决策译文2.doc

垃圾筒及其他模型
当病入膏肓、需要紧急治疗时，不相信大夫就是懦弱，谨小慎微则是愚蠢。
塞缪尔·约翰逊

追求完美是效率的敌人。现在执行的有效计划胜似下个
季度或明年才能付诸实施的完美计划。
唐纳德·G·科斯

由于开始已经阐明，本书的目的是为决策者提供实践上的指导，因此当我们在这里介绍决策理论时，不免觉得战战兢兢。 然而，事实却是，初步掌握一些支持决策的基本模型对实际决策制定是不无裨益的。
本章将论述：
l 垃圾筒模型 (The garbage can model)
l 理性演绎模型 (The rational deductive model)
l 离散渐进理论 (Disjointed incrementalism)
l 简化理论 (Reductionism)
l 科学管理－泰勒制 (Scientific management－Taylorism)
l 普遍可预测论 (Universal predictability)
l 全面质量管理（TQM）
l 混沌理论 Chaos theory)
l 博弈论 (Game theory)
（关于决策还有很多其他理论。）
本章的目的是从理论角度剖析决策制定过程。
除此之外，还有一些通用模型，旨在帮助管理者掌握企业运作方式和决策制定方法，如波特的竞争五要素、波斯顿矩阵等。它们也为决策制定提供了有用框架。我们将在第3章论述这部分内容。
不过，本章的目的是从理论角度剖析决策制定过程。我们要介绍的这些模型也都是赫赫有名的。
垃圾筒模型
“垃圾筒模型”是企业内部的一种决策制定模式。最早提出这一模型的是美国管理学教授詹姆斯·马奇。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
马奇教授对企业行为的观察1是这一模型的基础。他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。
该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
（马奇和另一位美国管理学者李查德·西特还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。）
理性演绎模型
与垃圾筒模型刚好相反的是理性演绎模型。该模型实际上就是第1章论述的决策制定理性模型。我们之所以再次谈及这一模型是出于两方面原因。首先，在阐述如何制定决策方面，它可能是最著名的一种模型或理论（尽管不是最准确的一种）。其次，它为下一模型――离散渐进模型提供了有用的参照系。
简单地说，理性演绎模型认为，决策制定者按照下列步骤制定一项决策：
1. 确定问题。
2. 分析问题，对不同目标的重要性进行排序。
3. 提出备选方案。
4. 评价各种备选方案（采用合适的分析方法）。
5. 将每一种方案的预计收效与目标进行比较。
6. 选择与目标最相符的方案。
尽管这一模型还存在很多不太明确的地方，但它却暗含着一点：决策执行的结果是决策制定者事先能够预见的。这是该模型与离散渐进模型间的一个重要区别。
离散渐进模型
离散渐进模型是由另一位美国学者、政治学家查尔斯·林伯朗发现的一种企业制定决策的模式。通过观察研究，林伯朗得出结论：大多数决策是随问题的逐步展开分块制定的，前后决策间没有什么关联。
在某种程度上，离散渐进模型属于决策制定的“现实”学派，认为制定决策应当是“到桥边的时候再作过桥的打算”。实干家们很容易接受这种观点：“为什么要浪费那么多的时间和精力去苦思冥想那些将来的决策？说不定这些决策再过些时候就根本没有制定的必要了呢！”
这种观点与理性演绎模型截然相反。后者认为：我们能在一开始就完全确定和掌握问题，收集到相关信息，提出备选方案，并可在最恰当的行动方案选出之前，对每一种方案进行理性的评估。
林伯朗认为，离散渐进模型实际上是研究决策制定的一种更为理性的方法。这是因为人类获取信息的能力是有限的。即便我们开始就清楚地知道应当收集哪些方面的信息，完备的信息也很少存在。
简言之，林伯朗至少知道，他研究的是人。他也明白一个道理：与其凭空想象完备信息的存在，不如“一是一、二是二”地处理问题。
