员工关系管理概述-PPT课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/10/13,#,课程：,员工关系管理概述,员工关系理论,讲师：孙士祥,人事行政专题系列,高端视像系统解决方案供应商,1,组建学习小组,组长职责,督促本小组成员利用业务时间学习；,本小组成员学习期间无条件服从；,小组排名标准,课程期间授课老师视课堂互动情况、学员迟到、早退等出勤情况、学员为班级所做贡献及作业完成情况给予评估，按小组累计得分的高低进行排名。,学员评优,课程结束评选优秀学员,2,名；,标准：,1,、成绩排前,50%,；,2,、倒数第一的小组所有成员不给于评选资格。符合以上条件，各小组民主推荐,3,名优秀学员候选人，再民主投票产生。,2,学习纲要,鹏峰礼仪,识,礼,认识,礼仪,礼节,礼貌,员工关系管理概述,员工关系理论,3,第一章 员工关系管理概述,第一节 员工关系的概念,1,、员工关系的含义,2,、员工关系,VS,劳动关系,VS,劳资关系,3,、员工关系的内容,4,、员工关系的特点,第二节 员工关系的实质,冲突与合作,1,、员工关系的本质,2,、为什么选择合作,3,、为什么选择冲突,4,、冲突合作的表现方式,5,、员工关系的价值取向：一元论与多元论,第三节 员工关系的外部环境,4,员工关系的基本含义，是指劳资双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。,第一节 员工关系的概念,1,、员工关系的含义,企业把组织内的第一资源,员工，当作客户对待，上升到理论，就是员工关系管理。,广义上讲,，员工关系管理是通过企业政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工间相互联系和影响，以实现组织目标。,狭义上讲,，主要指企业与员工之间的沟通管理，这种沟通多采用柔性、激励的、非强制手段，以提高员工满意度，支持企业目标实现。,5,第一节 员工关系的概念,2,、劳资、劳动、员工关系,员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。,员工关系强调以员工为主体,和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个,取代劳资关系,的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。,员工关系管理的方法,1.,提倡员工的奉献精神；,2.,强调相互关系；,3.,组织各种沟通作为补充；,4.,集体谈判变成个体合同；,5.,员工参与管理；,6.,提高工作满意度；,7.,强调团队工作；,8.,协调所有员工的雇佣条款。,员工关系管理的目标,营造满意的雇佣关系；,特别是关注心理契约的重要性；,与员工建立稳定合作的关系；,通过参与沟通机制培养责任心；,培养相互关系；,共有价值观基础上的企业文化；,培养完成企业目标的向心力；,与工会建立和谐的伙伴关系。,3,、员工关系的内容,第一节 员工关系的概念,员工关系管理工作的重点主要是人际关系管理、劳动关系管理、沟通与交流管理、民主参与、企业文化和企业精神管理等。目前，,员工关系管理工作已成为企业主动倡导的重点,。,（一）劳动争议处理,（二）员工人际关系管理,（三）沟通管理,（四）员工情绪管理,（五）企业文化建设,（六）服务与支持,（七）员工关系管理培训,员工入离职面谈以及入离职手续办理，员工申诉、人事纠纷和意外事件的处理。,引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。,保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。,组织员工心态、满意度调查，对谣言、怠工的预防、监测及处理，解决员工关心的问题。,建设企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象。,为员工提供有关法律、政策、身心等方面的咨询，协助员工平衡工作与生活的关系。,组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。,此外，员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划,（,EAPS,）,、工会关系的融洽、危机处理等等。,7,4,、员工关系的特点,第一节 员工关系的概念,员工关系管理，存在着以下对立而又统一的相互依存特性：,（一）密切性与依存性,（二）稳定性与可控性,（三）个别性与集体性,（四）平等性与隶属性,（五）经济性法律性与社会性,（六）对等性与非对等性,员工关系是企业与员工、员工与员工之间的关系，他们是密切相关，而又相互作用的。,源自于劳资双方的依存关系而产生的对生产能力和劳动报酬之间的相对稳定性和可调控关系。,个别性,是员工与管理方的关系，是员工在从属的地位上提供劳动，而管理方给付报酬的关系。