资源描述
一、质量与质量管理导论
1、当代管理环境：
a.日益剧烈的变化 b.掌握主导权的顾客 c.无所不在的竞争
2、变化的领域：
a.政治领域 b.经济领域 c.技术领域 d.社会文化领域
3、质量：一组固有特性满足规定的限度。
4、质量特性的分类：
a.技术或理化方面的特性 b.心理方面的特性 c.时间方面的特性
d.安全面的特性 e.社会方面的特性
5、过程：是指一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。
6、产品：即过程的结果。
7、产品的类型：
a.服务 b.软件 c.硬件 d.流程性材料
8、顾客：是接受产品的组织或个人。
9、供方：是提供产品的组织或个人。
10、不良：是指损害产品合用性的任何缺陷或差错。
11、顾客满意：是指顾客对其规定已被满足的限度的感受。
12、顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
13、狩野纪昭三种重要类型的质量特性：
a.魅力特性：指假如充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。
b.必须特性：是即使充足提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦局限性却会引起强烈不满的那些质量特性。
c.线性特性：是指那些提供得越充足就越能导致满意，而越不充足就越使人产生不满的那些特性。
14、朱兰质量概念的两种理解：
a.“质量”意味着可以满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特性。
b.“质量”意味着免于不良，即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。
15、促使重视质量的重要因素：
a.各国政府对质量的管制 b.消费者权益运动日益高涨
c.在质量方面的国际竞争日益增强
16、管理：是指一定组织中的管理者，通过实行计划、组织、领导和控制来协调别人的活动，带领人们实现组织目的的过程。
17、质量管理：就是为了实现组织的质量目的而进行的计划、组织、领导与控制的活动。
18、质量管理三部曲(朱兰三部曲)：
a.质量计划 b.质量控制 c.质量改善
19、质量计划、质量控制、质量改善的关系：
质量计划、质量控制和质量改善这三个管理过程构成了质量管理的重要内容。质量计划旨在明确组织的质量方针和质量目的，并对实现这些目的所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目的、贯彻质量措施的过程。质量改善是指实现前所未有的质量水平的过程。
20、全面质量管理(TQM)：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。
21、全面质量管理的重要成效：
a.高质量 b.低成本 c.高受益 d.顾客忠诚 e.员工的活性化
22、质量对经济性的影响：
a.增长收益 b.减少成本
23、质量成本：是指为保证和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。
24、研究质量成本的目的：
a.定量阐明质量问题的规模以明确改善的必要性
b.引导改善活动的方向 c.追踪改善活动的进展情况
25、质量成本的分类：
a.内部故障成本 b.外部故障成本 c.鉴定成本 d.防止成本
26、内部故障成本：是交货前发现的与不良有关的成本。
27、内部故障成本的构成：
a.废品损失 b.返工费 c.复检和筛选费
d.停工损失 e.不合格品解决费 f.其他
28、外部故障成本：是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。
29、外部故障成本的构成：
a.保修费 b.索赔费 c.诉讼费
d.退货费 e.降价费 f.其他
30、鉴定成本：是为了拟定产品符合质量规定的限度而发生的成本。
31、鉴定成本的构成：
a.进货测试费 b.工序和成品检查费 c.在库物资复检费
d.对测试设备的评价费 e.质量评审费 f.其他
32、防止成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。
33、防止成本的构成：
a.质量计划编制费 b.质量管理培训教育费 c.工序控制费
d.产品评审费 e.质量信息费 f.质量管理实行费
7.其他
34、质量成本分类应注意的事项：
a.质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来拟定
b.故障成本是最关键的类别，由于它为减少成本和排除顾客不满的因素提供了重要的机会
c.在收集数据之前，必须就所要涉及的成本类别达成一致
d.某些平常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但事实上仍是质量成本的一部分
35、质量成本的计算方法：
a.质量成本法 b.过程成本法 c.质量损失法
36、研究质量成本对质量改善的促进作用：
a.确认某一单个问题导致的最大损失和需要消除的具体成本
b.为有关项目所采用的治疗措施的有效性提供测量的尺度
c.评估公司的整体质量状况并拟定未来的改善项目
37、现代质量管理的三个阶段：
