第四方采购.doc

'''第三方采购（TPP, Third Party Purchase）'''

==什么是第三方采购==

　　'''第三方采购'''是[[企业]]将[[产品]]与服务[[采购外包]]给第三方公司。

　　国外的经验表明，与企业自己进行[[采购]]相比，第三方采购往往可以提供更多的[[价值]]和购买经验，可以帮助企业集中精力专注于[[核心竞争力]]。比如，美国地方政府采购联盟就是一家第三方采购组织，有7000多家[[政府企业]]加入了这个采购组织，[[直接采购]]成本降低了15% 以上；amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，能平均为其[[客户]]下降近20%的[[采购成本]]。

==第三方采购的优点==

　　①计划性。企业的内部采购期往往变动性大，通过第三方采购，在[[合同]]的约束下，[[企业采购]]整体变得更富计划性。

　　②节约性。第三方采购使得整个企业的采购成本降低很多。如果对第三方公司按[[预算]]节约额的一定比例给予奖励，效益会更佳。

　　③保质性。第三方公司负有[[连带责任]]，使得第三方采购公司对[[产品质量]]要求较严。同时第三方公司由于其本身的专业性和经验，[[采购效果]]往往更好。

　　④防止采购舞弊。企业将困扰的采购舞弊烦恼，即如何防止[[采购员]]从[[供应商]]获取好处而损害企业的利益，包括提高[[成本]]、购买质次的产品等，轻松地抛给了第三方公司，从而使企业能集中精力到核心的业务上。

　　⑤提高效率，减少[[风险]]。企业从对单个人（企业内部采购人员）的[[诚信]]转变为对一个公司（第三方公司）的诚信，并且有竞争力的第三方公司能提供[[担保]]的附加业务，这对企业来说，无疑极大地降低了[[采购风险]]，提高了[[交易效率]]，最终提高抢夺[[市场]]的速率，增加制胜的先机。

==第三方采购的弊端==

　　①各个企业通过第三方机构来进行[[联合采购]]，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持；

　　②[[采购外包]]很可能泄露[[企业产品]]设计重要[[信息]]，使企业失去[[竞争优势]]，如[[生产采购]]包含着许多提前设计的工作，如果将设计秘密公开给第三方，他们便有可能与其他公司分享这一信息，甚至将企业的采购利益和经验吐露给其他公司，对本[[企业的竞争优势]]造成损害，故而采购外包双方的信任很难建立。

[[category:采购|D]] 一 引言

二 何为第三方采购

    1 第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。 

    2 第三方采购的最新定义：突破行业和产品的限制，不管您需要什么，我们将以最专业的采购渠道，立足于全面彻底的服务理念给您提供您需要的物品！ 

三 第三方采购的优缺点

（一）第三方采购的优势

    第三方采购主要是通过为其他企业做采购，集小定单成大定单，获得采购规模上的优势。他直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低了流通成本，企业通过采购联盟和采购组织而获得优惠的价格。第三方采购不仅仅是整合规模，他们核心是提供专业的采购建议，专业的成本分析，专业的采购工具等。第三方采购公司服务内容趋于多元化。选择第三方采购要看他们的核心优势是什么。比如在皮革制品企业原材料供应管理中的原材料采购成本控制方面，为了有效控制原材料采购成本，在选择原材料供应商时，可引进专业的第三方采购公司，第三方采购公司的利润来自于他为顾客创造价值的一个固定百分比，因此，为了能够得到更多利润，一定会充分利用他们熟悉的专业知识，可能的采购渠道和信息渠道，全力以赴的挖掘市场潜力。故引进第三方采购公司，不但可以降低成本，而且可以评价当前使用的采购成本是否合理。

     1， 信息传递方式及时有效。在第三方采购过程中，制造商、第三方物流公司与面对顾客的中间商处于同一信息网络，实现充分的信息共享，保证了在采购时三者之间可以不断地进行信息反馈，对订货计划及时修正，使订货与市场需求变化保持同步，从而大大提高各自的应变能力，减少信息失真带来的风险损失。

