下属权利意识高涨背景下领导权力行使的困境、原因与出路.pdf

领导科学2023 5中外管理领导权力的有效行使是一个单位生存与发展的基本前提，它体现在如何从宏观、整体和长远方面来对单位的发展进行决策、规划和管理。在具备强烈价值共识性、高权威性和高人际信任水平的单位里，领导的权力行使活动一般都能得到下属普遍有力的理解和支持。但在下属权利意识高涨所带来的价值竞争、利益分化和行动个人化的单位发展境遇中，共识、权威和信任开始变得稀缺，领导的权力行使受到下属权利意识的警惕防范和批判审视，集体行动、领导权威和团结信任开始遭遇困境。困境的破解需要在明确原因的基础上，找到凝聚共识、形成权威和培养信任感的现实途径和方法。一、下属权利意识高涨背景下领导权力行使的困境（一）领导在战略决策中凝聚共识不得力导致的集体行动困境战略决策权是领导权力的核心体现，没有决策权就没有领导权，它是对关系单位全局和长远发展的重大问题的决策，涉及单位发展的方方面面。为了确保决策科学有效，必须依靠集体的智慧和力量，进行严格、科学的可行性论证，而决策中集体智慧能否充分发挥出来，取决于单位成员能否在决策目的、意义、功能等方面达成强烈共识，并由此激发单位成员强烈的集体责任感、荣誉感和奉献意识。换言之，领导要想顺利实现战略决策，就必须能够凝聚强有力的集体共识和集体行动。这涉及决策的合法性问题，其决定了决策能否最终得到普遍有效的执行。标准理论认为，理性自利的个体不会自愿为集体利益付出努力，个体理性将导致集体的非理性。1这样一来，领导促进共识的过程会非常困难。决策共识的形成必须以集体利益为根本价值取向，而在下属的现实体验中，集体利益与个人利益并非完全一致，甚至有时候还是相互冲突的。共识的形成不仅需要理论上的通透阐释，还需要经验的真实体验和情感的强烈支持，这些都具有明显的个性差异性，很难通过一种纯粹外部的观点教化来实现，这是共识难求的基本原因。（二）领导在事务管理中榜样作用不突出导致的权威解构困境事务管理是领导权力行使的重要体现，具有日常性、普遍性和复杂性，直接体现了下属的权力认同水平和服从意识。实际上，下属能否自愿服从管理，并在这个过程中充分发挥做好工作的主观能动性，很大程度上依赖于领导是否拥有权威。权威是何丽华下属权利意识高涨背景下领导权力行使的困境、原因与出路【摘要】在下属权利意识高涨背景下，领导权力行使存在三大困境：领导在战略决策中凝聚共识不得力导致的集体行动困境，领导在事务管理中榜样作用不突出导致的权威解构困境，以及领导在组织协调中共情能力不足导致的人际信任困境。其原因主要在于权利的私利性消解了共识凝聚的正当性，权利的批判性影响了领导的权威认同感，权利的冲突性削弱了下属与领导共情的信任基础。解决这些问题，需要用好民主集中制的共识凝聚原则，发挥好领导的榜样表率作用，以及完善工作协商制度。【关 键 词】领导者；权力行使；下属；权利意识；领导权威【作者简介】何丽华（1981），女，贵州财经大学马克思主义学院副教授、博士，研究方向为思想政治教育。【中图分类号】C933【文献标识码】A【文章编号】1003-2606（2023）05-0052-0452领导科学2023 5领导权力有效行使的重要前提，它指的是下属在充分认同领导权力合法性基础上的高度自觉、自愿服从，是一种使下属信服的力量。权力本身是中性的，无所谓偏好，一旦被人掌握就拥有了权力人格，导致对权力的体认体现为对领导人格的体认，那些在素质、能力、品德等各个方面都出众的榜样型领导人格更容易获得下属的信服并形成权威。当然，这里的榜样不是通过上级部门钦定和简单的多数原则刻意选择出来公开表彰的先进分子，而是下属基于自身知识、价值和情感综合判断后对榜样的由衷认同，是一种理想自我的外部体现，因而这种榜样其实是下属自我认同的一种表现。领导在单位事务管理过程中，如果无法得到下属的人格认同，不被视为一种榜样人格，那么无论领导在这一过程中如何费尽心思地想要做好表率，都是无法激起下属的自愿服从行为的。没有自愿的服从，领导的权力就无法形成权威，就无法体现权力行使的充足合法性。