作为决策制定的框架，理性演绎模型还有一个突出优点。它毫不掩饰地假定前后决策是独立的，从而能够使决策者摆脱过去失误的影响。
这种假定的关键之处在于，如果决策者的双手不受过去的束缚，他们就更可能根据当前实际，而不是昨天或一年前的情况制定一项新的决策。
简化论
简化论不只是一种模型，还是对人们思考问题方式产生重大影响的一场科学运动。它的基本信条是：如果问题能够被简化为其最小组成部分，那么掌握了最小组成部分，就可能获得对整体的全面认识。
科学家尤为信奉这种观点。他们曾一度认为，只要能够掌握宇宙中最小粒子的内部规律，就可以揭开浩瀚宇宙中所有其他秘密。然而，始终困扰他们的问题却是，每一次当他们自以为成功找到物质的最小组成部分时，就会有人提出另一种更小的粒子。原子曾在一段时间内被科学家们视为组成物质的最小元素，而现在对于这一问题，他们却不知道如何回答了。
看起来掌握宇宙的最小组成部分与掌握宇宙整体一样，都是不太可能的。因此，简化论作为一种模型近些年来受到了攻击。尽管如此，我们仍可在本世纪出版的很多管理文献中看到它的名字。
科学管理：泰勒制
简化论在管理领域中的最好运用恐怕要数弗雷德里克·温斯洛·泰勒2的一系列尝试了。尽管泰勒理论的大部分内容现在已经无人问津，但他的观点仍是今天很多管理思想及决策制定理论得以产生的基础。
泰勒是一名工程师。他于本世纪初形成的理论被称为“科学管理”。在其担任高级工程师的米德维尔钢铁厂中，泰勒进行了著名的“时间动作”研究。他用秒表计算工人完成每道工序耗费的时间，通过将复杂的工作分解成简单的工序来提高工人的作业效率。
管理作家斯图亚特·克雷讷说过：
“泰勒理论的‘科学性’来自于对单个工人作业程序的细致研究和实验。泰勒认为，在找出完成一项工作包括的各个动作后，他可以确定出每一动作的最佳执行时间，形成一张科学的作业时间表。依据这张时间表，管理者就能够判断出一名工人的工作是好还是坏。”3
然而，泰勒将企业的决策制定仅仅局限于管理工人劳动的方式。实际上，在他的眼中，工人不过是机器上的零件，管理者才是操纵机器的人。
令人欣慰的是，今天的工人已不再被简单地视为螺丝和齿轮。工人创造价值的方式也在近些年发生了变化。尤其是知识工人，他们为企业增加的价值并非来自所操纵的机器，而是源于他们对自身掌握知识的运用。
尽管泰勒制今天看起来已经有些过时，但作为创建管理科学的最早尝试之一，它在本世纪管理领域的深远影响却是毋庸置疑的。正如英国的科学管理倡导者林德·欧瑞克在1956年所说的那样：
“泰勒开始其研究的时候，企业管理作为一项独立的社会活动还没有引起人们的注意。在当时的人们看来，管理如同制作香肠、钢铁或衬衫一样存在着窍门，因此只不过是制造技术的一个特定分支而已。”4
泰勒的研究结果帮助人们认识到管理的重要性。他的理论对整个世界产生了深远影响，直至今天，管理者制定决策的方式还残留着泰勒理论的某些影子，甚至可以说，他对管理活动中精确计量的强调，早就预示了当前盛行于很多行业的“全面质量管理”（TQM）的出现。
在某种程度上，近些年得到普遍认可的“授权”思想意味着：泰勒分配给管理者的职责已经传递给实际执行任务的工人。现在，决定工作怎样才能最有效完成的，是工人自己，而不是他们的老板。
普遍可预测论
普遍可预测论认为，任何事物都是可以预测的。这种今天听来很幼稚的观点不久前却被科学家们奉为真理。他们相信，只要有足够强大的计算设备和充分的数据， 就能对一切事物进行预测。
本世纪60年代，计算机主机的出现将计算的准确程度提高到了令人吃惊的地步。这既为美国和前苏联的航天计划铺平了道路，也使普遍可预测论盛行一时。
科学家和工程师们能够精确算出将火箭送入预定轨道甚至到达月球所需的推力。这一事实使他们当中的一部分人确信：只要能够收集到足够的信息并运用正确的物理原理，未来的一切都是可知的。在某种程度上，早期计算机令人难以置信的数据处理能力是这种普遍可预测思想出现的一个重要原因。
面对计算机强大的功能，一些科学家开始相信：早晚有一天，他们能够消除所有决策中的不确定成分，用计算机决策淘汰人类决策。如果所有决策都由计算机来制定，就不会再犯错误了。
