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国美电器案例分析
国美电器案例分析
国美电器案例分析
国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。
如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。在北京、天津、上海、杭州等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国家商务部公布的201*年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。同时位居全球商业连锁第22位。国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到201*年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用24年的时间占有中国家电市场20%的份额；201*年11月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓海外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。
当然我们都知道，这几年国美发生了翻天覆地的变化，国美收购了永乐，黄光裕被捕入狱了，永乐的陈晓做了董事会老大，董事会在201*年内战了很多次，硝烟味十足。201*年国美单上市公司部分的店面数就少了133家（国美电器中还有一部分公司并没有上市），截至201*年上半年，苏宁已有的门店1075，数量逼近国美1162家的门店总数。同时201*年，国美经历了创立以来的首次收入负增长，当年实现销售收入426亿，比201*年同期下滑7.02%。然而就在今年8月，陈晓提出门店网络的有效扩张。
分析：
一个企业要想发展，就必须形成自己的核心竞争力，以及企业文化。国美电器从创业之初就坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，力求以低价格战略来吸引广大消费者，然而低价格就意味着低成本，低成本就需要有良好的渠道且价格低。据了解，首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。（利用自有资金大批量、低价格买断厂家产品,然后再以低于市面的零售价迅速卖出）。最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。另外，为了有效地降低成本，创建初期，将精力集中在三环线(不怎么发达地段)开店,取得了成功。随后在全国扩张时,主要选择在城市的二、三流商圈内设店，当然在企业实力雄厚后，正如国美现在选址时,一般直接将店址设在城市中央商务区或其边缘位置。
国美从单一经营彩电到大规模经营家电用品，成为同业中经营门类最全的家电零售商，选择多了，消费者就会吸引到门店里，消费者有更大的选择权。在目前中国销售家电的各个业态中，唯有国美拥有可以覆盖全国的家电零售网络。高密度的网络覆盖使国美在消费者与制造商之间信息传递的价值得到了最大发挥，也吸引了国内外众多制造商品牌争相与国美合作。目前，互联网发展迅猛，从21世纪初开始到现在已经极大的改变了我们的生活方式，比如说：网上购物、淘宝，这逐渐成为我们生活中的一部分。国美顺势极大发展网络营销，打出国美这个品牌，让全球人看到，全中国电器老大，不但打造企业的知名度，又可以品牌的美誉度，只要服务态度好，售后服务行，以及产品质量有保证，美名享誉全球。当然众所周知，国美最有特色的服务内容表现在4方面以下四个方面：
一是质量服务。国美集团与国家质量监督检验检疫总局批准成立的第三方产品认证机构电磁兼容认证中心联手建立了实验室有销售的产品进行立体化的质量控制，对各品类不同型号的产品，要求厂家按国家标准要求提供技术检测及家电专业检测证明报告，同时与厂家签订有关产品质量保障的公司条款，这就大大提高了国美的质量服务能力。质量保证是体现一个企业综合素质的其中一方面，现在有很多企业为了获得超额利润，不惜牺牲消费者的利益，用一些低劣、不合格的产品来组装成电器，而且现在竞争激烈，不少商家大打价格战，这就使企业做违反道德的事情。
二是知识服务。为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务，其中包括为消费者提供设计、导购、指导使用等全方位家电知识培训及咨询服务等，这种全程式的知识服务已经在国美全国的各大销售网络中展开，成为国美核心竞争力的重要来源之一。这种服务属于额外服务，为使消费者大赞国美电器，提高国美的美誉度以及忠实度，不少消费者对电器知识不了解，这就需要卖家的知识服务，国美的这种服务契合了消费者的购买心理。
三是售后服务。推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要商家也努力提供。同时，国美还与厂家推出了“售后服务保证金”，一旦出现质量问题经认定后即可先行赔付，避免了以往的厂家、商家相互扯皮的现象。没有人能够完全保证产品的绝对很好，这就需要有良好的售后服务，售后服务的好坏也体现卖家对消费者的负责态度，以及有没有考虑到消费者的个人利益，还是只考虑企业的利益，不管不顾消费者。认为产品卖出去了就万事ok了，质量问题与企业无关，这种想法就是错误的，如果企业没有良好的售后，怎么能让消费者安心消费呢。