这里的困境在于对领导的榜样人格认同是一件非常个性化的事情，同一件事、同一个人，一些下属非常认同，一些下属则可能非常排斥。这样一来，领导在事务管理过程中要充分发挥好一种普遍有效的榜样作用就非常困难，而榜样作用发挥不好，领导的权力行使就无法拥有权威，管理也就难以有效进行。（三）领导在组织协调中共情能力不足导致的人际信任困境组织协调是领导权力的又一体现，单位工作开展经常会出现不同部门任务交叉造成的人力、物力等冲突，这就需要领导通过组织协调来解决这些冲突。这些冲突的解决需要领导具备良好的共情能力，以及在此基础上积累起来的信任。共情是一个包含认知、情绪和行为的多重心理活动过程。2这种能力是一种设身处地为他人着想、能真正理解他人处境的能力，而且是建立人际信任的重要前提。当然，共情的成功实现远不止于言语上的理解，还包括利益兑现基础上所延伸出来的真诚情感、公正立场、认同态度。一般情况下，任何单位都会在发展理念上明确把下属利益放在第一位，因为任何单位的生存和发展归根到底取决于下属的奉献意愿，而下属要建立对单位强烈的奉献意愿又取决于单位在多大程度上促进了个人利益的有效实现。这种“促进”更多的不是一种纯理论阐释和书面规定，而是下属得到利益实惠的真实体验。一旦单位理念无法兑现成下属相应的真实体验，领导为实现单位发展而要求下属具有岗位奉献精神的做法就会遭到抵触，信任就无从谈起。实际上，领导的价值信念、工作职责和角色情感决定了其想问题、做事情是从单位的宏观、整体和长远利益着眼，这和下属从个别、直接、具体利益着眼的思维方式有着很大的区别，这两种思维方式和利益立场存在着内在的张力，这种张力又直接影响了领导共情的意愿和能力，进而影响领导与下属的相互信任，由此造成了领导组织协调过程中因共情能力不足所带来的信任困境。二、下属权利意识高涨背景下领导权力行使困境的原因（一）权利的私利性，凸显了个人利益的价值优先性，消解了领导权力行使过程中共识凝聚的价值正当性权利是法律赋予公民实现其利益的一种力量，这是民主作为一种强势价值话语全面重构了权利的合法性基础后人的主体性地位得到确认的核心标志。这里的“人”是处于各种各样的社会关系中，努力寻求一种人生意义和幸福生活的、现实的、极具个性的社会个体，而不是匍匐在任何外在意志或压力下服从于某种抽象目的的工具性存在。这意味着，权利是一种合法的私人利益，具有私利性，任何个人、组织或团体都不能以任何理由侵犯人的这种利益。并且，在人是自身利益最忠实、最可靠捍卫者的价值认知影响下，个人利益具有鲜明的价值优先性，深刻影响着人的思想观念、行为选择和情感倾向。个人在理解和确认自身利益方面的复杂性、多样性和冲突性，使得领导在基于单位集体利益进行决策时难以凝聚相应的共识。没有最基本的共识，决策的合法性就会受到质疑，决策就可能成为领导自娱自乐的独角戏。实际上，共识的形成需要单位成员以强烈的集体主义精神为基本前提，使集体利益、集体目标具有价值优先性。然而，这种优先性并不是理所当然形成的，在领导依然掌握着下属个人职业晋升、工作待遇等方面的重要机会、资源的情况下，下属可能在公开场合因害怕影响自己的职业发展而隐藏自己强烈的权利意识和明确的权利要求，表现出拥护决策、集体利益至上的集体主义精神品格，出现虚假共识的现象，一旦这种顾虑和压力不再，其真实的权利意愿就会凸显出来。显然，领导在决策过程中所要凝聚的共识不是这种虚假共识，而是基于真诚认同基础上的下属自觉形成的共识。53领导科学2023 5（二）权利的批判性，强化了下属评价领导的制度正当性，影响了领导权力行使过程中榜样作用的权威认同感权利的批判性源于权利的权力审视性。权力的合法性来源于对权利的维护和促进，但权力本身无法自我发挥作用，它必须被人掌握后才能实现权力的效用。那么，热衷于私利的人掌握权力后如何服务好下属的个人权利？领导会不会以公共利益的名义追求自身利益的最大化？权力会不会蜕变成实现私利的工具，进而成为下属权利实现的对立物？