集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,*,广州科密集团,营销渠道控制力提升与强化,咨询项目提议书,机密,此汇报仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,提案单位：管理咨询,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第1页,序言,华彩咨询诚意向广州科密集团提交此提议书：,依据企业提供资料以及对所在行业思索，提出对,广州科密集团“营销渠道控制力强化”咨询项目,认识，并着重指出此次项目能够已成功实施一些关键原因。在此基础上，我们还将提供国外在营销管理方面一些最新理念与做法，以期对科密在办公用具渠道管理有所裨益。,依据分析结果，围绕科密集团,渠道控制力强化和提升,对科密在,“,营销渠道控制力提升与强化咨询,”项目,中可能碰到一系列,渠道战略设计、渠道优化整合、渠道拓展、渠道维护、渠道管理、渠道吸引力建设及渠道创新,等问题,进行全方面分析梳理,并提出自己初步处理思绪与模式。,设计此次咨询项目标项目规划（包含项目目标结果、项目操作步骤、项目时间规划、项目顾问团体、项目费用等），着重指出此次项目标操作方式。,同时，对华彩咨询企业背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、合作搭档等进行了简单介绍。,此次咨询项目标实际操作方案将有待与科密集团高层领导共同协商确定,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第2页,目录,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第3页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第4页,项目背景,广州科密集团是一家从事办公机具、IT产品系列和汽车制动产品民营集团企业，经过近几年快速发展和成长，已成为拥有员工近名，集生产与销售为一体，在全国50多家大中城市建立了自己销售和配货服务中心综合型集团,办公机具一直以来就是广州科密集团主打产品，也是此次咨询标靶系统，主要产品为：碎纸机、装订机、考勤机、耗材、收款机、门禁考勤系统等。其中碎纸机等产品在国内市场拥有率一直处于领先地位，这与科密集团对营销工作重视以及拥有一支能力较强营销队伍不无关系,但长久以来对于渠道建设、整合和创新工作忽略，使得科密集团逐步陷入了对经销商过分依赖困局，加之人员异动，更使得科密对其渠道控制力掉入了低谷,痛定思痛，痛何如哉。广州科密集团向提出此次咨询要求，正是看到了企业快速发展背后软肋，意欲快速提升该短板，而此咨询项目提议书亦将紧密围绕强化科密集团渠道控制力展开,注：以下将以广州科密不准确表示此次咨询实际范围办公机具营销渠道子系统,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第5页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,步骤2.7 渠道创新设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第6页,中国办公用具市场大和小,中国办公用具市场经过20余年发展，已逐步走出混乱低层次竞争状态，成为当今世界第一大办公用具市场。然而，市场上依然存在为数众多办公产品生产商和供给商，展现出“散乱小”产业结构特征。,1980,1990,封闭阶段,办公用具生产和使用都受到计划经济控制，市场发展滞缓,开启阶段,外资企业进入给沿海地域大中城市带来新办公用具消费习惯，刺激并催生了国内办公用具消费需求，市场得以快速开启和成长,竞争阶段,办公用具市场在国民经济连续高速发展背景下快速成长，同时，制造商大量进入使市场竞争日趋白热化,整合阶段,IT技术广泛利用，使办公用具市场竞争从过去成本竞争衍变为质量、服务、销售、技术、品牌全方面竞争,1000亿元市场规模,年均增加约25%,为数不多外资及国内老牌办公用具生产企业,少数国有办公用具生产企业,大量零起点民营办公用具生产企业,行业将步入全方面整合阶段,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第7页,通 路,渠道是连接办公用具市场众多办公用具生产企业和广大终端消费者纽带，而终端经销商又是这条纽带上关键步骤,客 户,企 业,因为办公用具单次购置金额小，我国企业或政府机构办公用具采购多归为办公室或行政部/科，成交达成是否，,很大程度上取决于购置方“关键人”决议,。