数字化转型背景下一汽集团财务共享中心建设研究.pdf

60治金财会月刊二作研究数字化转型背景下一汽集团财务共享中心建设研究王桐1 刘允岩1.青岛理工大学商学院2.聊城大学商学院摘要：随着科技的发展和社会的进步，先进的数字技术正被广泛地应用于企业管理中，尤其是汽车行业。市场竞争日趋激烈，整个汽车行业的市场环境并不景气。为了在激烈的市场竞争中获得领先的机会，大多数企业通过变革财务管理模式。通过分析一汽公司在数字化转型的背景下建设财务共享中心的背景和意义、主要举措以及取得的效果，提出相关的优化建议，具有一定的借鉴作用。关键词：数字化；财务共享；一汽集团一、背景和进程中国第一汽车集团（简称一汽集团）成立于1 9 5 3 年，是国有特大型汽车企业集团。经过7 0 多年的发展，业务范围涵盖汽车行业的全产业链及若干配套产业，现拥有一汽红旗、一汽解放、一汽奔腾等多个自主品牌，累计产销汽车超过5 3 0 0 万辆，在中国汽车行业中销量遥遥领先。2017年一汽集团发布2 0 2 5 战略，提出聚焦智能网联战略、管理数字化战略、新能源业务、研发升级、全价值链运营五个战略。2018年，一汽集团董事长提出“加快财务转型，建设财务共享中心”的战略目标。一汽集团与中兴新云财务云一同开启财务共享服务中心的建设，财务管理部正式成立财务共享中心，加大智慧财务即数字化的建设力度，全面实现大财务信息共享、知识管理。目前财务共享二期也已正式启动。二、主要举措1.财务管理体系流程再造一汽集团建立财务共享中心最重要的基金信息：聊城大学校级项目“基于满意度与需求度二维视角的农村公共投资优先序研究”（编号：3 2 1 0 2 1 9 4 4)612023年第7 期工作研究是顶层蓝图设计，通过解构重建原有的财务管理体系，确立以财务共享中心作为会计核算、资金结算、数据加工以及数据处理的中心。下设运营管理组、材料与费用组、收入成本组等部门负责制度与政策制定、会计核算、资金结算、对账等职责。大量重复、没有地域限制、标准简单的业务可直接纳人共享财务中心，由平台进行处理，但对于特殊的业务则在发生地处理，流程上再与总部对接。同时设置战略财务和业务财务部门，将部分人员从财务工作中剥离出来，推动加快财务人员的转型。战略财务面向集团整体层面提供战略支持，职能是进行内控与风险管理、投资管理等。业务财务面向业务部门提供财务支持，职能是进行资金计划管理、成本费用监控等。2。专业化分工的组织架构在财务共享中心建成之前，财务人员不仅要从事基础性质的工作也要负责管理性质的工作。纷繁复杂的财务工作使财务人员难以转型。建设财务共享中心，有利于优化财务组织结构、推动财务管理方式的转变为了满足财务共享中心建设初期的平稳过渡，财务共享中心主要设置三级管理机构，共享中心设总监一名，高级主任一名，各业务组内设主任。对于财务人员的选拔要符合一定的胜任能力。主要条件如下：具备财务学、会计学、金融学等相关专业背景；能够熟练使用用友、金蝶等财务软件办公；拥有与汽车领域相关的知识或是曾在该行业有实际工作经验。确保人员与岗位之间素养与技能相匹配。3.业务流程标准化由于集团规模巨大，各个子公司和分部业务类型不尽相同。在财务共享中心的建设中，基于APQC的框架对同类业务进行归类，对差异较大的业务按照其本质重新归类。一共设置了1 2 个财务管理二级操作流程，如资金支付及往来核算流程、投资业务流程、收人核算流程等，涵盖了公司全部业务核算。同时又进一步深入形成了四级管理流程文件31个以及管理规范文件7 个，包括收人核算管理规范、一般费用及采购核算管理规范等文件。4.信息化系统建设由于业务层主要由业务部门独立建设的系统构成，如HR系统、差旅系统、FIAM系统等。各个单位的业务层所采用的系统五花八门。因此财务共享中心的建设方案是：以总部各单位原信息系统为基础，确定财务共享后的信息系统框架与共享后的主要接口，将业务系统中的流程接入财务共享信息系统，形成多层次财务系统构架。在2 0 1 9 年，一汽公司开通了银企直联服务。通过共享平台与各家银行搭建的实时通信网络，可以实现信息的即时共享。企业通过共享平台的程序端口向关联的银行请求数据共享，相应的银行收到请求后，释放相应的信息。有利于企业实时更新银行账户余额与交易明细、进行统筹资金管理62冶金财会月刊（本文编辑石禹）工作研究三、一汽公司财务共享中心建设成果自财务共享在长春总部、佛山分公司青岛分公司、天津分公司试点上线取得良好的效果后，在各个子公司全面推广。共享中心助力财务领域在实现人员转型与培养、推进智慧财务（数字化）建设、提高会计核算质量方面取得明显成效。在财务人员的转型与培养方面，数字化的广泛应用促使员工信息技能提升，同时将战略财务与业务财务从财务中独立出来，有利于促进财务人员向管理型、决策型会计的转变，同时提高核算质量。在财务处理效率方面，以一汽集团的总部红旗为例，财务核算量由2 0 1 8 年的1 0.3万单增长到2 0 1 9 年的1 3.6 万单，同比业务处理量增长3 2%，总处理时效由7 天缩减至4.2天，效率提升4 0%。随着共享运营中心的运营更稳定，运营效率还会提高。四、一汽公司财务共享中心优化建议考虑到成本时间效益，在将业务部门接人共享平台时，总部采用了在原有前端业务系统基础上设置接口的方式。这种方式可以保留原有的业务模式，但是问题也很明显，维护工作量巨大。一汽集团应注意共享信息系统整合不足、协同化程度低带来的隐患，逐步设置统一标准的接口。在新建的财务共享中心组织结构上，一汽集团采用了扁平化的组织结构，虽然扁平化的组织结构有利于激发员工的创造性，降低行政管理的成本。但限制了员工的发展空间，挫伤了员工积极性。集团应当在“以人为本”的基础上建立一套科学有效的激励机制，采取多方面的激励途径和方法。一汽集团建设财务共享中心，对财务部组织机构进行调整和划分。经过实践运行表明，当涉及专项、偶发事项时，职责划分不清晰会造成财务部和业务部相互推的情况。一汽集团应进一步完善职责划分的科学性，使有关人员职责划分更清晰、更明确。参考文献1袁媛.财务共享背景下业务财务融合探析 .新商务周刊，2 0 1 8(2 3)：7 1+7 3.2 宗文娟，王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究以华为为例 J.财会通讯，2020(12):173-176.3余势玮.企业财务共享中心的优化和升级 .财会学习,2 0 2 1(3 4):1-3.4朱华鹏，财务共享背景下管理会计实施挑战与对策 J.中国中小企业，2 0 2 1(1 2)：1 1 5-1 1 6.5 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考 J.会计之友，2 0 1 5(2 2):2-7.