基于这种权力认知，单位的制度规范中会明确下属对领导的评价、监督权利，并把这种评价的结果作为领导考核晋升的重要条件，其目的在于促使领导公正廉洁地行使权力，权利由此表现出对权力的批判审视性。权威是保证领导工作正常有效运转的支撑力量3，但权利对权力的批判性在一定程度上会影响领导在事务管理中的权威性，因为真正的权威是一种毋庸置疑的力量，而批判本身就意味着权力不被信任。这种不信任弱化了领导在权力行使过程中要着力发挥好的榜样作用。在制度应然层面，领导本身就是一种榜样人格，事事处处都对下属起着示范、表率作用，没有这种榜样表率作用，领导权力的行使就会变得艰难、低效。从这个意义上讲，领导权威的全面建立有赖于领导榜样作用的充分有效发挥，而发挥好这种榜样作用的一个基本前提是下属对领导的正面、肯定性评价高于批判性评价，这又取决于权力服务于下属权利的实际效果如何。（三）权利的冲突性，凸显了下属权利意识与领导权力意识的内在张力，削弱了领导权力行使过程中共情立场的信任基础权利的冲突性是指两个或两个以上的权利主体，在某件具体的事项上能找到明确的法律支持自己的行为，以对抗对方的权利要求，双方各自的权利就处于一种对抗冲突状态。这种冲突性不仅会强化下属的权利意识，还会突出领导的权力意识，并强化这两种意识之间的差异性。一方面，权利的冲突性内在地塑造了下属在权利实现过程中对权力的防范意识。在权利文化视角下，领导权力既可能是权利的保障者，也可能是权利的侵害者，有效制约权力始终是权利意识的核心内容，尤其是在少数服从多数成为权力运行基本规则的情况下，被忽视的少数会明确建立其对权力行使公正性的强烈防范意识。这种防范性本质上是一种不信任，这会给领导工作开展过程中试图通过共情弥合下属之间的利益差异，促成下属的大局意识带来困难。另一方面，权利的冲突性强化了领导在权力行使过程中对权力的维护意识。按理说，权力的合法性在于权力服务于下属权利的水平，进而获得下属真诚认同基础上的权威性。但实际上，权力一旦被人掌握，就具有了生命力，就会有强烈的求生存意识，这种意识充分体现在领导渴望被下属认同的强烈情感需求上，使领导在决策、管理和组织协调中自觉倾向于下属的利益立场，表现出共情的强烈意愿。一旦出现尽到最大的努力后依然无法改善下属对自身认同的情况，领导则可能寻求其他合法性来源，如上级部门领导的理解和支持。显然，领导在这一过程中所凸显出来的权力意识与下属的权利意识具有内在的张力。这种张力所导致的权力危机感强化了领导的权力维护意识，也影响了彼此信任感的有效建立，没有这种信任感，领导试图通过共情增进下属认同、推动工作的做法就很难产生理想效果。三、下属权利意识高涨背景下领导权力行使困境的纾解路径（一）在涉及下属核心利益的决策上要用好民主集中制的共识凝聚原则，致力于下属核心利益的充分实现，积累领导权力行使的价值共识基础下属核心利益的有效实现是领导在关键决策上充分凝聚共识的基本条件，这种实现首先体现在决策是否能平衡好各方面的利益关系，因为决策是利益分配的依据，体现了利益实现的立场、原则和方式。所有涉及单位下属利益的决策原则上都需要体现每个下属的意愿，而不能采取简单的多数原则。实际上，真正能支撑起权力合法性基础的民主绝对不是简单的多数原则，多数人同意并不是漠视少数人利益的正当理由。民主集中制就是一种在尊重多数的同时，让少数的利益和意愿也能得到尊重的共识促进原则。要在民主集中制原则的指导下成功达成共识，需要具备两个基本前提：一是利益共识。要找到一种所有下属都认同的共同利益，这种共同利益并不是任何时候都一目了然、理所当然存在的，它需要结合逻辑上的通透阐释、经验上的真实体验，以及情感上的强烈倾向和彼此相互强化来加以明确，只有在所有下属都明确了这个共同的利益，并围绕这一共同利益建构起了决策的意义、目的后，最终的决策才可能最大限度地凝聚共识。二是价值共识。只有找到一个所有下属都认54领导科学2023 5为非常有价值的决策议题，才能激发下属参与决策的动力。没有人会对一个没有价值的决策感兴趣，更谈不上为此付出诸多时间和精力。