a.质量检查阶段 b.记录质量控制阶段 c.全面质量管理阶段
二、质量管理理念与框架
1、戴明14点的内容：
a.树立改善产品和服务的长期使命 b.接受新的理念
c.不要将质量依赖于检查
d.不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低
e.通过连续不断的改善生产和服务体系来实现质量、生产率的改善和成本的减少
f.做好培训 g.进行领导
h.驱除恐惊以使每一个人都能为组织有效的工作
i.拆除部门间的壁垒
j.取消面向一般员工的标语、标语和数字目的
k.取消定额或指标 l.消除影响工作完美的障碍
m.开展强有力的教育和自我提高活动
n.使组织中的每个人都行动起来去实现转变
2、戴明14点归纳的四个方面：
a.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。
b.公司的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过连续不断的改善系统来实现质量、生产率的改善和成本的减少，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。
c.重视公司文化和领导的作用，充足调动人们的积极性和发明性，使人们发自内心的承担起对于组织成败的责任和义务。
d.重视每一个人的作用，要通过教育和培训来提高每一个人的能力，使人们乐意并且可认为组织的成败做出自己最大的奉献。
3、三大质量奖：
a.日本戴明奖 b.美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖
c.欧洲质量奖
4、三大质量奖(卓越绩效模式)的基本理念和关注要点：
彻底的顾客导向，重视领导的作用，重视每一个人的作用，主张基于系统的和过程的方法论，强调营造合作、创新、学习、连续改善的文化等。
5、ISO9000族标准的重要核心标准及其之间的关系：
a.ISO9000：2023《质量管理体系—基础和术语》
b.ISO9001：2023《质量管理体系—规定》
c.ISO9004：2023《质量管理体系—业绩改善指南》
d.ISO9011：2023《质量和(或)环境管理体系审核指南》
ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001重要用于体系的认证，ISO9004则重要用于组织的绩效改善。
6、质量管理的八项原则：
a.以顾客为关注焦点：
组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客规定并争取顾客盼望。
b.领导作用：
领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当发明并保持使员工能充足参与实现组织目的的内部环境。
c.全员参与：
各级人员是组织之本。只有他们充足参与，才干使他们的才干为组织带来最大的收益。
d.过程方法：
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到盼望的结果。
e.管理的系统方法：
将互相关联的过程作为系统加以辨认、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。
f.连续改善：
连续改善总体业绩应当是组织的一个永恒目的。
g.基于事实的决策方法：
有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。
h.与供方互利的关系：
组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方发明价值的能力。
7、质量管理八项原则的逻辑关系：
要实现成功的转型，一方面要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的规定(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上，管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有对的的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。由于存在着剧烈的竞争，同时顾客的盼望也在不断的升高，因而所建立起来的管理系统必须加以连续不断的改善(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是连续改善的最有力的武器。这种改善不仅仅局限于组织内部所可以取得的成果，还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作(原则八)。
三、以顾客为中心
1、外部顾客：是指那些在组织之外的组织或个人。
2、内部顾客：指组织边界之内某个过程中的个人或团队。
3、顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本规定和欲望。
4、揭示顾客需要的关键活动：
1.策划收集顾客需要和过程 2.收集用顾客的语言表述的顾客需要
3.分析顾客需要并排出优先顺序 4.将顾客的需要翻译成“我们的”语言
5.建立测量指标与测量手段
5、顾客满意：顾客对其规定已被满足限度的感受。