     2， 有效控制产品质量和交货期。第三方采购能实现制造商、第三方物流公司、中间商之间长期稳固的供应关系。在这种稳定的关系下，中间商会主动参与制造商的产品开发研制和生产过程，向制造商提供大量的市场信息；制造商则充分发挥自己的优势，提高产品质量，降低产品成本；第三方物流公司则利用自身拥有的现代化物流资源，以最短的时间保质保量地将产品送达中间商。这种联盟关系建立在三者共同利益基础之上，只有具备令顾客满意的高质量的产品、及时的交货和优质的销售服务，才能有效地完成整个供应链传递，使三者获取最高的利润。

3， 建立稳定的战略合作伙伴关系。制造商、第三方物流公司、中间商之间建立稳定的战略合作伙伴关系，使签订供应合同的手续大大简化，极大地降低了交易成本。同时，三者的制造计划、采购计划、销售计划能够并行进行，缩短了顾客响应时间，实行了供应链的同步化运作。4， 实现为库存而采购到为订单而采购的转变。在第三方采购模式下，采购活动是以订单驱动的方式进行的，制造订单是在顾客需求订单的驱动下产生的。制造订单驱动采购订单，使供应链系统得以准时响应顾客的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。如果没有第三方物流，就不可能有订单的采购。没有订单的采购，那就意味着采购回来的只能是库存，因为没人知道它会销往何处。同样，没有订单的制造，每天的生产只会增加库存，销售也只是在处理库存。因此，只有通过第三方采购才能更好地响应顾客需求的变化。

（二）第三方采购也有一定的弊端（也是失利于中国市场的原因）：            

    1，各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。

     2，采购外包很可能泄露企业产品设计重要信息，使企业失去竞争优势。生产采购包含着许多提前设计的工作，如果将设计秘密公开给第三方，他们便有可能与其他公司分享这一信息，甚至将企业的采购利益和经验透露给其他公司，对本企业的竞争优势造成损害，采购外包双方的信任很难建立。

四 第三方采购流程设计

     1 准确界定采购服务需求。明确采购服务的范围和要求是第三方采购成功运作的前提条件。通过对服务需求的界定，企业在评估、选择物流提供商时才更具针对性。服务需求的界定主要包括以下4 个方面的内容：①职能描述界定，即对采购需要的服务职能及需求数量进行界定，如运输、仓储或包装等增值服务。②活动描述界定，明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供相关服务，如装卸规程、包装规格等。③服务水平界定，即除了对服务成本、库存周转进行界定外，还要对物流服务水平进行界定，如订货间隔期、准时交付率、交付的一致性、订货提前期、货损货差、运送错误等。④服务能力界定，依据企业采购需求确定物流提供商的服务能力，即第三方物流公司是否具备提供运输、仓储以及一揽子集成服务、JIT、快速反应、服务创新、流程再造的设计与管理等增值服务，以满足企业采购需求的能力。

     2 制定采购需求建议书。根据界定的采购服务需求，企业提出第三方采购要达到的目标，如绩效目标、成本目标等；根据目标，设立选择第三方物流提供商的标准，包括价格、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等；通过制定标准，最终确立适合企业的第三方物流提供商的范围，制定物流需求建议书。该建议书是详细描述企业采购需求，并将需求传达给物流提供商征询解决方案的文档，一般包括企业的基本介绍，如组织结构、顾客信息传递需求、项目描述、产品流程、交易信息以及电脑系统信息等，也包括企业对采购服务需求的建议要求，如仓库位置、运输路线、运输规模等。