,集体性,是员工的团体，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互动关系。,平等性,是指在签劳动合同前就劳动条件协商时，并不存在从属关系。,隶属性,是指以劳动换取报酬，处于从属地位，有服从管理方指示的义务。,经济性,是指员工关系中含有经济性要素，,法律性,是指通过劳动契约形式保障劳动关系。而,社会性,是指员工除获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为社会人所拥有的各种情感满足。,对等性义务,是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。,非对等性义务,是指一方即使没有履行某一相对义务，对方仍不能免除履行另一义务。,对等性义务属于双方利益的相互交换，具有法律性，而非对等性义务则属于伦理上的要求。,8,第二节 员工关系的实质,1,、员工关系的本质,合作,冲突,力量,权力,管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，双方以集体协议或劳动合同的形式，甚至是以一种心理契约的形式，,规定相互之间的权利义务,，是非曲直。,由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而,冲突也在所难免,。,冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等，对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。,双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比，力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量：,1,、,劳动力市场力量,：是指工作的相对稀缺程度，是由劳动力 市场供求中的稀缺性决定的。,2,、,双方对比关系的力量,：是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度。,在员工关系中，,管理方享有决策权力,。,权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。,拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某些时间和场合，,可能会发生逆转,。,员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织！,9,第二节 员工关系的实质,2,、为什么选择合作,合作，是指管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为，这些制度和规则是经过双方协商一致的。员工关系理论一般认为，合作的根源主,要是：“”和“”。,被迫,获得满足,“,被迫,”是指员工迫于压力而不得不合作。,而且员工的行为与雇主利益和期望不符、就会受到各种惩罚，甚至失去工作。即使雇员能够采取集体行动，但长期的罢工和其他形式的冲突，也会使雇员收入受到损失，还会引起雇主撤资不再经营，或重新择地开张，最终使雇员失去工作。,所以说，事实上员工比雇主更依赖这种雇佣关系的延续。他们非常愿意加强工作的稳定性，从这个角度讲，利益造成的合作与冲突同样重要。,1,、员工,基于对管理者的信任,而获得满足，这种信任来自对立法公正的理解和对当前管理权力的限制措施。,2,、大多数工作都有积极的一面，是员工,从工作中获得,满足的更重要的原因，大多数员工即使有时会感受到工作压力、或者工作超负荷、或者对工作缺乏指挥权，但他们仍然乐于工作。,3,、,管理方也努力,使员工获得满足，管理者出于自身利益考虑向员工做出的让步，都在一定程度上提升了员工的满意度。,10,第二节 员工关系的实质,3,、为什么选择冲突,劳资双方的利益、目标和期望不可能总是保持一致，相反经常会出现分歧，甚至背道而驰。,1,、冲突产生的内在根源,对利润的追求意味着雇主和工人之间的利益存在着根本的、本质上冲突。,虽然这种冲突会随着具体条件不同表现出不同的形式，但这种深层冲突本身是不会改变的。,在组织中员工与管理者是一种管理与被管理的关系，雇佣关系的性质是冲突产生的深层根源。更重要的是，管理权力的分布不是雇员的利益所在，而是资本所有者的利益之所在。,1,）客观利益差异,2,）雇用关系的性质,2,、冲突产生的外在根源,自,20,世纪,80,年代以来全球收入差距不是在缩小，而是在逐步拉大，各国的基尼系数总体呈上升趋势。经济增长的成果仅仅被少数人所有，多数人分享到的经济增长相对很少。,法律赋予工人权利逐步延伸、工会加大保护工人利益的力量、国家制定劳动法合同法、职业健康和安全法、公平就业法等等相关劳动法律、社会保障政策也为工人提供了基本安全保障,1,）广泛的社会不平等,2,）劳动力市场状况,3,）工作场所的不平等,4,）工作本身属性,垄断与非垄断行业之间，不同地区、不同部门的工作场所之间的不公平。