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餐饮企业战略管理流程

我们在对企业内部资源、能力和外部环境进行分析的基础上，通过战略各类综合分析，应对约束企业战略制定的内外部条件作出清晰判断，再通过企业愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后，形成几套不同的战略设计方案，供评价和筛选。
作为一家餐饮企业的战略管理，同样离不开对战略管理流程的梳理，当我们决定对企业的发展方向进行判断分析时，首先就必须对企业的战略进行分析，分析出企业到底可以做什么，哪些能做，哪些不能做，如果餐饮是我们的主要，就要将发展重点放在餐饮行业内。当我们清晰自己能做什么时，接下来就可以制定具体战略，最后以怎么做的方式，实施我们制定好的战略。
本文《餐饮企业战略管理流程》，主要从“战略分析、战略制定、战略实施”三方面对战略管理流程进行了详细描述，确定了企业战略的三个核心领域。

一、 战略分析
战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素（例如，经济和政治发展等）以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源（包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等）来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为“战略定位”。

某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。这些战略学家指出，企业首先需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。但是，本文所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题，才能制定出一个具体且合乎现实的目标。

二、 战略制定
在战略制定过程中会有多个选择，然后进行挑选。战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系上。对于很多企业来说，这意味着形成相对竞争对手的竞争优势，这些优势是可以持续；或者是某种产品一市场战略，例如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。
完成广泛的环境分析之后，管理层需要更加注重评估企业所处的环境，发现存在的机会和威胁。潜在的机会包括进入新市场的能力、扩张产品线来满足（或创造）新的客户需求、在新产品中转移技术和知识产权、创新以及稳固竞争地位等。潜在的威胁包括新竞争者的进入、客户需求下降、经济萧条以及不利的法律环境等。战略设计需要捕捉已发现的机会，防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指企业处于不利地位的某个条件或领域。

三、 战略实施
战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

1、 组织调整
企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关
系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于要改变已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。

2、 调动资源
调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资，
促进企业总体战略和业务单位战略的成功。

3、 管理变革
企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要：
1）诊断变革环境，包括确定变革的性质（渐进与突变）、变革的范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。
2）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。
3）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。

特别提示：

1. 战略管理是一个循环过程，而不是一次的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择和实施工作，这是一个循环往复的作用。

企业总体战略必须与动态的外部环境保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现 在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题，无论是企业采取稳定性战略、增长战略、收缩战略，还是组合战略，都必须经过这一系列的分析过程。

资料来源：中国吃网

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