6、顾客满意度：是由顾客感知质量、顾客盼望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同的满意限度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。
7、顾客满意度指数的用途：
1.比较不同的产业 2.比较单个公司与行业平均水准
3.进行不同时期的比较 4.预测长期绩效
5.回答具体的问题
8、顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个公司做出的长期购买的承诺。(顾客忠诚=吸引力*满意度*参与度)
9、实现顾客满意的举措：
1.明拟定义自己的关键顾客群和市场 2.了解顾客的长、短期需要和盼望
3.明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系
4.构筑坚实的顾客关系 5.建立有效的抱怨管理过程
6.测量顾客的满意度，并运用这些信息来评估和改善自身的内部过程
10、顾客满意度测量的用途：
1.了解顾客对于公司在满足顾客需要方面做得如何的感知
2.比较公司相对于竞争者的绩效
3.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改善的领域
4.跟踪趋势以拟定变革是否的确导致了改善
11、顾客满意度测评系统中的关键活动：
1.明确测量的目的并辨认测量的事项
2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据
3.综合分析和评价满意水平并沟通测评结果
4.讨论测试发现并计划改善活动
12、顾客满意度测评中的重要事项：
1.明确调查的目的 2.选择调查的实行者和调核对象
3.设计和选择调查手段 4.拟定调查问题
5.满意限度的标度 6.设计报告的格式和数据整理的方法
13、顾客满意度数据分析的类型：
1.基本数据分析 2.数据语义分析
3.图形化的报告 4.高级分析
14、图形化报告的目的：
1.展示数据 2.引导人们思考图形中涉及的实质性内容
3.避免曲解数据所表达的内容 4.提供应许多成员使用
5.把大量的数据集合统一起来 6.鼓励比较不同的数据群
7.在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内容
8.达成澄清事物的目的 9.集成数据集合中的记录性数据和文字
15、顾客满意度测量中存在的问题：
1.满意度测量设计不妥 2.未能辨认适宜的质量维度
3.对于各个质量维度的加权不妥 4.缺少与竞争对手的比较
5.未能测量潜在的和曾经的顾客
6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念
16、顾客关系管理(CRM)：是公司为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。
17、顾客关系管理的过程：
1.获取顾客信息，辨认顾客 2.管理顾客沟通，了解需要和盼望
3.掌握顾客满意度 4.研究顾客价值，拟定顾客关系战略
5.分析差距，实行产品和服务改善 6.留住和造就忠诚的顾客
18、有效的顾客关系管理的重要环节：
1.组织的可达性与承诺 2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工
3.明确顾客接触规定 4.有效的投诉管理
5.全面分析顾客关系价值 6.寻求战略伙伴与联盟
19、CRM系统的基本功能：
1.接入管理 2.流程管理 3.决策支持
20、CRM系统的基本类型：
1.流程型CRM系统 2.分析型CRM系统 3.协作型CRM型系统
21、CRM系统中的信息解决技术涉及：
1.数据仓库(DW) 2.数据挖掘(DM)技术 3.关系技术(RT)
4.顾客互动中心(CIC)
四、领导与战略计划
1、组织使命：反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一主线性的问题。
2、核心价值观：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
3、愿景：是组织未来盼望达成的一种状态。
4、社会责任：是指公司追求有助于社会的长远目的的一种义务，它超越了法律和经济所规定的义务。
5、组织的社会责任发展的阶段：
第一阶段：管理者将努力提高股东的利益
第二阶段：管理者认可他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理
第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面
第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任
6、保证和促进组织的行为恪守道德规范的途径：
1.在录用人员时注重候选者的道德水准 2.建立组织的道德准则和决策规则
3.高层管理者在道德方面以身垂范 4.结识目的和绩效评价的作用
5.提供道德规范方面的培训 6.独立的社会审计
7.正式的保护机制
7、战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目的，并将这些目的与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目的一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开。