     3 评估、选择能够满足企业采购需求和目标的物流提供商并签署合同。为了解物流提供商的专长和特性，企业首先应重点调查以下4 个方面：第三方物流公司是否具有与企业近似的价值观目标，是否具有适时更新的信息技术系统，是否具有稳定可靠的核心竞争力，是否具有建立长期合作关系的共同意愿。其中，合作双方企业文化以及管理理念是否接近对物流提供商的选择尤其重要。相似的企业文化和管理理念有利于合作双方进行沟通和学习，提高组织技能及运作水平。然后，企业应通过公开招标及交互选择进一步筛选物流提供商，缩小目标企业，并将采购需求建议书递交给这些提供商，要求各提供商提交物流解决方案。最后企业在比较各解决方案的基础上，选择合适的第三方物流提供商。同时，由于第三方物流服务的不确定性和复杂性，第三方采购对采购方和提供方均涉及相当程度的经营风险，为了保护各自的利益、减少风险，双方必须认真协商合作过程中的权利和义务，详细描述采购服务的项目、服务水平、报酬、组织及过程，如绩效目标、奖惩机制以及风险分摊方式等，议定出对双方均有利的采购服务合同，以规范经营，并鼓励采购创新（包括对过程、活动、作用和责任、绩效目标、激励或惩罚的界定）。
4， 实现为库存而采购到为订单而采购的转变。在第三方采购模式下，采购活动是以订单驱动的方式进行的，制造订单是在顾客需求订单的驱动下产生的。制造订单驱动采购订单，使供应链系统得以准时响应顾客的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。如果没有第三方物流，就不可能有订单的采购。没有订单的采购，那就意味着采购回来的只能是库存，因为没人知道它会销往何处。同样，没有订单的制造，每天的生产只会增加库存，销售也只是在处理库存。因此，只有通过第三方采购才能更好地响应顾客需求的变化。

（二）第三方采购也有一定的弊端（也是失利于中国市场的原因）：            

    1，各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。

     2，采购外包很可能泄露企业产品设计重要信息，使企业失去竞争优势。生产采购包含着许多提前设计的工作，如果将设计秘密公开给第三方，他们便有可能与其他公司分享这一信息，甚至将企业的采购利益和经验透露给其他公司，对本企业的竞争优势造成损害，采购外包双方的信任很难建立。

四 第三方采购流程设计

     1 准确界定采购服务需求。明确采购服务的范围和要求是第三方采购成功运作的前提条件。通过对服务需求的界定，企业在评估、选择物流提供商时才更具针对性。服务需求的界定主要包括以下4 个方面的内容：①职能描述界定，即对采购需要的服务职能及需求数量进行界定，如运输、仓储或包装等增值服务。②活动描述界定，明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供相关服务，如装卸规程、包装规格等。③服务水平界定，即除了对服务成本、库存周转进行界定外，还要对物流服务水平进行界定，如订货间隔期、准时交付率、交付的一致性、订货提前期、货损货差、运送错误等。④服务能力界定，依据企业采购需求确定物流提供商的服务能力，即第三方物流公司是否具备提供运输、仓储以及一揽子集成服务、JIT、快速反应、服务创新、流程再造的设计与管理等增值服务，以满足企业采购需求的能力。

     2 制定采购需求建议书。根据界定的采购服务需求，企业提出第三方采购要达到的目标，如绩效目标、成本目标等；根据目标，设立选择第三方物流提供商的标准，包括价格、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等；通过制定标准，最终确立适合企业的第三方物流提供商的范围，制定物流需求建议书。该建议书是详细描述企业采购需求，并将需求传达给物流提供商征询解决方案的文档，一般包括企业的基本介绍，如组织结构、顾客信息传递需求、项目描述、产品流程、交易信息以及电脑系统信息等，也包括企业对采购服务需求的建议要求，如仓库位置、运输路线、运输规模等。