工作场所中的性别歧视仍十分显著。,通过工作分析和工作设计本身，实现劳动成本的最小化和对工人控制程度的最大化。这些政策，使工人的工作过度紧张和超负荷，工作范围过于狭隘。,11,第二节 员工关系的实质,4,、冲突合作的表现方式,冲突的表现形式包括低效率、怠工、非法罢工、缺勤率增加，以及辞职率不断增长等。,劳动者对工作具有一种复杂而矛盾的心理，一方面由于合作的需要他们表现出,对工作的高度认同感,，另一方面又因为冲突的必然存在而会,产生不断的抱怨和忧虑,，二者相互依存和对立。冲突的表现方式有：,罢工,、,权利义务的协商,、,冲突的其他形式,等。,1,、罢工：,罢工是冲突最为明显的表现形式，因为罢工使双方都要付出成本，单纯从经济学角度讲，罢工是一种非理性的行为，然而，不能仅从经济学角度考察罢工，罢工看上去是个经济问题，实际上罢工是工人提出经济利益的诉求渠道，是工人被压抑的敌视情绪的宣泄方式。,罢工是由冲突的根源所导致的潜在的矛盾，逐渐积累，并在一定的条件下以这种激烈的形式释放出来。,罢工同样也呈现出一些规律，当雇主破坏了明确的规则和心理契约时，就可能引发工人罢工。劳动关系理论一般认为，罢工是表示集体不满的惟一有意义的形式。,2,、权利义务的协商：,另一个不太明显的冲突形式产生于工人与其上级的日常交往之中。,工人及其上司之间的关系是高度等级化的，管理者力图从工人那里获得更高的绩效水平，而员工的反应是，如果上司准备了更多回报，则会服从监督和管理，否则会给予拒绝。例如，工人也许会因为赶订单而加快工作节奏，但作为回报，他们会要求在此之后工作的节奏相对松弛一些或有一段非正式的间歇。如果管理者没有准备这些回报或其他替代方法，就不可能实现这种合作。,这种秩序反映了员工关系存续期间员工与管理方之间的“付出,给予”关系。,除了罢工，冲突还有其他形式，其中最为明显的是各种“不服从”行为，例如“工作松懈”或“低效率地工作”、怠工、以及主观原因造成的缺勤等。,其他冲突表现形式还有“退出”行为，或称辞职。实际上很多员工辞职并不是因为有更好的选择，而是因为他们不能忍受雇主的态度和行为，以及雇主提供的工作条件。在这种情况下，辞职成为回敬雇主和恢复自尊的最终行为。,3,、冲突的其他形式：,12,第二节 员工关系的实质,5,、员工关系价值取向,一元论,多元论,强调权威和忠诚的单一核心价值取向,组织被视为一个利益共同体。管理方和被管理方都是团队的一部分，,两者之间没有利益冲突,。,一般而言，,管理者普遍持一元观点,，人力资源管理哲学强调奉献和相互依存，其基础是雇员关系的一元观。,一元论观点面临的争论在于组织内部的,任何形式的冲突,，都被看作会,对组织产生本质性的危害,。管理者对冲突只解释为沟通失败和员工的不满。,按照一元论观点，工会的存在会分散雇员对企业的忠诚感，所以应尽量消除或,避免成立工会,。,多元论将组织视为一个多元社会，,承认冲突,，甚至认为在工作场所冲突的存在是,不可避免,的。,多元论认为在任何工作环境中都存在着不同利益的群体，因此组织必须要,在不同利益群体之间寻求持续的妥协,。,多元论的价值，主要体现为其,方法论上的意义,，而不在于具体结果如何。,多元论思想的具体体现如,集体谈判,，就被认为是规范和调整劳资之间利益关系的最好形式。通过共同确立的程序性规则可以使劳资冲突制度化，促使双方互相让步，达成协议，从而降低潜在冲突可能引发的破坏性。,13,第三节 员工关系的外部环境,影响员工关系的因素除了就业组织内部的因素之外，还有很多,环境因素,，这些因素被称为员工关系的外部环境。这些环境因素可以归纳为,五方面,：,一、经济环境,二、技术环境,三、政策环境,四、法律和制度环境,五、社会文化环境,经济环境一般包括宏观经济状况，如经济增长速度和失业率；也包括更多的微观经济状况，如在产品市场上雇主所要面对的竞争程度等等，,经济环境能够改变员工关系主体双方的力量的对比,。,另外，偶发的经济冲击，以及有规律的经济周期都影响就业组织内部的劳动关系调整机制。,经济环境往往会首先影响员工的工资福利水平、就业、工作转换，以及工人运动和工会的发展，其次会影响到产品的生产、工作岗位的设计、工作程序等，最后可能会间接影响劳动关系的整体状况。,二、技术环境,技术环境的内容包括产品生产的工序和方式，以及采用这些工序和方式所必需的资本密度的程度、产品和工序是否容易受到新技术的影响、工作是否复杂和需要高水平的知识和技能程度。,如果企业的产品易受新技术影响或企业是资本密集型的，那么员工岗位的力量就会增强，会给管理方带来更多的成本。相反，那些不易受新技术影响或者低资本密集度的行业，员工岗位的力量就弱些。,同样，技术环境的变化也会改变劳动力市场上不同技术种类工人的供求状况。,三、政策环境,政策环境是指政府的各种政策方针，包括货币政策和财政政策、关于就业的政策、教育和培训的政策以及其他政策。