8、实行战略计划活动的益处：
1.将组织资源集中在可以真正提高顾客满意、减少成本以及增长股东价值的活动上
2.建立起一个高效、灵活的计划和实行系统
3.使改善成为长期实行的常规性活动
4.促进跨部门的合作
5.通过赋予实行所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神
6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动
7.消除各种计划中的也许冲突
8.集中资源保证财务计划的实现
9、战略计划活动的过程：
1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针
2.将愿景分解为少数关键的战略 3.制定战略目的
4.目的的展开 5.用关键绩效指标来测量进展状况
6.评审进展状况 7.经营审核
10、质量方针：是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
11、标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手连续地—对本组织的产品、服务、过程等关键的成果因素进行衡量的结构化的过程。
12、标高分析的作用：
1.设定目的 2.改善绩效 3.促进组织的变革
13、标高分析的环节：
1.拟定实行标高分析活动的领域或对象 2.明确自身的现状
3.拟定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆
4.明确标杆组织是如何做的 5.拟定并实行改善方案
五、基于TQM的人力资源管理
1、人力资源管理：是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目的的过程。
2、人力资源管理的重要内容：
1.组织设计和职位分析 2.人力资源规划 3.员工的招聘与配置
4.员工的教育与培训 5.绩效考核与激励 6.薪酬与福利管理
7.职业管理 8.劳动关系管理
3、职位分析：是对某种特定的职位做出明确的规定，并拟定完毕这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
4、职位分析的作用：
1.有助于制定科学的人力资源规划 2.有助于员工的选聘和录用
3.有助于员工的培训与发展 4.有助于科学评价员工的工作绩效
5.有助于设计出科学合理的薪酬和福利制度
5、员工招聘的原则：
1.符合国家的有关法律、法规和政策 2.坚持公开、公平、竞争的原则
3.遵循经济高效的原则 4.体现内部优先的原则
6、员工培训的目的：
1.适应科学、技术发展的变化 2.保持公司的竞争力
3.形成共同的价值理念 4.促进个人的发展
7、培训的形式：
1.脱产培训 2.在职培训 3.业余学习
8、职业管理的两层含义：
1.对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求抱负的职业，设计自己的职业目的和职业计划
2.对公司而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的征询和指导，发明条件帮助员工实现目的。
9、职业管理的内容：
a.员工的自我分析 b.组织对员工的能力和潜力的评估
c.提供公平竞争的机会 d.提供培训
10、绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完毕的情况。
11、绩效的特点：
a.多因性 b.多维性 c.动态性
12、绩效考核的功能：
a.控制功能 b.激励功能 c.标准功能
d.发展功能 e.沟通功能
13、绩效考核的方法：
a.客观考核法 b.主观考核法：相对考核法、绝对考核法
14、考核制度必须满足的规定：
a.考核的指标必须与组织目的是一致的 b.绩效指标必须具有完整性
c.考核指标还必须具有可控性
15、激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。
16、激励的作用：
a.激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率
b.激励可以充足调动组织内现有的人力资源，充足发挥员工的潜在能力
c.通过激励可以把有才干的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务
17、激励的方法：
a.目的激励 b.楷模激励 c.感情激励
d.任务激励 e.参与激励 f.培训激励
18、团队：是指组织内的一群人，其成员互相依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上互相作用，为达成某种目的而结合起来。
19、团队的类型：
a.问题解决团队 b.自我管理团队 c.跨职能团队
20、高效团队的特性：
a.清楚的目的 b.相关的技能 c.互相的信任
d.一致的承诺 e.良好的沟通 f.谈判技能
g.恰当的领导 h.内部支持和外部支持
六、过程管理与系统管理
1、过程：是指一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。