     3 评估、选择能够满足企业采购需求和目标的物流提供商并签署合同。为了解物流提供商的专长和特性，企业首先应重点调查以下4 个方面：第三方物流公司是否具有与企业近似的价值观目标，是否具有适时更新的信息技术系统，是否具有稳定可靠的核心竞争力，是否具有建立长期合作关系的共同意愿。其中，合作双方企业文化以及管理理念是否接近对物流提供商的选择尤其重要。相似的企业文化和管理理念有利于合作双方进行沟通和学习，提高组织技能及运作水平。然后，企业应通过公开招标及交互选择进一步筛选物流提供商，缩小目标企业，并将采购需求建议书递交给这些提供商，要求各提供商提交物流解决方案。最后企业在比较各解决方案的基础上，选择合适的第三方物流提供商。同时，由于第三方物流服务的不确定性和复杂性，第三方采购对采购方和提供方均涉及相当程度的经营风险，为了保护各自的利益、减少风险，双方必须认真协商合作过程中的权利和义务，详细描述采购服务的项目、服务水平、报酬、组织及过程，如绩效目标、奖惩机制以及风险分摊方式等，议定出对双方均有利的采购服务合同，以规范经营，并鼓励采购创新（包括对过程、活动、作用和责任、绩效目标、激励或惩罚的界定）。
 4 合同执行和控制，实施第三方采购服务。在采购服务实施过程中，企业应和物流提供商联合监督核查合同的执行，物流提供商也应及时反馈采购过程中出现的问题。如果因一些未预期因素的影响而需修订原合同条款，如修订仓库布设、改变交付日期等，双方仍应充分沟通、协商解决问题，排除不利因素。采购执行中的沟通可以成为联系采购企业与物流提供商的纽带，从而扩大两者的接触面，推进双方合作。

    5 对物流提供商进行关系管理和绩效评估。企业应用第三方采购，减轻了企业采购工作的负荷，但企业仍需进行关系管理和绩效评估。在关系管理中，企业与物流提供商之间应建立信息沟通与共享机制，双方经常进行有关采购成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，共同商讨解决采购过程中遇到的各种问题，建立良好的合作气氛，增加系统柔性与应变能力，维护、改善和强化双方合作关系，以保证采购服务的稳定性和可靠性，提高采购服务质量，降低采购成本。同时，企业应设定绩效评估系统来多层次、多渠道和全方位地评估第三方物流提供商的绩效。绩效评估系统一般由定性评估和定量评估两部分组成。定性评估要包括服务的可靠性、及时性、便利性，以及订货间隔期、柔性（满足意外需求、较好地应对环境的变化而为企业提供应急服务）、财务稳定性等；定量评估则包括服务的价格、响应时间等。评估内容包括第三方物流公司依托先进的信息技术能否为企业提供无缝隙采购服务，能否通过获得的信息帮助企业提供采购预测、做出采购需求计划，能否为企业主动设计或创新采购服务项目，以及在共担风险和共享收益的合作竞争中是否实现了双赢等。如果第三方物流提供商不仅很好地满足了企业的采购需求，不断改进采购服务质量和运作效率，而且与企业实现了密切的合作，并成为企业经营中不可分割的组成部分，则企业可考虑与之建立长期的合作伙伴关系。

五 第三方采购运作策略

1 市场环境与战略计划。

运作策略有：①采购联盟应对低价值、数量多的物料。此类物料企业几乎是经济批量购买，所以能在总体数量上达到一定规模。而且规模的大小直接关系到在供应链上的影响力，因此进行联盟采购，直接面对制造企业，就能获得比一般批发商更低的价格。②特许代理应对高价值、数量少的物料。此类物料由于价值高而且不具备可替代

性，所以采购的风险很高。采用特许代理制，代表厂家办理交易事宜收取佣金，这样就可将高价值产品交易过程中的风险转嫁到厂家。③战略要素。理解并清晰描绘出特许代理+采购联盟这种新型的第三方采购形式，大力加以推广。同时，进行组织结构调整，合理设置物流管理人员，为开展第三方采购业务做好充分的准备。

