HR招聘面试技巧PPT课件.ppt

HRHRHRHR招聘面招聘面招聘面招聘面试试技巧技巧技巧技巧1.一、何一、何为招聘？招聘？u人人员招聘招聘 即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。2.二、招聘的方法二、招聘的方法3.三、人三、人员初步初步筛选与面与面试（一）笔（一）笔试 主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力优点：点：1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平4、成绩评定较客观缺点：缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。4.（二）（二）筛选简历的方法的方法1、分析、分析简历结构构要求简练、通俗易懂，从现在到过去排列2、审查简历的客的客观内容内容3、判断是否符合、判断是否符合岗位技位技术和和经验要求要求注意个人信息和受教育经历4、审查简历中的中的逻辑性性5、对简历的整体印象的整体印象5.（三）（三）筛选申申请表的方法表的方法1、判断、判断应聘者的聘者的态度度完整度、字迹、错别字等2、关注与、关注与职业相关的相关的问题估计材料可信度；注意以往经验中的植物、技能、知识与应聘 岗位之间的联系；分析荔枝原因、求职动机；3、注明可疑之、注明可疑之处用铅笔注明疑点，面试加以询问6.面面试面面试是用人是用人单位最常用的、也是必不可少的位最常用的、也是必不可少的测试手段。手段。（一）面（一）面试的方法的方法1、按效果划分、按效果划分为初步面初步面试和和诊断面断面试2、按、按结构化划分构化划分为结构化面构化面试和非和非结构化面构化面试 结构化面构化面试：在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关系注意发文，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非非结构化面构化面试：无固定的模式，实现无需做太多准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。7.（二）面（二）面试提提问技巧技巧l1、提问的方式（1）封）封闭式式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。8.(3)清清单式式 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么”的问题时，对所处的各个选项，进行优先选择。(4)假想式假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。9.(5)重复式重复式 让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说”“如果我理解正确的话，你说的意思是”(6)确确认式式 鼓励应聘者与面试考官叫，表达出对信息的关系和理解如“我明白你的意思！这种刑罚很好！”10.（7）举例式例式这是面试的一项核心技巧，又称为行行为描述提描述提问。为了克服应聘者编造假象，在考察时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，考官可通过应聘者解决某问题和完成某项任务所财务的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解其实际解决问题的能力。11.2.主持人的主持人的“自自问”准准备 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?(7)我将与该申请人以什么形式合作?(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传 播消息吗?12.3.如何如何编制面制面试问话提提纲(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。(3)提问的题目应具体、明确。(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。13.二、面二、面试放松技巧放松技巧1.让自己放松自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面试技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面试加压，令应聘者心理负上额外的担子。这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面试;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。14.下列方法可下列方法可协助主助主试人，在人，在进行招聘面行招聘面试前，令自己平静下来：前，令自己平静下来：(1)面试前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。(3)将原先拟好的面试问题，放入档案夹内，现翻看“面试评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。(5)准备名片，应聘者可能会索取。(6)开始面试前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。15.2.让应聘者放松聘者放松 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：16.(1)通知面试，说明日期、时间及地址、带证明文件资料、公司联络电话(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。(4)若需要应聘者在面试前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。(5)征求应聘者的同意，给予饮品。(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。(7)将已接受面试的应聘者，与未接受者分开。(8)若主试人希望将面试过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。一切准备就绪，招聘面试便可以在压力最低的情况下开始，双 方的表现都会因而保持水准。17.三、面三、面试评价方法价方法 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面试时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。18.1.招聘面招聘面试评价程序价程序(1)面面试记录 面试过程中要及时记录。不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。(2)填写填写评价量表价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。根据原先订下的工作要求来评分。不要在本步骤中作出招聘决定。评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。19.极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。(3)检查评分与分与记录 应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。20.主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。