四是异地购物服务。利用全国连锁的优势，国美提供了异地购物服务，顾客在所在地区的国美商城交款购物可享受全国任一地区国美商城异地提货，并享受全国联保的服务。由于国美的连锁店遍布全国，这就使消费者可以异地购物，如果我到一个地方旅行，刚巧哪里正促销，买了一台电视，但是我不可能拿着电视旅行，或者直接拿着它回家吧，路途上就难免会有不测，国美的门店广，有效解决这个问题，我可以旅行完回家，然后开车去我所在那个城市的国美门店领取我那时买的电器，十分便捷。
以上四个方面形成了国美电器的优势，总结起来就是：国美拥有较高的品牌知名
度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，以及在全国连锁机构通过网络协调供求关系，另外拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力。所有的结合才能保证国美电器的低价战略。
在不同时期，环境不同，需要解决的事情当然也不同，现在是知识、人才为主的时代，所以必须发展企业的培训体系，力求获得知识型人才，比如电器的销售人才、管理层人才以及危机公关等一系列人才。不随环境变化的企业会在很短一段时间内没落，只有与时俱进，看清发展路径以及对外部环境有所掌握并跟胡其做适当改变的企业才会永存，并持续发展，所以国美要在不断的学习过程中，调整竞争力构成要素，从而导致核心竞争力的变化，企业的战略定位也会因核心竞争力的变化而调整，在这一过程中，零售商的学习创新能力扮演着重要的角色。企业要注重企业文化的建设、培训机制的完善、渠道的选择及其优势的发挥、物流水平的不断提高及物流技术的创新、高科技的运用、组织创新、管理创新等。家电零售企业的核心竞争力主要表现在服务能力的提供方面，包含知识服务与售后维修服务，如导购的专业知识水平、咨询建议的全面性与可行性，售后维修的及时性与高效性，这些都直接影响到消费者的满意度，进而对家电零售企业的核心竞争力产生了影响。
国美在发展的同时还需要解决很多问题，比如培训机制。目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换,其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制，但是没有上升到战略的高度，有常规的人才库,但却没有自成体系的人才梯队，企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。所以必须建立良好的人才培训机制。
另外，国美大规模的扩张带来负面影响，盲目的扩张，尽管全国各地都有国美门面，但是有很多店面是不盈利的，而且属于亏损阶段。企业只是追逐市场占有率，而没有考虑到盈利性。而且国美电器跨不同的行业，产业，面对不同的要求，造成企业管理上的复杂化，不利于企业的管理与企业的更规范的经营运转。而且，现在国美强大的竞争对手苏宁电器也在快速发展，它在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
一个企业的经营模式当然与管理者有密不可分的关联，国美电器是从家族企业起家的，家族企业意味着有他独特的管理模式，那就是一人独大，黄光裕是一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。他善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。201*年，黄光裕因为违反法律，所以就不可避免有牢狱之灾。之后由陈晓掌舵国美，国美的股权之争在社会上有不少反响。总之他们俩人各有千秋，他们的性格迥异，所以导致他们的管理模式也大相径庭，但是他们的目标是一致的，那就是获利，企业盈利，获得较大的市场占有率。这是推动中国家族式企业向公众型企业转变的一个典型案例。家族型企业，企业的利益就代表家族的利益，然而一旦它上市，它代表的不仅仅是这个家族的利益，还有全国的股民的利益，这个家族就不能将它占为己有。
国美要想快速发展，就必须形成自己强大的核心竞争力，才能与进军电器零售业的外国企业或者苏宁电器抗衡。积极寻求外部的机遇，结合大的外部环境和企业自身的内部环境，快速发展。发挥自己的优势，讲劣势也转变为优势，以及利用市场的机会，看准时机。
共分为四个部分：一：国美电器的简介
二：国美电器的财务报告以及与苏宁的电器的对比三：国美股权之争
四：思考以及对现在企业制度的影响
一：国美电器的简介
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业
公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
（一）：企业现状
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的201*年中国连锁经营前30强中，国美电器以869.3亿元位列第一，并再次蝉联家电连锁第一名，201*年3月中国连锁经营协会发布“201*年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到201*成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
在22年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专
家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的201*年度中国企业500强排名中名列第53位，销售额是426.67亿，（苏宁电器是第33位，销售额是583亿元）201*年度中国企业500强排名中名列第三十七。201*年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在201*年成功收购上海永乐生活家电，201*年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
