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第二章 决策与计划 1、研究组织环境的必要性？ 我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。 （1）组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。 （2）环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。 （3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。 2、环境分析过程应遵循的正确观念？ （1）一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性。 （2）各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。 （3）充分利用各种信息资源。 （4）用数据的好坏不以量和时间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重要性。 （5）环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。 3、组织环境的构成？ （1）外部环境 一般环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。 特殊环境：通常被称作是组织的任务环境。是指由于组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。 （2）内部环境 组织的组织文化 受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。 4、组织环境特征分析 组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。 （1）环境的不确定性分析 分析工具邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形： 复杂性 复杂 较低不确定性 高不确定性 简单 低不确定性 较高确定性 稳定 动态 动态性 通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。 （2）所在行业的成长性分析 分析工具产品寿命周期：也称产品生命周期，是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。 按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 阶段 销售增长 产销量 生产成本 利润 销售费用 竞争状态 投入期 缓慢 小 很高 亏损或很低 高 无 成长期 强劲 迅速增大 显著下降 明显上升 适度 竞争者开始加入 成熟期 逐渐减缓乃至停滞 稳定，直至开始下降 规模效应 增长至极点后开始下降 加大 激烈 衰退期 负增长 急剧下降 上升 不断降低以至亏损 如要维持市场则较高 激烈 （3）环境的竞争性分析 分析工具波特的“五力模型”：影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客。 行业内现有竞争者分析 行业内竞争的基本情况分析：目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。 主要竞争者实力分析：对一个企业的竞争实力强弱，可以从相对于行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力这三个指标加以衡量。 竞争者的发展方向分析：包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向，以及从资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在行业退出的难易程度即退出壁垒的高低。 潜在竞争者分析 分析新厂家进入特定行业的可能性。这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度。 替代品制造商分析 确定哪些产品可以替代本企业提供的产品； 判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁。 顾客分析 需求潜力分析：总需求、需求结构、顾客购买力等。 顾客讨价还价能力分析：顾客讨价还价能力的大小取决于顾客购买量的大小，企业产品的性质，企业产品在顾客产品形成中的重要性，顾客后向一体化的可能性等等。 供应商分析 供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析。 供应商讨价还价能力分析：此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度，企业是否有其他的供货渠道，寻找替代品的可能性，企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。 （4）环境的合作性分析 由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的。有时候可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的，即“双赢”效果，需对环境的合作性进行分析。 分析企业间合作的可能性、拟采取的合作方式等。 附：组织环境特征分析涉及的几个基本概念？ 5、决策的概念？ 决策是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。6、决策的构成要素？ （1）决策者 可以是单独的个人或组成群体的机构。（应注意“组织决策”与“个人决策”相区别的地方，并不在于决策的主体是否是个体，而在于从此项决策行为的目的来看，它是“为了组织的决策”，即使决策只是由组织中的某一个或某些个人来做出。 （2）决策目标 决策行动所期望达到的成果和价值。 （3）自然状态 不以决策者主观意志为转移的情况和条件。 （4）备选方案 可供选择的各种可行方案。 （5）决策后果 决策行动所引起的变化或结果。 （6）决策准则 决策方案所依据的原则和对待风险的态度。 7、评价决策有效性的标准？ （1）决策的质量或合理性 即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。 （2）决策的可接受性 即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。 （3）决策的时效性 即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。 （4）决策的经济性 即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。 以上四个方面要求必须在决策效果评价中得到综合考虑。 8、决策的特点？ （1）目标性 目标是决策的依据，是组织在未来特定时限内完成任务的程度的标志。 （2）可行性 组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。 （3）选择性 从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。 （4）满意性 组织决策通常只是有限理性的决策。 （5）过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动。 （6）动态性 决策本身作为一过程，是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点；决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化。 9、为什么说决策通常只是有限理性的决策？ （1）最优决策要求 决策者了解与组织活动有关的全部信息。 决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能够根据此制定出没有疏漏的行动方案。 决策者能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果。 决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。 （2）最优决策的要求在现实中难以具备 从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均产生或多或少、或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的信息。 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。 任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显著的差别，这样根据目前的认识确定未来的行动总是有一定的风险性，也就是说，各行动方案的实施结果通常是不确定的。 即便决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实施其最终目标所需要的。 （3）在方案数量有限，执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。 10、如可理解决策的过程性特点？ 决策是一个过程，而非瞬间行动。 （1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。 （2）这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作，由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟定、评价、选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤构成了一项完整的决策。 