2 运营计划。

运作策略有：①内部机制再造。传统企业中物流中心是作为一个成本职能部门存在的，并不具备赢利能力。因此，为了开展第三方采购业务，物流中心应从以前成本核算中心的地位转变成为一个独立赢利的部门，专门从事第三方采购。②业务开展阶段。在初期，业务的开展首要就是确定企业的顾客群，目标客户可锁定在规模较小、地理位置较分散的中小企业，以价格、质量及按合同要求到货准时的服务承诺和提供采购打包的服务特色来吸引客户；而在发展期，第三方采购发展方向应包括两大一细一低：大订单、大客户，细分行业，低成本。即一方面**采购订单形成规模效应压缩采购成本，另一方面实现规模运输减少运输费用压缩配送成本。同时，提高服务竞争力，以知名度和美誉度来争取承接大客户的大订单。

3 人力配置。

物流企业之间的竞争，归根结底还是物流人才的竞争。因此，在成立第三方采购商务部后，相关人员需要进行调整，并根据企业的战略运营制定出新的绩效考核制度。同时，采取自身培养和外聘相结合的方式，全方位培育熟悉企业文化和战略思想的物流人才，以在整个供应链范围内更好地实施第三方采购战略。总之，将第三方采购与第三方物流紧密结合起来，既可降低采购成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力，为客户创造价值；又可让企业的精力全部放在战略的制定、产品的选择和销售的拉动上，从而能集中力量争夺市场，构筑竞争优势。六、中小型民营企业如何兼职第三方采购业务

      中小型企业实力较弱，往往是无法经营多种产品分散风险的，过去这类企业所采取的战略是：小而专、小而精。集中兵力发挥自身优势对市场进行专业化细分以专补缺。这种战略思路是非常正确的，但随着市场竞争越来越激烈，有实力的企业开始对些细分市场进行吞噬以扩大市场占有率，加之中小型企业在融资渠道上的单一性，只能从银行贷款缺乏流动资金，这类企业的生存空间是越来越小，出路是加强原有产品竞争力的同时尽可能的利用现有资源进行业务二次开发,第三方采购将就是很好的选择。以湖北众友科技实业股份有限公司为案例进行研究：湖北众友科技实业股份有限公司是一家资产1000 多万元的民营股份制企业。员工总量是280 人，物流中心员工数量是30人占总员工数量的1/8。主要经营大专院校的科教仪器，目前发展方向是通讯终端检测仪器。作为加入全球TDS-CDMA惟一一家仪器检测商公司，很有前景，但公司同样需要面对民营企业的各种通病，包括资金流和物质流不畅通。面对这种情况，众友科技发展第三方采购非常合适。

       以下从市场环境与战略计划、运营和人力配置三方面来阐述如何兼职第三方采购。

（一）市场环境与战略计划

企业之间的竞争，本质在于竞争顾客。我国大型制造企业屈指可数，批发业和零售业更是以独立小店和集市贸易为主，导致第三方物流需求分散、规模小。众友科技公司主营行业是仪器类，所涉及到的物料情况主要分为两种：一种是价值低、需求数量多、专业程度低，如电阻电容；另一种是价值高、需求数量少、专业化程度高，如专业芯片和一些光学仪器类。针对两种不同的采购对象，分别采取采购联盟形式和特许代理形式。

1．采购联盟应对低价值数量多物料价值低，数量多物料主要是些电阻电容电位器等，众友科技和其他一些设备制造商一样从一些小型的批发商那采购。此类物料企业几乎是经济批量购买所以总体在数量上达到一定规模。而且规模的大小直接关系到在供应链上的影响力，所以进行联盟采购能够直接面对制造企业获得比一般批发商更低的价格。即使出现某种物料的余量，众友科技也能由自己的生产部门消化，不会带来大量积压。