截止201*年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
（二）：企业创始人
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到201*年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；201*年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。201*年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。1：强势领导
1．黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。:
2：宏图大业
选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。3．竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。4．经济理念
在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。5．品牌意识
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
（三）：企业文化
国美使命
成就品质生活国美愿景
在201*年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值
企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。经营之道
创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。人才理念
品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。国美精神
待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。国美象征
鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
（四）：成功之道
在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，
极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如201*年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。
二：国美电器的财务报告（对比苏宁）
重要的财务指标：
币种:人民币单位:元录入时间:201*年11月12日
同期增
201*-06-30
长率
201*-12-31
201*-06-30
会计资料
每股账面值每股盈利短期负债长期负债
0.80460.0640
100,000,000（1亿）0
11.73%
0.7839
0.72020.0450
42.22%0.1030-67.74
350,000,000310,000,000
%--
00
估值比率
股价/账面值(倍)
-10.50
3.6913
%-29.69
46.4063
%
0.0000
--
28.83500.0000
66.00000.0000
损益表
3.7886
4.1241
市盈率(倍)派息比率(倍)
纯利962,326,000（9.62）65.83%
1,409,288,00
580,308,000
0
42,667,572,0
销售额24,873,283,00021.55%
00
20,463,322,000
盈利
边际利润率3.87%36.43%3.30%2.84%
其它比率
资产回报股东权益回报
2.86%7.94%
40.00%3.94%25.78%11.94%
2.04%6.32%
流动比率(倍)长期负债/股东权益
1.170928.21%
15.06%1.12523,211.2
27.78%
7%-15.02
1.01770.85%
债项/股东权益177.49%
%
203.02%20
资产与负债表
:201*年11月12日
非流动资产流动资产净流动资产(负债)总资产总负债股份数目
201*-06-3012,439,943,000（124.39亿）21,173,859,0003,091,123,00033,613,802,00021,500,230,00015,055,332,000
37.07%9.69%821.42%18.45%12.03%18.00%
12,490,460,00023,272,720,0002,590,343,00035,763,180,00023,960,720,00015,055,332,000
9,075,880,00019,303,109,000335,473,00028,378,989,00019,190,730,000
同期增长率
201*-12-31
201*-06-30
股权构成：
黄光裕家族
33.98%
贝恩资本10.81%
摩根大通9.75%
摩根士丹利7.38%
陈晓1.47%
其他36.61%
201*年上半年业绩，财报显示国美电器上半年收入为248.73亿元（人民币），毛利26.74亿人民币，同比增加21.6%；经营利润为12.49亿元，属于母公司拥有者的应占净利润为9.62亿元，同比增加65.9%。