然而到80年代，科学界逐渐认识到，有些事物根本无法预测。天气就是一个例子。人类曾花费大量精力，试图作出准确的长期天气预报，结果却是一败涂地。
在走了很多弯路之后，科学家们提出一种新观点，即，与人类或自然有关的任何中长期活动本身都是不可预测的。这成为混沌理论的基础。但在论述混沌理论之前，还有一种管理模型值得我们注意。
全面质量管理（TQM）
全面质量管理（TQM）是一种著名的管理方法。它的部分经典思想是在普遍可预测论的基础上发展起来的。
在过去的二十多年中，TQM已经成为企业界公认的高效和成功的代名词。但它的起源却要追溯到二战后的日本制造行业中的企业。
当时，这些日本企业开展了一项活动。它们分析对工人规定什么样的要求才能确保产品的高质量，并把分析结果整理成文件。通过这种方式，它们在操作程序上建立起一致性或可预测性，从而使得不管哪个工人当班，流下装配线的每一台汽车或电视机都能具有同样的高质量。
在那个年代，实行全面质量管理的日本企业和其他工业化国家的企业形成了鲜明对比。日本企业能够在管理和加工环节保持稳定的高质量，而其他国家的企业却恰恰缺少这一点。有些读者可能还记得70年代英国的雷兰公司。 人们把该公司急着回家过周末的工人生产的带有明显缺陷的次品轿车称之为“星期五轿车”。
不断改进的理念
全面质量管理使日本企业攻克了质量稳定性的难题。而且，由于他们已经将管理和操作程序规范化，并能够经常改进其管理和操作程序，因而提高企业整体质量和劳动生产率。
在很大程度上，正是由于在高度纪律化的车间内应用了TQM，日本企业才能在70年代超过美国和英国的竞争对手，成为今天的经济强国。
颇具讽刺意味的是，使日本企业在短短25年间赶上并超过美国企业的TQM，最初却是由两位美国管理学家爱德华·戴明博士和约瑟夫·朱伦博士提出的。
在70年代末至80年代初的一段时间内，美国人对日本企业的成功不以为然，认为日本人是利用廉价劳动力才取得成本优势的。然而，当日本汽车制造商本田公司在俄亥俄州的马斯维尔开设工厂，按当地工资雇佣美国工人，并击败美国汽车巨头底特律公司时，美国人的自信彻底崩溃了5。
美国企业意识到，日本人的工厂中有着某些完全不同于他们的东西。西方企业开始争先恐后地研究，日本企业怎样进行管理以及如何实施原本由他们自己发明的“全面质量管理”。这种西方企业到东方取经的浪潮成为80年代中期最引人注目的一道风景。事实上，TQM的巨大冲击使得80年代末的世界一流企业分为两大阵营： 已经引入TQM的企业和正打算引入TQM的企业。
然而，尽管“全面质量管理”提出许多好的管理思想，对于怎样才能最有效地实施TQM，各个企业却并未达成共识。不同企业在运用TQM的基本原则时，往往根据自身所处环境进行大量的改动。
同时，由于最初针对的是重机械制造行业，当时形成的很多TQM技巧包含了复杂的变量统计分析，如温度、材料强度等，很难应用于涉及人际交往的行业。
事实上，TQM的成功在很多方面并不是因为这些技术，而是由于它带来的新思维模式。
正是通过这些全新的思维模式，TQM对决策制定产生了巨大冲击。当然，引进TQM的决策本身已从根本上改变了企业运营其制造系统的方式。这是TQM影响决策制定的一个层面。在另一层面上，TQM的核心理念“一次成功”和“0失败率”也对今天很多企业制定决策的方式产生了深远影响。
通过TQM 运动，管理者们认识到：每个企业成员的参与对企业整体的成功是至关重要的。

此外，TQM 还使决策制定者们注重经验数据，尝试量化决策的输入变量并对决策过程的效率进行衡量。他们也从TQM 运动中认识到，每个企业成员的参与对企业整体的成功是至关重要的。
下面让我们回过头来阐述混沌理论。
混沌理论
混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分中似乎并无关联的事件间的冲突，会给宇宙的另一部分造成不可预测的后果。
这意味着，系统具有放大作用。一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动的本身。所以，当有人说，因为英国的一只蝴蝶扇了一下翅膀，中国可能会遭受一场台风时，他的观点里就包含着混沌理论的思想。