,1,）在诸多政策环境中，就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接，以经济激励和惩罚措施来改变双方在就业组织内部的关系的力量。,2,）教育和培训政策主要作用于人力资本投资的供求，改变劳动者的知识技术结构，从而改变不同种类的劳动力市场供求和企业的资本,/,劳动比重。,3,）货币政策和财政政策通过宏观经济环境来影响各营利组织的劳动关系。,四、法律和制度环境,法律和制度环境是指规范雇佣关系双方行为的法律和其他力量的机制，这些机制规定了双方的权利义务，并具有相对的稳定性。,市场经济国家在规范劳动关系，保护劳动者权益方面，制定了比较完善的法律体系，法律和制度是政府调整劳动关系的最基本形式。,五、社会文化环境,社会文化环境由各国、各地区甚至各工种的主流传统习惯、价值观、信仰等组成。,文化的影响是潜在、不易察觉的，它是通过社会舆论和媒介来产生影响，对于违反社会文化规则的个人和组织，虽然惩罚不像法律那样具有强制性，但其,作用却不可低估,。社会文化能够对政府制定政策的方向产生影响。,14,事发,：,2002,年,8,月托普集团进行了“,5000,软件工程师”的招聘计划，陈某等员工进入托普鞍山软件园工作，试用期为,3,个月。,2002,年,12,月,12,日是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近,30,个软件园中上演。,托普集团副总裁认为这只是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措。,2002,年,10,月,11,日，托普集团董事局宣布，为了配合战略转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合，,10,月,13,日正式开始。,案例分享,：,托普集团人事大地震,15,案例分享,：,冲突,：,但是，新员工对此次调整的反应非常激烈，而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。,员工反应最激烈的是合同问题。,在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到,124,名新员工的分流和调整。按照董事局的计划，三地分别留下,10,名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，东北软件园的大部分员工被调动到四川、西安等地，而成都的员工被调往深圳。而且，将软件工程师们分流从事电脑销售服务工作，这是公司在利用试用期末裁员。,托普集团人事大地震,16,案例分享,：,争议,：,托普集团人力资源部负责人则解释：这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。而且让软件工程师去一线接触市场对今后从事软件设计开发工作很有帮助。,至于是否是利用试用期末裁员？公司解释说，这次调整主要根据员工在,3,个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。,但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，仅仅做了一些内部模拟测试，培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。,托普集团人事大地震,17,案例分享,：,解决,：,事件发生之后，员工代表和集团工作组进行谈判，超出预想的局面让托普集团管理高层措手不及，各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象商讨对策。,12,月,17,日，托普董事局又发出,托普集团业务调整及人员整合相关的通知,，内容包括对资深员工、工作满三年的骨干员工、工作不满三年的一般员工等安置办法，以及对无法安排的员工按劳动法解聘的办法。,针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团派出了工作小组，专门对此事进行处理。工作组与员工进行了充分沟通，一些细节问题也都得到了很好的解决。,托普集团人事大地震,18,案例分享,：,后果,：,在先后经历了,5000,人计划、股市低潮、还贷款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受,2002,年岁末的最后一次人事地震冲击波。托普高层负责人感慨，没有想到,5000,人计划所带来的风波会如此巨大，在这个事件中，仅在股票市场上，公司就损失了,7,个多亿，更可怕的是，给公司和员工带来了巨大的无形的心里阴影和压力。,问题：,1,结合本案例，讨论员工关系的含义和实质意义。,2,结合本案例，分析员工关系中的合作和冲突及其根源。,托普集团人事大地震,19,从我做起！,每天进步一点点！,20,Thank You!,21,