财报显示，二季度销售收入为130亿元，为国美上市来单季最高。
国美集团在期内关闭无效门店25间，并在多个城市的核心商圈和优势区域新开门店39间；同时完成了对原有门店中的75间(包括北京大中家用电器连锁销售有限公司“大中电器”
的门店)进行新模式改造，累计达到102间。国美电器201*年年报显示曾显示，在门店数量上，国美上市公司部分201*年全年关闭了189家门店，新开56家门店，门店总数降至726家。收入
报告期内，本集团的收入约为人民币248.73亿元，相比201*年同期的约人民币204.63亿元，上升约21.55%；本集团有651间门店合资格用作可比较门店，实现收入人民币234.82亿元，对比201*年同期的人民币188.16亿元上升24.80％。销售成本及毛利
报告期内，本集团的销售成本约为人民币222.00亿元，占销售收入的89.25%，比201*年同期的销售成本率为90.19%略有下降；实现毛利约为人民币26.74亿元，而于去年同期则约为人民币20.08亿元，上升约33.17%，大幅高于销售收入21.55%的上升幅度，主要由于本集团注重产品差异化经营，拉升了产品销售毛利。毛利率持续过去三年的增长趋势反映出本集团不但进一步扩大其规模优势，更在品类管理和定价策略得到了较好的体现。
综合毛利率
报告期内，本集团的综合毛利率达到了17.04%，相比去年同期的16.48%，提升了0.56个百分点，综合毛利率=（毛利＋其它收入及利得）收入。诚如前述，毛利率与其它收入均增加，使本集团综合毛利率也逐年稳步提升。本集团综合毛利率的上升，反映了产品差异化经营的优势，规模效益以及营运效率的进一步提高。营销费用
报告期内，本集团各项营销费用总计约人民币23.51亿元，主要为门店租金、薪酬、水电费、广告费、送货费等，仅上述五项费用合计约占营销费用总额的86.56%。营销费用占收入约9.45%。管理费用
报告期内，本集团的管理费用占销售收入为1.84%，对比201*年同期为1.74%。如扣除
税前利润报告期内，本集团的税前利润约为人民币12.56亿元，比去年同期的人民币7.50亿元劲增67.47%。税前利润占销售收入约5.05%，相比201*年同期的税前利润率3.67%增长1.38个百分点。
报告期内，本公司基本每股盈余为人民币0.064元，比去年同期的人民币0.045元增长42.22%。存货
截至报告期，本集团存货金额约为人民币57.94亿元，比201*年的人民币65.32亿元下降11.30%，存货周转天数约50天与201*年同期的47天相比，基本保持稳定。
（二）：竞争对手苏宁电器的财务报告
苏宁总市值已达国美三倍上半年净利预增56%。店面首次突破千家
苏宁电器（002024）公布今年上半年的业绩预报。受益于家电下乡限价提高、以旧换新政策实施期限延长和实施区域增加等因素，苏宁预计今年上半年营业收入超过360.55亿元，同比增长31.9%。
苏宁业绩预报显示，上半年苏宁电器归属于上市公司股东的净利润19.74亿元，同比增幅达56.08%，利润增长幅度明显高于收入。每股收益0.28元，同比增长47.37%。截至今年上半年，苏宁电器总资产达394.76亿元，比201*年年底的358.40亿元增长10.14%。
此外，上半年苏宁电器新开149家连锁店，首次突破千家店面规模，在中国大陆地区的214个地级以上城市拥有1075家连锁店。记者查阅苏宁四年中期财报发现，尽管苏宁电器上半年营收额由201*年的189.83亿元增长至360.55亿元，增长189.93%，但苏宁电器单店营收能力却不如当年。
201*年上半年，苏宁营收273亿元，拥有门店847家，单店销售额为3223.14万元；201*年上半年，苏宁营收259.19亿元，716家店面平均单店销售额为3570万元；而201*年苏宁上半年营业总收入189.83亿元，拥有店面数量413家，平均单店销售额为4596.36万元。
持股变化(万
股东名称持股数量(万股)
持股比例
股)
123
张近东
苏宁电器集团有限公司陈金凤
中国工商银行－广发聚丰股票型证券投资基
4金
流通A股,流通受限
5
金明
12035.301.72%
新进
股份
中国建设银行－银华核心价值优选股票型证
6
券投资基金
流通A股,流通受限
7
交通银行－富国天益价值证券投资基金
7787.57
1.11%
+2777.72
股份
8
中国工商银行－博时精选股票证券投资基金7700.00中国银行－易方达深证100交易型开放式指数
9
证券投资基金
中国建设银行－富国天博创新主题股票型证
10
券投资基金
总计
381531.9754.53%
+0.59%
6381.89
0.91%
+2518.89
股份
流通A股,流通受限
7434.49
1.06%
新进
流通A股
1.10%
+3700.00流通A股
9999.99
1.43%
+3673.04流通A股
17000.002.43%
+5410.00流通A股
195181.1427.90%94209.3513.47%23802.203.40%
新进
流通受限股份
股本性质
+31403.12流通A股新进
流通A股
主要的财务指标：
报告期财务指标每股收益
0.4042
-8.14%2.94%8.51%-7.76%
0.28002.33005.6157.66
0.13003.31005.4057.03
0.64003.1201*.1358.36
0.44002.38004.9165.78
201*-09-30
同比变化
201*-06-30
201*-03-31
201*-12-31
201*-09-30
每股净资产2.4500净利润率资产负债率经营业绩(万元)主营业务收入5430152主营业务利润920276利润总额