2、过程管理：就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改善，辨认改善质量和运营绩效的机会，达成高水平的过程绩效，最终达成顾客满意。
3、过程质量衡量的三个尺度：
a.效果 b.效率 c.适应性
4、过程的类型：
a.设计过程 b.市场提供过程 c.支持过程 d.供应和合作过程
5、过程管理的规定：
a.在设计过程初期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑
b.保证质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法
c.产品开发过程要保证跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷
d.拟定重要的生产提供过程并使之文献化，把它们作为重要业务过程加以管理
e.与重要供应商和合作伙伴建立合作关系
f.控制重要过程的质量和运营绩效，使用系统方法辨认运营绩效和质量的重大偏差，拟定主线因素、采用纠正措施，并且验证结果
g.不断对过程进行改善，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好
h.通过标高分析和业务流程再造(BPR)等创新方法实现突破性绩效
6、系统管理：就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，保证组织各项活动系统一致，通过共同努力实现组织目的，并不断实现组织的绩效改善。
7、ISO9000中的系统管理模式(环节)：
a.拟定顾客的需要和盼望 b.建立组织的质量方针和目的
c.拟定过程和职责
d.拟定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性
e.寻找改善机会、拟定改善方向 f.实行改善
g.监控改善效果，评价结果 h.评审改善措施和拟定后继措施
8、戴明对系统的结识：
在出现的产品或服务问题中，85%以上的问题归结为管理体系自身所致，只有15%是由产品和服务的生产提供者导致的，戴明将其概况为系统驱动行为。
9、产品设计的环节：
a.产品构思阶段 b.总体方案设计阶段 c.初步设计阶段
d.具体设计与试制 e.小批试生产阶段 f.小批生产阶段
10、设计评审：是为了评价设计满足质量规定的能力，辨认问题，从而对设计所做出的综合的、系统的并形成文献的检查。
11、设计评审的过程：
a.初期评审 b.中期评审 c.终期评审
d.销售准备状态评审 e.设计再鉴定 f.设计更改控制
12、过程设计的环节：
a.辨认产品或服务 b.辨认顾客 c.辨认供应商
d.辨认过程 e.改善过程
f.提出测量、控制以及改善目的
13、服务过程设计的特殊性：
a.服务过程的输出不同于生产过程的产品
b.多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易辨认顾客的需要与盼望
c.顾客直到了解参考与比较之后才可以定义其所需要的服务
14、服务的要素：
a.实物设施、过程和方法 b.员工的行为 c.员工的职业判断
15、服务的三个维度：
a.与顾客的接触限度 b.劳动密度 c.个性化限度
16、质量机能展开(QFD)：是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。
17、质量机能展开的过程(环节)：
a.辨认顾客需要 b.辨认技术规定
c.把顾客需要和技术规定结合起来 d.评价产品和服务
e.评价技术规定并提出目的
f.拟定在生产提供过程中要展开的技术规定
18、过程改善活动的三个阶段：
a.计划阶段 b.转换阶段 c.运作管理阶段
19、计划阶段的六个环节：
a 定义当前过程 b 拟定顾客需要并绘制出过程的流程图
c 激励过程测量指标 d 对过程进行分析
e 设计(或重新设计)过程 f 创建新过程方案
20、转移阶段的三个环节：
a 计划实行中所涉及的问题 b 计划实行行动 c 部署新的过程方案
21、运用管理阶段涉及的三个方面：
a 过程质量控制 b 过程质量改善 c 定期的过程评审和评价
七、质量改善
1、质量改善：是质量管理活动的组成部分，是着重于增强满足质量规定能力的那些质量管理活动。
2、质量改善的特点：
a 质量改善不同于质量控制 b 质量改善是以项目的方式实行的
c 质量改善是普遍合用的 d质量改善是无止境的
e 质量改善是有成本的
f 质量改善的成果重要来自于关键的少数项目
3、质量改善的意义：
a 质量改善是公司在剧烈竞争中生存和发展的保证
b 质量改善是公司不断满足顾客规定的需要
c 质量改善是消除慢性浪费、提高公司竞争力的重要手段
4、质量改善的对策：
a 在所有层次的经营计划中都设立质量改善的目的
b 建立实行改善的过程，并且设立专门的实行机构
c 树立广义质量的概念，改善过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程
d 涉及高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训
e 对普通员工进行充足的授权促进他们参与质量改善活动
f 建立评价指标以衡量实现质量改善目的的进展情况