2.特许代理对高价值数量少物料价值高，数量少的物料主要是一些专业级的芯片和一些光电数字仪器，由于这类物料的价值高而且不具备可替代性，所以采购的风险很高。采用特许代理制，众友科技可以申请成为某家芯片制造商的代理商。因为代理商只是代表厂家办理交易事宜收取佣金，并没有货物的所有权，不承担交易风险。可以将高价值产品交易过程中的风险转嫁到厂家。代理商不需要固定资产投入，众友科技进入这行业的门槛就相对很低。兼职第三方采购的目的很明确，就是在现有阶段，充分利用现有的采购人员销售人员和销售渠道开展特许代理与采购联盟归并这种新型的第三方采购形式，为企业发展形成新的利润增长点。

3.战略要素

(1)理解并清晰的描绘出特许代理+ 采购联盟这种新型第三方采购形式,并推广到全公司;

(2)进行组织结构调整，合理设置物流管理人员；

(3)开展第三方采购业务，基本完成初期目标年销售额1000 万元。

（二）运营计划

兼职进行第三方采购运营计划，主要从两方面来阐述:

1.众友科技内部机构改造传统企业中物流中心是作为一个成本职能部门存在的，并不具备赢利能力而作为一个一线部门存在。众友科技为了开展第三方采购业务，物流中心将转变以前成本核算中心的地位，转变成为一个独立赢利的部门。为了能够更好进行财务核算，我们可以将物流中心从众友科技分离出来成为单独的一家子公司主营业务就是第三方采购，而众友科技将成为他的客户之一。

2.业务开展思路
业务开展思路主要是分为初期和未来发展方向两部分来讨论。

（1)初期业务开展。任何业务的开展首要的就是确定自身的顾客群，仪器行业中大型企业如华为和UT斯达康都已经有稳定的供应商，把目标定在大型企业肯定是不实际的，所以目标客户是规模比较小的，地理位置比较分散的中小企业，吸引客户的是对价格、质量、按合同要求到货准时情况的承诺。众友科技比一般的代理商的优势是，他对物料更具备专业性，如此可以在与制造商在价格和质量上更有谈判能力。给客户提供的服务特色就是采购打包，可以根据客户的要求将所需要的多种物料按照合同规定时间一次交其。这种定制服务能够给客户带来比低价格更多的吸引。在价格上，还有付款情况众友能够获得更多主动性带来畅通的资金流。

（2)未来发展方向。众友科技的第三方采购发展方向包括两大一细一低:大定单，大客户，细分行业，低成本。初期由于无法赢得大客户的大定单，所以主要业务是**各地分散的客户小定单为大定单，虽然联盟采购能够**采购定单形成规模效应压缩采购成本，但是分散的客户使得物料配送上一直存在成本压缩空间，众友科技下一步措施就是着手压缩配送成本。减少运输费用主要方式就是形成运输的规模效应，并且提高行业竞争力，首要就是争取到大客户。争取到大客户首要条件就是行业的美誉度。众友科技是湖北地区惟一一家仪器设备制造商，特别受到湖北信息产业厅的重视，这就是一个好的突破点，首先众友科技可以承接一些政府的采购项目提高自己的知名度，当知名度有定积累后开始承接大客户的定单。

（三）人力配置

    物流企业之间竞争，归根结底还是物流人才的竞争。众友科技成立第三方采购商务部后，相关人员也要进行调整，首先要从财务和质检抽人负责财务核算和质量把关。商务部主要人员是有采购员和销售人员组成，众友科技在改制之前有采购部人员12人，其中采购员7名。采用第三方采购与采购联盟并轨后业务会集约，业务量虽然变大但强度会减弱，3 或4 名采购员就够了，剩下采购员转型做销售，然后抽调销售5～7名，保证10名销售人员，因为初期客户都是比较分散，必须保证一定数量的销售人员。人员调整完毕后，还要根据公司战略和运营制定出相关新的第三方采购商务部的绩效考核制度。完成人员评估后再完善新的领导层输送管道——其目的是为了整个组织范围内更好的实施战略。人才输送主要是自身培养和外聘相结合的方式。自身培养能够培养出熟悉公司文化和战略思想的人，但是费时过久，为了弥补这点不足我们可以招聘社会专业人才来填补。