互信任精神,信任的维度：,正直（诚实可信赖）、,能力（技术与人际技能）、,一贯（可靠，行为可预测，具有较强的判断力）、,忠实（愿意为别人保全面子）、,开放（愿意与别人自由地分享观点和信息,）。,中国的排序。,39,3,）信任感的培养,第一，表明既为自己的利益，也为别人的利益工作。,第二，表明自己是团队的一员，提供言语与行动来支持团队。,第三，开诚布公。,第四，公平。,第五，说出自己的感觉。,第六，显示出价值观的一致性。,第七，保密。,第八，表现出自己的才能。,中国的排序。,40,第二部分绩效评估,41,一、绩效评估及其问题,美国联邦政府自,1842,年起就开始评估雇员，以后这一方法出现在各种组织中。,“,倡导者希望将此作为评估、开发、有效使用雇员的知识和能力的最有逻辑的方法。,”,从实际情况来看，这一方法确实取得了一些有益的成果，但其效果有限。主要原因是这一体系本来就生成于,“,个人主义,”,社会，它,“,天然,”,地侧重与于,“,个体,”,的评估，而忽视整体性的结果。因此在当今组织所强调的协同工作（团队）、持续的改进、组织内学习等方面不能尽如人意。也因此，这些个体性与整体性评估的结合已成为目前绩效评估研究和实践的的中心问题。,42,1,，绩效评估的目的,1,）,管理,建立人员计划、奖励或薪酬决定、落实工作标准、辨别不良绩效、确定留用和解雇、确定调动和委任、确定提升的候选人等,绩效考核,(,消极评估,管理需要,),。,2,）开发,支持目标确定、评估目标达成情况、提供绩效反馈、辨别个人的优缺点、辨别和确定个人和组织的培训需求、改善沟通、提供领导帮助的平台,绩效开发,(,积极评估,领导需要,),。,43,2,，评估失败的原因,为评估而评估、绩效标准不明确（两类）、评估者不能有效地观察和获取相应的信息、评估者或不同评估者不能保持一致标准（晕轮效应、对比效应、时间跨度不一致等）、过于强调不具代表性、不具重要性的绩效、评估者回避,“,坏消息,”,、书面或语言表达不充分、组织政策或个人关系的影响、对绩效问题的原因缺乏充分讨论、评估者缺少必要的培训、以往的评估没有跟踪和指导、忽视个体与整体之间的复杂关系（正负效应的动态性互动）,44,二、基于问题的对策,绩效标准与评估者系统,1,，关于绩效标准（,4,个）,1,）战略相关性：绩效标准与组织的战略目标和竞争力联系的程度。把组织目标转换成与相关工作者的绩效标准（重要性）。,2,）标准缺失：标准覆盖工作者责任的程度（短期与长期、可视与不可视、个人与相关群体的标准等，如突出了短期的收入而忽视长期的不良影响，防止投机取巧）。,45,3,）标准混淆：超出工作者本人可控制范围的因素影响的绩效。如处于不同竞争状态、经济繁荣与经济萧条时期面临的不同影响（关于不管过程，只看结果，公平性）。,4,）可信度：标准的稳定性、一致性，或个人在不同时间维持相同绩效水平的程度（可期望、可判断）。,绩效标准被确定后，尽量以数量化、可计量的术语来定义，便于识别、沟通、评价。,但必须注意和防范评估标准的,“,刚性化,”,趋势。,46,2,，评估者系统,上级主管、本人、同事、下属、团队成员、工作对象。,其中最常用、最主要的一般是上级主管。,优点：标准明确且与组织的要求相容度高、信息充分、权威度高。,缺点：一般被过分评价，对被评估者压力偏大，甚至容易引起被评估者的反感和防范，反而有可能不真实。,360,度评估：全评估者系统的评估。,优点：全面、真实。,缺点：工作量大，可能产生,“,交易性,”,、,“,对抗性,”,评估。,上级主管评估与,360,度评估相结合。,47,三、评估方法,1,，,特征法：衡量工作者拥有的被视为对组织和工作重要的特定特点（创造性、可信赖性、主动性等）。,2,，行为法：对恰当行为的引导（对基本恰当行为的要求）。,3,，结果法：生产指标。,目标管理,注意消极评估与积极评估的结合（操作性、提升空间）。,48,步骤,1,：,组织目标,和度量,步骤,3A,：,上级为下属列出,目标和度量,步骤,4,：,共同达成目标,和度量,步骤,3B,：,下属建议目标,和度量,步骤,2,：,部门目标,和度量,步骤,7,：,组织绩效,回顾,步骤,5B,：,新的目标和,度量,步骤,5A,：,取消不合适的,目标和度量,步骤,6,：,年终回顾,步骤,5,：,期中回顾,49,制度与领导空间,领导空间：行使、表现领导行为的条件。,制度与领导空间的反向关系（极端情况）：完备制度状态，零领导空间,无制度状态，全领导空间。,领导权威的建立往往与制度的,“,冲突,”,相关：积极冲突,显现制度的缺陷，从而提升制度的合理性；消极冲突,破坏合理的制度。,这两种冲突都能够扩展领导空间，并提高领导者本人的权威。但长期效用判然有别。,50,谢谢,51,