g 涉及高层经理在内的各级经理人员对于实现改善目的的进展情况进行评审
h 对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段
i 修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩
5、质量改善阻力的类型(来源)：
a 错误结识 b 既得利益集团 c 习惯和惰性
6、高层管理者在质量改善中的角色：
a参与质量委员会 b 批准质量愿景和质量方针 c 批准重要的质量目的
d 建立质量改善的基本框架 e 提供资源 f 评审进展情况
g 表彰认可 h 修改薪酬制度
7、最高质量委员会的职责：
a 确立质量方针 b 确立质量改善的目的 c 对重要情况的估计
d 制定选择项目的程序 e 制定实行项目的程序 f 为项目团队提供支持
g 建立衡量进展情况的方法 h 进行评审 i 对团队进行褒奖
10.修改薪酬制度以反映出连续的质量改善所必需的变化
8、推动质量改善的有效的制度化方法：
a把质量改善的目的纳入到每年的经营计划中
b使质量改善成为职位说明书中的一个组成部分
c将对质量改善进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中
d修改考核和薪酬制度，其中要涉及质量改善绩效的指标，并给予一定的权重
e营造鼓励质量改善的文化氛围
9、质量改善的工作流程：
a项目的提案与选择：项目的提案、项目的选择、项目的使命陈述
b建立项目团队
c诊断过程：分析病征、推测因素、验证推测并拟定因素
d治疗过程：备选方案的选择、在实际条件下的测试和验证、克服阻力实行变革
e建立控制，巩固成果：效果评价、在新水平上控制
10、实现六西格玛目的的六步法：
a明确你所提供的产品服务是什么
b明确你的顾客是谁?他们的需要是什么
c为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么
d明确你的过程 e纠正过程中的错误、杜绝无用功
f对过程进行测量、分析、改善和控制，保证改善的连续进行
11、成功实行六西格玛的关键原则：
a高层管理者的承诺
b与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合
c过程思维 d保证收益
e多层次的、进一步现场的领导 f培训
g不断强化和奖励
12、实行六西格玛的支持性工具：
a基础记录工具 b高级记录工具 c产品设计和可靠性
d测量 e过程控制 f过程改善
g实行和团队
13、戴明环(PDCA循环)的四个阶段：
a计划 b实行 c学习 d行动
14、朱兰质量改善程序：
a提出证据 b项目认可 c建立突破的组织
d诊断过程 e治疗过程 f保持成果
15、克劳斯比质量改善程序：
a管理承诺 b质量改善团队 c质量测量
d质量成本的评价 e质量意识 f纠正措施
g建立零缺陷项目的特别委员会 .h管理者培训
i零缺陷目 j设定目的 k消除错误的因素
l认可 m质量委员会 n重新开始
八、绩效测量与信息管理
1、测量：是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表达测量活动所产生的数量信息。
2、测量的重要性：
a假如不测量结果，就不能说明如何从失败到成功
b假如没有看到成功，就不能得到回报—假如不回报成功，就也许回报失败
c假如没有辨认失败，就无法纠正失败
3、信息管理的目的：
a帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务
b给工人提供具体的反馈确认其进展情况
c为奖励回报提供了依据
d提供了评价进展状况，指出改善活动的方式
e通过更好的计划和改善行动减少运营成本
4、数据和信息的特性：
a可用性 b完整性 c及时性
d可靠性 e安全性 f准确性
g保密性
5、测量的规定：
a要有一套可以反映组织内外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标
b要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位
c全员参与测量活动，保证绩效信息在整个组织中充足分享
d要保证数据的可靠性，所有人都可以获得所需要的信息
e要使用合理的分析方法，运用结果支持战略计划和平常决策
f要不断精练组织内的信息来源以及信息使用
6、绩效测量的六方面指标及各类指标的组成：
a顾客：顾客感知价值、顾客满意度、顾客抱怨、顾客获取和流失、服务认可
b财务和市场：权益回报、投资回报、运营利润、每股收益;市场份额、产品占销售量比例
c人力资源：缺勤率、人员更新率、员工满意度、培训有效性、抱怨、建议比率
d供应商和合作伙伴：质量、交货期、价格、成本节约
e组织有效性：缺陷和差错、生产率、周期时间、新产品引入
f监管和社会责任：社区服务、安全、环境、遵守法律法规
7、绩效测量的层次性：
a执行者层面 b过程层面 c组织层面
8、关键绩效测量指标的构成：
a公司产品与服务特性 b重要市场
c重要顾客以及重要的质量和特性需要 d组织文化、目的、使命、愿景
e能力和核心能力 f供应商和合作伙伴
g法规环境 h市场地位和竞争环境
i决定竞争成功的重要因素 l当前的业务方向
9、绩效测量的过程(环节)：
a明确前提条件 b计划测量活动 c收集数据
d分析、综合、阐明结果并展示结果与建议