11、决策的类型？ 分类角度 类型 定义及特征 决策调整的对象和涉及的时间 战略决策 调整组织的活动方向；面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动；其实施是组织活动能力的形成与创造过程，实施效果影响组织的效益与发展。 战术决策 调整在既定方向和内容下的活动方式；需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案；其实施是对已形成的组织活动能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。 决策问题的重复程度和有无既定程序可循 程序性决策 是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。 非程序性决策 是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。 决策主体 个体决策 决策者是单个人。（注意：是个体非个人决策！） 群体决策 决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失。群体决策方式是否能推广和应用并取得预期的效果，与组织文化特征有密切的联系。 决策者是基于经验还是科学分析做出决策 经验决策 决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策。其主要缺陷是，决策优劣过于依赖决策者的个人因素。 科学决策 指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。 决策所解决问题的性质 初始决策 在分析当时条件与预测未来的基础上制定；是在有关活动尚未进行从而对内外部环境没有产生任何影响的前提下进行的；在已知的备选方案中择优。 追踪决策 回溯分析：在原有方案已经实施但发现环境条件有了重大变化或原先的认识有重大差异的情况下进行的；非零起点：其所面临的条件与对象已经不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰、影响；双重优化：其所选方案不仅要优于初始决策，而且要能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中选择最优或最满意的方案。 决策的时间紧迫性 时间敏感型决策 指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。 知识敏感型决策 强调决策质量，而非决策的速度。 决策者所处的自然状态 确定型决策 决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策 指方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。当然，人们能够基于历史的数据或以前的经验推断出各种自然状态出现的可能性即概率。 非确定型决策 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是边方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。稍为容易些的是方案实施的后果可以估计，即可确定出方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益状况，但对各种自然状态在未来发生的概率却无法做出判断，从而无法估算期望收益。在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同的方案的经济效果并选择相对收益最好的方案。 决策者所处的管理层次 高层决策 中层决策 基层决策12、德尔菲法？ 美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托的“如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点及后果如何”课题（因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”来命名）时，发现使用数学模型很难准确地计算结果，遂改用专家估计的办法，依靠其独创的行为集结法成功地综合了众多专家的智慧和直觉判断。从此以后，这种定性决策就冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中。 13、决策的过程？ （1）发现问题 研究组织活动中存在的不平衡，着重思考如下问题： 组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ 不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ 针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？ （2）确定目标 明确决策目标，要注意如下要求： 提出目标的最低和理想水平。 明确多元目标间的关系。 限定目标的正负面效果。 保持目标的可操作性（即必须符合三个特征：可以计量或衡量；规定有时间期限；可确定责任者）。 （3）拟定、比较和选择方案 评价和比较方案的主要内容： 方案实施所需要的条件是否具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。 方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。 方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。 在些基础上进行决策时，要着眼于能产生综合优势的角度来选择方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备选方案。 在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要处理好如下问题： 要统筹兼顾。 要注意反对意见。 要有决断的魄力。 （4）执行方案 决策方案执行过程应做好如下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。 确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。 建立重要工件报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 （5）检查处理 决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息，当偏差产生时，或及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离，以保证既定目标的实现；或对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的，进一步寻找问题，确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。 14、影响组织决策的因素？ （1）环境 环境的特点影响着组织决策的频率和内容。 环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。 （2）组织文化 组织文化是处于一定经济文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的独特的价值观以及以此为核心而形成的日趋稳定的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。它对决策的制定和执行都产生重大影响。 组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。 组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。 （3）过去的决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受到它们与现任决策者关系的影响。 （4）决策者对风险的态度 （5）决策的时间紧迫性 15、企业经营决策的内容？ （1）组织宗旨 组织宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于旨在为社会提供经济价值的产品或服务而开展经营活动的企业组织来说，有关宗旨的决策主要包括两方面： 经营理念 亦称经营哲学，它为企业的经营活动规定了价值观、信念和指导原则。企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。 使命或经营范围 即规定企业究竟从事的是什么事业，经营业务的范围多大。它的确定需要综合考虑各产业领域的潜力与前景，尤其是顾客需要变化产生的市场容量和结构的变化，以及在有关领域中成功经营所需要的条件和关键成功要素与企业自身拥有的资源和实力状况的匹配程度等等各方面的因素。 （2）组织的远景目标和战略方案 远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。其应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长时间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。好的远景目标至少能经受住两种检验： 适用性检验：是指所提出的目标能满足企业的受益者包括顾客、股东、员工、供应商、社会等利益相关者的需要。 可行性检验：是指所提出的目标是该企业有能力实现的，或者说在合理的战略方案下能够实现。 战略方案 所谓战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。其目的是使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。