第四章 决策职能.doc

第四章 决策职能1 决策概念 至于决策的定义，不同的学者看法不同。一种简单的定义是。“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰,1996）。一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第四节）；第三，决策的目的是解决问题或和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。2 决策的类型 （一）长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。 （二）战略决策、战术决策与业务决策 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。 （三）集体决策与个人决策 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点：（）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink） 所谓“从众现象”，是指个人由于真实或臆想的来自集体的压力，在认知或行动上不由自主地趋向于和其他人保持一致的现象。以及责任不明等。 （四）程序化决策与非程序化决策 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。 赫伯特A西蒙（Herbert ASimon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。 （五）确定型决策、风险型决策与不确定型决策 从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。3 决策的过程步骤1、识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题（problem），或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。管理者怎么意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状况的差异。为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。最后，管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他地采取行动的必要资源。当管理者意识到一个问题以及出于某种行动的压力下但是感到他们没有适当的资源时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。步骤2、确认决策标准一旦管理者确定了它需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准（decisioncriteria）就非常重要了，也就是说管理者必须决定什么与制定决策有关。无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。请注意，在决策制定过程中的这个步骤上，什么作为标准和什么不作为标准同样重要。步骤3、为决策标准分配权重决策标准，并非都是同等重要，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。那么怎么给决策标准非培权重呢？一个简单的方法是给鱼最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。步骤4、开发被择方案决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估。步骤5、分析被择方案一旦确认了被择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，这些标准是在步骤2、3中建立的。需要强调的一个观点是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，包括步骤2的标准、步骤3的权重以及步骤5的评估。评估完毕后，将每个被择方案的评价结果乘以他的权重，你就会得到每个被择方案的分数。步骤6、选择被择方案所选择的方案是在步骤5中具有最高得分的方案。步骤7、实施被择方案实施（implementation）包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么它们更可能热情的支持决策的执行，以及取得成果。相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，后者的热情将小很多。步骤8、评估决策结果决策过程的最后一步是评估决策的结果，看看问题是不是得到了解决。4 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。 5 决策的方法一、SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。(3)建构一个表格，每个占1/4。(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。利用那些机会，这是公司真正的优势。某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。二、波士顿矩阵模型BCG法波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。三、头脑风暴法头脑风暴法或称奥斯本的震脑法（Bainstorming），是由亚历克斯奥斯本为了帮助一家广告公司产生观点而制定的。这种方法问世后，被广泛应用到许多需要大量的新方案来回答某一具体问题的场合。这是用小型会议的形式，启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，提出多种可供选择方案的办法。这种方法需要创造一种有助于观点自由交流的气氛，开始只注重提出可能多的设想，并且不过多地考虑其现实性，某些人提出一些想法后，鼓励其他人以此为基础或利用这些想法提出自由的设想。通过这种方法找到新的或异想天开的解决问题的方法。 头脑风暴法成功的关键有：一是选择好会议参加者；二是要有高明、机敏的主持人；三是创造一个良好的环境，任何人提出的任何意见都要受到尊重，不得指责或批评，更不能阻挠发言。四、德尔菲法(Delphi Technique） 德尔菲法是由美国兰德公司提出的，采用定量和定性相结合的方法进行决策，它已成为一种非常普及的技术预测方法。它既可以由群体成员来完成，也可以由分散的成员来完成。这种方法是就某一个问题或事项运用函询的方法，征求专家的意见，其过程如下： 1邀请一群专家，以某一问题为主，请他们就将来可能发生的重大结果提出各自的想法或意见，分别用不记名的方式进行预测。 2由调查人员整理上述专家意见。 3把整理的结果反馈给各成员，再次征求他们的意见，并以这种方式反复几个回合。通常是用逐次逼近法来集中对问题的解决方法和取得一致的意见，然后决策者利用这些预测资料来进行决策。 这种方法的最大的优点是能充分发挥专家作用，不论其地位如何，避免了从众行为。五、名义小组技术在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的，这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。