著名导演杰夫·戈德布来姆在他执导的影片《株罗记公园》中，成功地运用了混沌理论的思想。片中的人们偶然在蚊子化石中发现了含有恐龙遗传物质的血样，并利用这种遗传物质复制出了恐龙。在他们为之欣喜若狂的时候，粗暴干预自然的这种做法却给人类造成了无法想象的灾难。
有关混沌理论的另一个例子是， 中国南方水乡渔民船上的一只鸬鹚扎入湖里，会使纽约的天气受到影响。与“蝴蝶说”一样，其包含的基本观点也是，系统内部的一个微小运动通过一系列复杂事件链的作用 ，会被放大，最终产生数倍于动作本身的影响。
例如，从理论上说，鸬鹚跳入水中激起的涟漪会引起多米诺骨牌效应，影响到自然界中的湖泊、海洋，最终影响到纽约的天气。由于这些事件链如此复杂，混沌理论认为，试图掌握它们的努力根本就是徒劳的。
尽管如此，混沌学家们仍然对系统的三种不同形态作出了重要区分。
稳定均衡
在稳定均衡系统中，各要素处于均衡状态，即便这种状态被打破，它们也能很快回到均衡的位置上。盖米尼咨询公司的咨询顾问奈尔·格拉斯在其撰写的《管理系列丛书》中指出，洗衣粉市场多年来一直是稳定均衡系统的一个很好例子。虽然该行业中的一家企业可能会改进其产品，另一家企业则可能发动一场声势浩大的广告运动，但从整体上看，只要空气中灰尘含量一定，市场份额总是倾向于回到这些企业采取行动前的位置上6。
混沌（有条件的不稳定状态）
混沌系统是有序与无序共存的系统。该系统内部具有很多不可预测的偶发事件，但决定各要素行为的基本规律却是能够分析和掌握的。汽车制造业是格拉斯给出的混沌系统的例子。虽然油价上涨、挑衅性新竞争对手的出现等突发事件会将一部分企业逐出该行业，但快速前进的企业总能揭示并利用突发事件背后隐含的一般趋势。
爆炸性不稳定状态
如同名称所暗示的，这种系统处于完全的无序状态中。90年代初期的前南斯拉夫是这种极度混乱系统的一个实例。
混沌学家认为，以往接近稳定均衡状态的一些企业现在可能会发现，它们正处在有条件的不稳定状态，或混沌系统之中。例如私营化后的航空公司、银行、以及其他在技术变化迅速的市场中从事经营的企业。瞬息万变的技术进步常常使这类企业经过几十年积累的竞争优势一夜之间化为乌有。
根据混沌理论，格拉斯提出，过去作为决策基础的三个主要假定已经不再成立。这些假定是：
l 假定1：企业是一个“说到做到”的封闭系统。外界对企业决定采取的行动没有多大干扰。
l 假定2：经营环境是稳定的。管理者能够充分把握经营环境，从而制定出详尽具体的战略。
l 假定3：管理者对事件的因果关系有着足够的认识。他们能够顺藤摸瓜，找出每一事件将会导致的变化。
在格拉斯看来，这些旧的假定已经被三个新的现实所代替：
l 现实1：企业是复杂的“开放”系统，既影响着其所处的环境，又在很大程度上受环境的影响。这意味着，企业的行动可能无法达到它所预期的结果。
l 现实2：环境是瞬息万变的（不断创造着机会和威胁）。高层管理者不能指望制定出在付诸实施时仍完全有效的详尽战略。
l 现实3：作为传统决策理论基础的简单线性因果关系模型已经失灵。因此，各种事件的后果是无法预料的。
混沌理论是普遍可预测论的对立面。它解释了，为什么我们不能完全依赖计算机或其他纯理性的模型来制定决策。
在过去50年里，另一学派或理论体系也得到了空前发展，并对决策制定产生了重要影响。这就是“博弈论”。
博弈论
博弈论的创始人是约翰·冯·纽曼。据说他是在本世纪30年代号称美国学术权威的哈佛大学和普林斯顿大学的扑克桌上发现这一理论的。
冯·纽曼并非赌徒，而是一位杰出的数学家。他对打扑克人们的行为非常感兴趣。通过一系列观察，他证实了一点：无论在什么环境下，总存在着某种战略可以使游戏者获得胜利。因此，他认为，不管你是在打扑克、谈判还是在拍卖行中竞标一件物品，都有某些规律在起作用。一旦掌握了这种规律，你就能够战胜其他的游戏者获得胜利。
冯·纽曼继续在美国核导弹和第一台计算机的研制中运用他的聪明才智。而博弈论的信徒们却沿着纽曼的思路，孜孜不倦地从事着这方面的研究。他们创作了许多被管理记者、作家斯图尔特·克雷纳称作“禅理”的两难故事和谜语。其中最著名的一则是“囚犯的两难选择”。
囚犯的两难选择