10、测量规程：即有关数据的收集、存储及分析的“对象、时间、场合、方法、频次、负责人”等内容的文献。
11、测量系统改善的建议：
a从现有的系统出发要比安全从头做起更好
b对新的测量指标、分析方法以及展示方法进行实验
c试点 d积极取消那些不再有用的测量指标
e预见到冲突
f就新的测量指标、其含义及用法等方面对人们进行积极的培训
九、供应商关系管理
1、供应商关系管理：是指在采购活动中为实现供应双方合作共赢所进行的计划、控制和改善等活动过程。
2、供应商管理应遵循的原则：
a结识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员
b采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注重成果的人员，他们应得到公司高层的全力支持，同时也可以得到经营单位的信任
c与经营单位的战略协调一致的采购战略
d经营单位的管理层对于供应战略的成功实行负有责任
e承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和连续改善负责
f组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购
g保持跨职能团队连续的关注整个供应链的绩效，涉及总占用成本、增值机会的辨认以及竞争优势的辨识和实现
h通过尽也许的跨越战略经营单位的边界来合并和分派采购活动来实现采购战略的制定、实行和管理
i与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通
j采购战略的制定和实行应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。
3、区分供应商的方法：
拟定所采购商品的两个因素：
a采购商品的重要性 b每类商品的费用情况
形成四种情况：
a低重要性/低费用 b低重要性/高费用
c高重要性/低费用 d高重要性/高费用
4、联合质量计划的目的和内容：
目的：保持供应双方的合作 内容：经济方面、技术方面、管理方面
5、供应商关系的计划：是指有关辨认顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动。
6、制定供应商关系计划的环节：
a整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文献资料
b从采购活动中辨认那些对于公司经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品
c针对该商品组建跨职能的团队，团队中要涉及顾客的代表和公司职能部门的代表
d通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来拟定顾客的供应需要
e分析供应行业的结构、能力和趋势 f分析商品的总占用成本的成本构成
g将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会
h获得管理当局的批准以将所制定的供应测量转入运作部门加以实行
7、制定供应商关系控制的过程(环节)：
a创建一个跨职能的团队 b拟定关键的绩效测量指标
c拟定最起码的绩效标准 d减少供应商的基数
e评价供应商的绩效
8、供应商关系改善的内容：
a供应过程的管理、测评和连续改善
b把控制扩展到整个供应链以及供应链的连续改善，保证价值发明
9、供应商关系改善的五个合作层次：
a组成联合团队 b减少成本 c提高价值
d信息共享 e资源共享
十、记录思想及其应用
1、数据的类型：
a计量数据 b计数数据
2、总体：是指在某一次记录分析中研究对象的全体。
3、样本：是从总体中随机抽取出来并且要对它进行具体研究分析的一部分个体。
4、正态分布的特点：
a正态分布概率密度函数曲线是对称的、单峰的钟形曲线。
b任何一个正态分布仅由均值μ和标准偏差σ这两个参数完全拟定;μ拟定中心位置，称为位置参数，σ决定分布曲线的形状，称为形状参数;σ越小，曲线越陡，数据离散限度越小，σ越大，曲线越扁平，数据离散限度越大。
c正态分布曲线下面的面积，是随机变量在相应区间取值的概率，或者说总体中有多大比例的数值落在相应的区间范围内。
5、变异的类型：
a伴有“不可避免的随机变异”的稳定过程
b伴有“可拟定因素引起的变异”的不稳定过程
6、管理者也许会犯的两个主线性错误：
a针对所有的事实上是由一般因素引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，像特殊因素那样解决。
b针对所有的事实上是由特殊因素引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题因素归因于一般因素。
7、记录思想在组织管理中的运用领域：
a组织层次 b过程层次 c单体或个人层次
8、描述性记录：是有效的收集、组织和描述数据的记录方法。
9、记录推断：是一个过程，它根据从总体中抽取的数据、获得关于总体未知特性的结论。
10、参数估计：即根据从总体中抽取的样本估计总体分布中包含的未知参数的方法。
11、实验设计：就是在预先“设计”好的某种条件下有计划的进行实验，从而可以更迅速、更经济、更有
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