共内容包括： 企业准备进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品市场领域各有什么。 存在于这种经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么。 各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略来竞争。 为形成和保持所设定的竞争地位，企业应如何妥善配置有限资源，使其发挥出最大效力。 （3）组织的具体目标和战术方案 具体目标 是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。 战术方案 从既定的战略中演绎出来，实现具体目标的局部、短期安排。16、企业经营决策的基本过程？ （1）确定组织当前的宗旨目标和战略。 （2）分析环境的机会和威胁，识别组织的优势和劣势。 （3）重新评价组织的宗旨和目标。 （4）制定组织战略。 （5）制定组织战术。 17、常见的决策方法？ （1）确定活动方向和内容的决策方法。包括SWOT分析法、经营组合分析法、目标管理法等。 （2）有关行动方案选择的分析方法。分为： 确定型决策的方案选择法，包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流分析法、投资回收期分析法、现值法等等。 风险型决策的方案选择法，包括决策树（表）法等等。 非确定型决策的方案选择法，包括乐观原则、悲观原则、折中原则、最大后悔值最小化原则、等概率原则。 18、SWOT分析法？ 就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。 如左图，通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的发展机会，同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。 （1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。 （2）当企业面临良好的外部机会，倡受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。 （3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。 （4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。 SWOT分析方法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用，原因在于它将内外部环境有机结合起来，把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中有效沟通创造了条件，有助于识别自身优势、劣势，把握内部机会和威胁，给决策者提供更多的方案。 19、经营业务组合分析法 亦称波士顿咨询公司方法，BCG方法，成长份额矩阵法。这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。 （1）前提 大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还收缩，应该立足于企业全局的角度来圆心确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。 （2）分析指标 这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。 相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场占有率）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得到较多的现金流量。 该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的则为低增长业务。 （3）根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如下图： 明星 转变 放弃幼童 金牛 清算瘦狗 “金牛”业务 该类业务拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。 “明星”业务 该类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”类业务的基本特点是，无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值。 “幼童”业务 这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业风进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童“业务尽快转变成“明星”业务。但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”，则应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。 “瘦狗”业务 这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。 （4）经营业务组合分析法被认为是企业经营决策的一种有用工具。它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。 比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足战略性问题。20、目标管理法（MB0）？ 由美国著名管理学家德鲁克提出。 其实质是员工制定目标，实行自我管理和自我控制。即： （1）在企业制定出一定时期内期望达到的目标后，由各部门和全体员工根据企业总目标的要求，采取“自上而下”、“自下而上”相结合以及左右各部门相互配合的方式来协调确定各自的分目标，并将这种目标商定做法贯穿到组织的各单位、每个人，最后形成以企业总目标为中心，上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。 （2）同时在目标执行过程中实行逐级充分授权，使执行者能够自行地确定实现目标的方法、手段，达到有责又有权的自主、自我管理。 （3）将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。 通过完整的目标管理，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标 体系，从而实现了对员工行为的引导、激励的控制的有机统一。从这一角度出发，目标管理法被认为是一种科学例合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。但目标管理法的成功实施，要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须是相对稳定和变化不大的，否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。 21、量本利分析法？ 也叫做保本分析或盈亏平衡分析。是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出有产生最大利润的经营方案。 Qo=F/(P-Cv) So=F/1-(Cv/P) Cv是单位产品变动费用，Qo为保本产量，P为销售价格，F为固定费用；So为保本收入，P-Cv表示企业每生产单位产品所得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献；1-(Cv/P)表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数，称作边际贡献率。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除了可以收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已支付的固定费用。因此，产品单价即使可能低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品仍是有好处的。 22、决策树（表）法？ 这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。具体步骤如下： （1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 在图中，以方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可以标出该状态下方案执行所带来的损益值。 （2）计算各个方案的期望收益值 计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率，然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值，可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方。 （3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。 决策树（表）法主要是考虑方案的收益情况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险性决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏离程度。在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，风险度越低的方案，应该愈是可取的。 23、非确定型决策的四种典型的方案选择原则？ （1）乐观原则 也称“大中取大”法，“好中取好”法。如果决策者是乐观者，则认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较选择就会倾向于选取那个最好状态下能带来最大效果的方案。 （2）悲观原则 也称“小中取大”法，“坏中取好”法。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。 （3）折中原则 持折中观点的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。决策时既不能把未来想象得非常光明，也不能将之看得过于黑暗，最好的和最差的自然状态均有出现的可能。因此，可以根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数，使两者之和等于1，然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积与各方案与各方案最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。 （如将乐观系数和悲观系数设置相等，又称等概率原则。） （4）最大后悔值最小化原则 这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着如果选取其他方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。这里“后悔”的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。“最大后悔”最小化决策就是一种力求第一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。根据这个原则，决策时应 计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就是表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾。 从每个方案在各自然状态下的后悔值中找出最大后悔值。 据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最满意的决策方案。 24、计划的含义和作用？ 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 计划的作用具体表现在以下四个方面： 为组织稳定发展提供保证。 明确组织成员行动的方向和方式。 为有效筹集和合理配置资源提供依据。 为检查、考核和控制组织活动奠定基础。 25、计划的种类？ （1）战略计划和战术计划 划分论据：计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短不同。 战略计划 是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。它又可分为企业整体层次战略（总战略）、事业部层次战略（经营战略、竞争战略）和职能级战略。 总战略：指明了企业各项业务的总体组合情况和各项业务发展的态势。依据业务发展态势所表现出来的方向不同，可以区分为稳定型战略、增长型战略和收缩型战略。 经营战略：通常是根据该事业部在特定业务领域经营中所定位的市场面宽窄和主要依靠的竞争优势的不同，区分为面向广大市场竞争的成本领先战略、差异化战略（包括品种、质量、品牌形象的差异和反应时间的差异等），以及面向狭窄市场进行低成本或差异化竞争的集中一点战略。 职能级战略：指生产战略、营销战略、财务战略等等。 战术计划 是有关组织活动具体如何运行的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。对企业来说，即各项业务活动开展的作业计划。 （2）长期计划、中期计划和短期计划 依据是计划跨越的时间间隔长短来划分的。 （3）综合性计划、专业性计划 依据是计划涉及的研究范围。 （4）指向性计划和具体计划 依据是计划内容的详尽程度。 26、计划覆盖时间长短应考虑的因素？ （1）计划前提条件在这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合。 （2）当前计划影响到组织对未来许诺的程度。 27、决定不同类型计划有效性的因素？ （1）组织的规模和管理层次 大型企业通常分层次制定不同性质的计划，在管理层次与计划类型之间的关系上，一般认为，基层管理者所制定的计划主要是具体的作业计划，而高层管理者所制定的计划主要是指向性的战略计划。 小企业中，所有者兼管理者制定的计划则可能兼具这两种计划的性质。 （2）所经营业务的产品寿命周期 在投入期，管理者应当更多地依赖指向计划，因为这一分阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性。 在成长期，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，经营计划也更具有明确性，计划期限也比较短。 当产品进入成熟期后，经营活动的可预见性达到最大，从而可以制定长期的具体计划。 而当成熟期转入衰退期后，经营目标要重新考虑，资源也要重新分配，这样具体计划就不适用，组织需要转变为制定短期的指向性计划。 （3）环境的不确定性 面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，计划期限也应尽量短。 如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织就无疑会从制定具体计划中受益。 28、计划与决策的关系？ （1）决策为计划的任务安排提供了依据。 （2）计划为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。 29、计划工作的程序？ （1）收集资料，确定计划的基本前提条件 计划是决策的制定及具体落实的过程。因此，了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点及组织内部所需具备的资源和能力条件，这些就构成了计划工件的前提条件。 计划前提条件的类型和性质可以从不同角度进行分类：外部的和内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控的和不可控的前提条件。 有效地确定计划工作的前提条件，需要注意以下几点： 合理选择关键性的前提条件。 提供多套备选的计划前提条件。 保证计划前提条件的协调一致。 （2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划 这一阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤： 根据前阶段对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。 提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。 （3）分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行，也即将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至每个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标，通过目标的层层分解、落实，就可以确定组织的各部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。 对企业来说，制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用： 促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致。 为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。 在组织中形成一种共能的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。 为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。 在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。 目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构，描述了组织中较高层次或较长时期的目标（总体目标/长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标/各阶段的目标）相互间的指导及保证关系。 在目标分解过程中进行目标结构的合理性分析，应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实。只有使上下左右以及前后时期的目标相互衔接、彼此协调，才可能形成一个完整的目标体系。 （4）综合平衡 任务之间的平衡。即研究目标结构在时间上和空间是否能相互衔接和协调。 研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集至适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。 分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。 （5）编制并下达计划 在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达下去加以执行。 执行计划可分为单一用途计划和常用计划两种。前者包括工作计划，项目计划和预算；后者包括政策，程序和规则。 计划的执行应体现灵活性和稳定性兼顾的原则。反映在计划编制上，可在制定常用计划时规定出计划所适用的范围及需要提出修正的具体条件。