(4)作招聘决定作招聘决定 在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。21.2.面面试评价量表价量表设计 面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。22.(1)面面试评价量表构成价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目(评价要素)评价标准与等级评语栏考官签字栏其他23.(2)计分分标准准 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5分10、20、30、40、50.;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。24.(3)面面试评价量表格式价量表格式面试评价量表一般有三种：A.问卷式卷式评价量表价量表 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。B.等等级标准准评价量表价量表 选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。C.综合合评价量表价量表 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。25.四、避免面四、避免面试误区区在面在面试过程中，有以下几个程中，有以下几个误区，是必区，是必须注意避免的：注意避免的：1.“坏事坏事传千里千里”效效应 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。26.2.近因效近因效应(“大型交响曲大型交响曲”效效应、先入、先入为主效主效应)根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。3.光光环效效应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)。27.4.“脱脱线风筝筝”现象象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。5.“只听不看只听不看”现象象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。28.五、主五、主试人的人的选择与与训练1.谁担任主担任主试人人(1)用人部门主管(2)人力资源部主管(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。29.2.主主试人条件人条件(1)良好的个人修养和品格(2)具备相关专业知识(3)善于把握人际关系(4)公正客观(5)能熟练运用面试技巧(6)了解组织状况和职位要求30.3.主主试人人训练面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。(1)面试技术训练(2)对组织状况和职位要求作深入了解。(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。31.案例分析案例分析如果你是老板，如果你是老板，这两人你两人你录用用谁？最近面试了两个区域负责人的候选人，两个人都在行业内工作了10多年，都在同业公司做过区域负责人，都带领过销售团队。面试中A、B两个候选人的风格完全不同，初看A给人的印象似乎是朴实平淡不善言谈，而B给人的印象是精力充沛积极健谈。32.1、上一年您所管、上一年您所管辖的的业务怎么怎么样？您在其中承担了怎？您在其中承担了怎样的的职责？A：做了500万，其中450万是企业原有长期合作关系的大客户，这部分业务我们承担的只是维护和服务客户的作用；50万是我们团队新开拓的客户，这部门业务是靠我们新拓展出来的。B：做了1700万，全国第一名，全部靠我组建的团队开拓出来的。33.如果仅从从面试的谈吐来看，B似乎要远胜于A。但仔细分析两人对一些问题回答的内容，答案就反过来了。以下是一些同类型问题的回答：分析：分析：表面看B比A厉害，但A更加客观地叙述了自己承担的职责，B的话说得很满。A的回答更符合行业的正常实际情况。34.2、如果您打算离开原企、如果您打算离开原企业，原因是什么？，原因是什么？A：和现在老板思路不对路，业务理念不合。我认为销售要走专业化路线，培养销售人员的能力和做好基础管理；而老板现在推行公司主导的运动式销售，看似业务数字不错但破坏了销售队伍的习惯并消弱了销售能力。B：因为我家人生病，我要照顾，年休假不够，请假太多自己不好意思，所以干脆辞职了。老板留我，给我请假的自由还发工资，但我不愿意拿着公司的工资不出勤，不符合我做人的价值观。35.分析：分析：从面试指导书上的原则看，A的回答是大忌，似乎处理不好与老板的关系；B的回答是一个不得已的理由，并且表现出老板很重视自己，还体现了自己的职业道德水准很高。但A的回答真实可信，B的回答逻辑有点问题，如果老板真的这么重视他，他完全可以在照顾好家庭后准备回到工作中的时候再回到原来公司的，不需要到外面来面试的。实际情况是：情况是：A还在职，B已经离职7个月。从同业背景调查了解到，A确实被老板压制，比较压抑；而B和老板的矛盾很大，是被老板赶走的。36.3、如果您愿意和我公司合作，您看中的是我公司的哪些特点？、如果您愿意和我公司合作，您看中的是我公司的哪些特点？A：我听朋友说贵公司内部人际关系比较简单，大家的主要精力在业务上；不像我原来的国有企业，要花大量精力处理人际关系。我喜欢简单的做事的工作氛围。B：我了解到贵公司人员比较稳定，这个我很看重，不像某些公司一个月业绩做不好就把人给拿掉。37.分析：分析：A回答和前面问题的回答逻辑一致；B跳跃到看重人员稳定，不轻易拿人。一般只有业绩不好的人担心被拿调，业绩优秀的人是不需要担心这个的。B的回答与前面问题的回答潜在的逻辑不太一致。38.4、如果您加盟我公司，前三个月打算如何开展、如果您加盟我公司，前三个月打算如何开展业务？A：我先组建这个区域的团队，前两个月重点在招募人员培训人员，从我原来带领过的团队招起。第三个月起月业务平台争取达到基本要求10万平台。现在市场挑战比较大，达到这个目标有很多困难，但我出来是憋着一口气的，不能丢人，想尽办法来达成这个目标。B：看贵公司是要速度还是要质量，如果要速度我马上就组建起立业务拉上去，但团队不稳；如果要质量，需要时间，3-6个月内不能急。队伍需要慢慢组建，稳扎稳打，要考虑队伍的稳定性，要考虑业务的品质，这个都需要时间。39.分析：分析：看似B考虑问题很全面，善于辩论，实际B用谈话技巧把问题抛回给了面试官，可惜这里不是辩论赛场，而是面试现场。B不够真诚，没有实际的承诺目标，并且有为自己争取拖延考核时间的嫌疑，实际是一种逃避问题的表现。40.5、您有什么、您有什么问题想了解的？想了解的？A：没有了，我来面谈前和机构总经理已经详细谈过了。B：如果在初期组建团队的过程中，约人谈话的招待费从哪里出？我问过机构负责人，机构负责人说销售业绩的一定比例提费用。但前期组建队伍还没有业绩费用从哪里出，机构负责人也很无奈。41.分析：分析：从面试指导书的原则看，不提问题的候选人不合适，能提出具体问题的候选人比较认真。但对业内工作经验丰富的人，和机构负责人做过深入沟通的人，不提问题也很正常。相反，B一上来提一个具体的很小的关于钱的方面的问题，并且在还不熟悉的情况下就开始抱怨自己的直接上级机构的负责人，又反映了怎样的一种品质呢？42.从这些问题的回答表面看，B比A要业绩优秀，积极主动。但仔细一分析会发现，A更加诚实，前后一致；B看似回答展现出自己的优秀，但似乎都是为了面试而采用的话术，实际背后逻辑不大一致，并且潜在的风险是很关注钱和不被淘汰，还表现出一些不好的品质。面试不能只看候选人表面说了什么，更要看候选人说这些内容背后的逻辑和潜在出发点，这些背后的东西对判断人更加可靠。另外，向与候选人一起工作过的人了解情况做个背景调查，往往比面试的印象更有效。43.