“囚犯的两难选择”是由普林斯顿大学的艾伯特·塔克在50年代虚构的一个场景。有两名囚犯，他们被指控犯了同一宗罪名，关在隔开的狱室里。法官分别告诉他们，如果一人招供，另外一个人拒不承认，那么招供的人将得到释放，不招供的人将被处以长期徒刑；如果两个人都不承认，那么他们将被处以短期徒刑；如果他们都招供的话，两人将被判处中期徒刑。
囚犯在分析了所有的可能性后，得出结论：最好的决策是招供。因为他们作出了相同的决策，两人均被判处了中期徒刑。
体现博弈论思想的这些故事曾在五、六十年代流行一时，但它们主要被看作是智力游戏，而并非决策制定的模型。1994年，人们再次燃起了对博弈论的兴趣。当时，三位杰出的博弈论学者－约翰·纳什、约翰·哈萨尼和瑞哈德·塞尔登分享了该年的诺贝尔经济学奖。他们中的每个人都在纽曼和塔克的基础上进行了卓有建树的研究，使得博弈论得到进一步的发展。例如，约翰·纳什在攻读博士学位期间首创“纳什均衡”理论。而那个时候，他还只是个22岁的毛头小伙。
纳什均衡
当游戏的各个参加者再也无法通过改变战略来改善其所处的境况时，游戏便达到了纳什均衡。纳什认为，在一个游戏中，参加者们总要不断地变换战略，直到实现了均衡状态。例如，在囚犯的两难选择中，纳什均衡点就是两名犯人都招供的时候。在这一点上，他们当中的任何一个人改变战略都不会使其处境得到改善，而只能加大被判处更长期限徒刑的风险。
博弈论还指出，游戏具有多种不同类型，需要参加者区别对待。
零和游戏
在零和游戏中，有一个赢家，就必定有一个输家。换句话说，一名参加者赢得的东西就是另一名参加者失去的东西。绝大多数的赌博都采取了零和游戏的形式。例如，在轮盘赌中，玩赌者输钱，银行就赚钱。反之亦然。
企业间对市场份额的争夺是商界中零和游戏的一个绝好例子。但前提条件必需是市场规模静止不变。如果新竞争者的加入增加了市场总需求，那么企业在市场份额上的竞争就转化为“双赢”游戏了。
博弈论在过去十年里对企业的决策制定产生了一定影响。然而，对该理论感兴趣的企业通常都来自于能源电力等管制严格的行业，或是一些在寡头垄断环境下从事经营的企业。
在管制严格的行业和寡头垄断行业中，参与经营的企业数目都非常有限。少数的几个企业必须按照公认的游戏规则运作，因而表现出理性的行为模式。在这种环境下，博弈论能够为决策制定者提供框架，帮助他们设计出最佳的战略。
（下面的这些例子要感谢斯图尔特·克雷纳1996年8月在《今日管理》中发表的一篇文章。）7
寡头垄断中的“卡特尔”尤其是博弈论发挥作用的大好舞台。以石油输出国组织（OPEC〕为例，该组织中的成员国建立了石油生产者俱乐部，统一制定原油的价格。各成员要按俱乐部规定的产量生产原油，从而使得企业内部处于博弈论学者所说的均衡状态。所有成员都能从确保长期利润最大化的价格中收益。
然而在现实中，这种均衡会因组织中某个成员为攫取短期利润，不按配额要求私自扩大产量的“无赖”行为所打破。部分“贪婪”的成员国虽然能够暂时获得高额利润，但产品价格将下降，卡特尔中的其他成员也会很快对它采取制裁。例如，在80年代，OPEC处于混乱状态时，每桶原油的价格竟从30美元骤减至10美元。
在另一类零和游戏中，游戏的结果已经是既定的，企业们仅仅是在推迟这种结果到来的时间。它们没有大吵大嚷地攻击游戏规则，而是想出各种方法延缓“死期”的来临。这是孩子们在学校里玩的“老鹰捉小鸡”游戏在企业界中的翻版。
欧洲海底隧道与往返英吉利海峡的几家渡轮公司间发生的冲突就是这方面的一个例子。正如克雷纳所指出的，在这场较量中，最后的赢家只有一个：海底隧道。虽然渡轮公司注定要在未来的价格战中惨败而归，但它们还是要尽可能地提高价格。从中期来看，在这场“老鹰捉小鸡”的游戏中，渡轮公司们扮演的就是“小鸡”的角色。
这些公司知道，无论它们如何努力，这条隧道都将存在，因为崭新的渡轮可以报废，耗费巨资的隧道却不可能闲置不用。而另一方面，负债累累的欧洲海底隧道也在经营中步履维艰。渡轮公司们尽可能在管理上领先于欧洲海底隧道，以使其强劲的竞争对手无法在短期内掀起价格大战。虽然处于“老鹰”地位的欧洲海底隧道最终会吃掉渡轮公司这些“小鸡”，但也要为之付出沉重的代价。
零和游戏还有很多其他例子。如近几年，英国各大超市及石油公司间爆发的石油价格大战、报社间的报纸价格大战等。它们都是博弈论在现实生活中的反映。
克雷纳指出：