3782985.3360.67
98.66%103.73%120.78%
1671198273906119451
5830015984284392637
4157394695135266661
2733386451715171350
资产负债（万元）流动资产长期投资固定资产无形资产及其他资
73816
产资产总计流动负债长期负债负债合计股东权益负债及股东权益总
3238366
计--
2780939
2283374
2161853
323836621176631213221302311065573
----------
2780939173635495481746351995092
2283374131780253871323652925092
2161853124785622891250621877596
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--
74594
75248
79961
--
2716944--352050
------
2322122--351148
1842231--337637
1718823--338044
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11月15日，位于香港皇后大道中中环中心61楼的国美电器控股有限公司，显
得低调而平和，与门口保安员近乎倨傲的态度形成了鲜明的对比。这天下午，国美电器（0493.HK）发布了股权百日争夺后的首个季报。数据显示，前九个月国美电器实现营业性收入372.7亿元，比去年同期增长18.58%，净利润约14.4亿元，同比增长49.22%。
国美电器董事局主席陈晓显然对这组数据相当满意。国美电器公告中引用他的话说，虽然公司经历纷扰，但前9个月业绩依然骄人，公司的各项战略计划都得以顺利推进和落实，董事会乐见能有一个稳定的环境逐渐形成，让管理层的工作重心得以回落到业务发展和经营上。
10天前，苏宁电器（002024.SZ）公布了其第三季财报。其前三季度营收543亿元，同比增长30.61%；实现净利润28.28亿元，同比增长43.58%，总门店数达到1235家。照此计算，国美电器前三季度营收为苏宁的68.6%，而净利润仅为苏宁的56%，约是苏宁的一半。
或许国美管理层也注意到了这个比较之后的数字，于是在今年的第三季度报告中，国美电器公布了非上市部分的资产，这在以往财报的公布中尚属首次。国美电器方面称，国美上市公司、大中电器、三联商社和母集团共取得收入583亿元，总门店数达到1255家。相比之下，今年前三季度总营收比苏宁的543亿元多出整整40亿元，门店数量也比苏宁多出20家。
三：国美股权之争
（一）国美之争的起源：起因
国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8个多月
后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在201*年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
冲突
黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由201*年中国首富黄光裕控制
的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(IanAndrewReynolds)、王励弘三人继续担任董事。
激化
黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级现任董事局主席陈晓201*年8月4日
晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。反击
国美宣战黄光裕201*年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于201*年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
“国美案”罗生门
黄光裕方面称，ShinningCrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破
按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”
（二）国美之争的五阶段
我们至少可以从三条线索司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可
从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但
二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程
度上对判决产生了微妙影响。
从理上看，陈晓略占上风，国美是谁固然重要，但谁能给国美一个更好的未来更重要。陈黄两人的战略路线是迥异的，一个奉行市场占有率第一，全面领先的策略，一个奉行利润导向，精细化管理的策略。至少，管理层召开的业绩发布会拿出的漂亮中报业绩在某种意义上是对其战略正确性的有利注脚，而投资者从表面上看，对陈晓的战略思路及结果是持认同态度。但黄对业绩的回应迅速而尖锐，严密而精确的数据分析让本应为管理者加分的业绩牌失色不少。
相对娃哈哈此前在达哈之争中舆论战的业余表现，陈黄两人可谓是专业级选手对抗。几年前达哈之争中，娃哈哈坚决奉行情感路线，主打民族牌，可说是悲情公关。一开始娃哈哈占据优势，舆论一边性压倒。然而，随着时间推移，在达能法理战术贯彻下，舆论开始中立，并逐渐形成对达能有