实际上，价值共识并不是即刻速成的，它是一个复杂的心理作用过程，需要对相关决策因素积累起充分、积极、正面的知识、经验和情感，而这是一个非常长的由量变到质变的过程。（二）在涉及单位发展关键方面的管理上要发挥好领导的榜样表率作用，致力于领导核心素养的培养，夯实领导权力行使的人格认同基础下属对领导人格的认同是领导权力行使的重要基础。喜欢比自己优秀的人几乎是人的本能，这种慕强心理其实是人追求理想自我的外部性价值寄托和情感寄托，因而对那些优秀人格、成功人士格外青睐，表现出羡慕、敬佩、模仿等明显的认同心理，把他们视为自己的人生榜样，并以与榜样具有某种相似性而感到欣慰、自豪。通常来说，业务能力突出、品德素质优秀、理想信念坚定的人容易获得人们的认同，因为这些能力素质是成就一个人的关键条件，也是领导的核心素养。对权力的认同很大程度上是通过权力的人格化认同体现出来的，因为权力本身无法成为人们直接交往的对象，人们只有在和掌握权力的领导交往的过程中才能明确感受到权力的性质、目的、方向等特性，这也突出了领导核心素养的高低对于权力认同的关键性影响。由于人格认同基础上的榜样效应能给领导权力行使带来一种先入为主的好感，能大大拓展下属对领导工作的包容空间，提高下属对领导权力行使的支持配合度，避免下属把领导苛求为绝对完美的人格圣人而产生工作开展过程中的抵触心理。尤其是在涉及单位发展的关键方面，榜样型的领导能最大限度地凝聚共识，推动决策顺利进行，并在决策执行层面得到下属的衷心拥护，从而高效地促进单位的整体、长远发展。（三）在涉及重大利益问题的协调上要注重完善工作协商制度，致力于双方共情能力的提升，建立领导权力行使的人际信任基础协商是为了弥补多数原则的缺陷，最大限度地让决策体现集体意愿，确保决策从制定到执行都具备充分的民意基础，其实质是领导带领下属有序参与单位事务、实现下属对单位事务管理的权利的过程。协商的顺利进行需要具备两个关键性的前提：一方面，领导与下属要具备良好的共情能力。在协商的过程中，每一位参与者在提出自身的观点或利益主张时，要充分考虑到其他人的偏好，偏执性人格不适合参与协商，因为协商是在促进公共利益和集体目标的前提下，对自己的观点保持一定的开放性，承认其他观点的合理性，并愿意吸收和借鉴这种合理性来修正、完善自己的主张，以最大限度地促成决策的科学有效性。这其实就是一个共情能力的体现和培养过程。共情是一种能够站在他人的立场上理解他人处境、想法和感受的能力4，这种能力是建立在平等、包容、理性、责任感基础之上的，而这些正是协商需要具备的基本能力素质。另一方面，协商需要一个领导核心，用来聚焦和引领共识。协商的基本前提是观点或利益的差异性、冲突性，没有这种差异、冲突就没有必要协商。但如果每个人都固执于自身观点或主张，否定其他观点或主张的合理性，拒绝修正、完善自身的观点、主张和实现偏好的转换，协商就无法进行，更谈不上达成共识。所以，协商的过程中需要一个领导核心来聚焦和引领共识，这个领导核心一定是忠诚代表和致力于实现每一个下属的利益并能得到下属普遍拥护的人，由此才能最大限度地激发下属的集体责任和集体智慧，实现最优决策。由此可见，领导用好工作协商制度，有利于在协商的过程中，通过观点沟通、情感交流、立场换位和处境体验培养下属的利他精神、集体责任感，使下属真正体会到个人利益的实现不是一件孤立的事件，而是关联着他人、集体等要素的整体努力过程。实际上，在协商过程中，领导与下属共情能力的培养，也是一个增进相互信任的过程，没有信任，共情就无法实现。由此可见，协商过程有利于增强领导权力行使的信任基础。参考文献：1 章平，刘启超.如何通过内生惩罚解决异质性群体的集体行动困境？：博弈模型与案例分析J.财经研究，2020，46（5）：4-16.2 赵建国.论共情传播 J.现代传播（中国传媒大学学报），2021，43（6）：47-52.3 张卓.领导权威维护方式认知错位及其匡正之策 J.领导科学，2022（7）：33-36.4 周国莉.下属上行共情的阻碍及自我消解之道 J.领导科学，2022（7）：98-101.责任编辑姜佩亚55