“从博弈论角度对上述实例进行归纳，得出的结论是：企业与企业之间以及企业与其他机构之间，是相互依存的。你的一举一动会对周围或行业中其他人的选择产生影响。成功不仅取决于你自己的谋划和计算，还要依赖于它人的反应和行动。
实际上，不管精度怎样，博弈论都包含着一些决策制定的基本原理。如果一个企业决定进行一项投资，它需要考虑竞争对手、顾客及供应商等其他各方的反映。博弈论承认，现实世界并非存在于真空之中，A＋B也并不一定总等于C。”
艾勒什主义
“艾勒什主义”是博弈论中的一个术语，意指把自己的脚放在别人的鞋里，去揣摩他将来的举动及这些举动可能产生的影响。英国决定加入欧盟的决策，更具体地说，英国是否愿意成为欧洲统一货币一分子的决定，就是这方面的典型例子。
当前，围绕这一事件的多数言论都只孤立地看待英国的举动。而现实却是异常复杂的。例如，如果英国选择一意孤行，那么它的决策就可能导致一系列的反应链。这些反应不只来自欧盟的其他成员国，还会包括美国和日本等欧盟以外的国家。
同样的原理也适用于企业。伦敦商业学院的戴维·斯图尔特评论到：
“绝对的必然是不存在的。一切事物均处于相互依存的关系之中。任何企业取得的进展都是其自身和其他企业采取的各种举动结出的果实。”
斯图尔特对博弈论也表现出浓厚的兴趣。他把原因归结为：
“经济学家们日益认识到，他们是在和现实世界中的人打交道。决策只能在不准确的信息基础上制定，并要考虑其他竞争者可能采取的行为。”
当然，博弈论对决策者的帮助有多大，完全取决于个人的看法。
当然，博弈论对决策者的帮助有多大，完全取决于个人的看法。正如皇家管理学院经济系的高级讲师斯戴芬·赛曼斯基所解释的那样：
“博弈论是对人们在追求自身最大利益时，可能采取的行为进行预测的一门科学。它并没有提出解决办法，但却是分析未来的一种途径，是帮助人们思考问题的一种工具。”
令人震惊的是，“囚犯的两难选择”也存在着根本性的漏洞。维托尔商业学院的埃迪·奥本博士指出：
“决策制定和风险承担是高度个性化的人类行为，是艺术而不是数学。囚犯们制定决策时，不可能完全摆脱人类的薄弱意志和情绪的影响。现实生活中，企业面临的绝大多数情况并不属于零和游戏。你的市场份额减少，并不一定意味着竞争对手市场分额的增加。游戏结果既不是固定的，也不是能够预测和计算的。博弈论虽然是教科书上的绝好素材，但却很难真正应用到现实生活中。”
双赢游戏
博弈论能够做到的，是帮助决策制定者重新审视那些以输赢论成败的战略，转而考虑其他战略的优点。这种战略将使企业参与的游戏转变为双赢游戏。在这一新的游戏中，任何一方都是赢家。企业和它们的顾客甚至竞争者都能从中受益。
“双赢”思想适用于任何场合。它成为过去30年中所形成的很多管理理论的基础。实际上，有人认为，从其诞生的那一天起，双赢思想就一直是经济理论背后的源动力。
人们运用双赢思想创造了一套模型和工具，来解释企业在市场中的竞争地位。我们将在下一章对其中的一部分内容进行论述。

参考文献

1. March , J, and Cyert , R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 1963
2. Taylor, FW, The Principle of Scientific Management, Harper & Row, New York,1911
3. Crainer, S, Key Management Ideas, Pitman, 1996
4. Urick, L, The Golden Book of Management, Newman Neame, London,1956
5. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, The Charity as a Business, Directory of Social Change, 1996
6. Glass, Neil, Management Masterclass , Nicholas Brealey, 1996
7. Crainer, Stuart, Management Today, August 1996