而终端经销商长久客户积累，使得其在与办公用具生产商之间博弈中占据了优势,终端经销商,关键人,积累维护,选择,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第8页,办公用具产业竞争将逐步从技术开发竞争，转向,渠道建设和整合竞争,产品种类、型号繁多,同类产品功效差异化程度很小,产品面,渠道面,其它,特 点,转 变,应对策略,办公用具产业,技术创新,渠道创新,练内功，蓄外势,渠道建设很大程度上依赖于终端经销商，而经销商鱼龙混杂,终端经销商成功关键在于长久客户关系管理（CRM）,客户对办公用具采购展现出越来越显著集中化趋势,行业平均利润水平趋薄，主要利润起源于对客户整体方案提供,实现从生产商向整体方案提供商转变,实现从“关键产品”生产商向“关键产品”+“新奇特产品”生产商转变,实现从追求单一功效化向科技化、美学化、人文化转变,实现从生产教授向通路教授转变,实现管理重心从以产品为中心向以客户为中心转变,实现从单一重视渠道广度拓展到兼顾广度和深度转变,实现产品销售从单一依赖实体渠道向“虚实”渠道并重转变,实现从面向供给商品牌建设向面向终端客户品牌建设转变,实现从通路品牌向服务品牌转变,实现从被动型销售向主动型销售转变,引导自动化办公新时尚，优化产品组合，以创新独有产品系或产品套餐飨足客户需求,精耕渠道，建立一支专业服务于大经销商协销员队伍,缩短渠道长度，打通产供销步骤，自建直销渠道,创建终端客户品牌，变推为拉,向管理要效益，加强对销售人员和销售渠道管理,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第9页,从对科密初步了解来看，企业当前正处于企业发展由聚合向规范化过渡阶段，将可能同时遭遇来自内部自主性危机和来自外部渠道控制危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,僵化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,企业年纪,危机？,组织规模,变革再发展,成熟、稳定,科密集团所处阶段,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第10页,科密高速发展，是企业英明领导和重视产品开发、紧抓市场机遇结果，但渠道管理却是科密软肋。怎样实现,从产品优势,向,渠道优势转变,是科密取得下一阶段突破关键成功原因,产品优势,渠道优势,产品系列较齐全（涵盖碎纸机、装订机、考勤机、耗材、收款机、门禁考勤系统等）,部分产品（如办公碎纸机等）已占有较大市场份额,国际化开拓和技术合作为产品市场拓展打下了坚实基础,以来，陆续经过ISO9001、CE和GS、ISO等认证，为产品深入向国际市场进军开通了通行证,科密“硬”产品与外部企业（如咨询企业）“软”产品结合，表达了科密较强产品组合创新能力,在全国范围内建立了15家分企业和70家办事处，已拥有了一个庞大销售体系,已在全国,50,多个大中城市建立了销售和配货服务中心,，拥有一支很好技术服务队伍,但对渠道末端经销商依赖性较强，缺乏渠道控制力,渠道建设步伐迟缓，创新乏术,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第11页,此次咨询着力将围绕提升和强化科密渠道控制力，从以下六个方面展开此次咨询,渠道战略设计,制订科密办公机具总体渠道战略，明确未来渠道建设方向,渠道优化与组织整合,梳理渠道,组织架构,，,优化人员薪酬和绩效,机制，提升科密现有渠道绩效,渠道拓展,制订,客户分级,机制，和,大客户发掘及开发,流程，使科密实现对客户精巧开发,渠道维护,帮助科密建立对,分销商相关管理,机制，提升科密对分销商管理和控制能力,渠道管理强化,经过对重新梳理科密,分销体系,、,营销流程,和营,销知识管理体系,，到达深入强化科密渠道管理目标,渠道吸引力建设,建立“个性化”和,更具吸引力渠道,能够帮助科密在渠道竞争中脱颖而出,1,2,3,4,5,6,渠道控制力提升和强化,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第12页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第13页,此次咨询分为三个阶段九个步骤,第一阶段：前期沟通与诊疗阶段,第二阶段：,渠道控制力强化与提升阶段,关键活动,阶段,步骤1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现实状况深入调研、诊疗,步骤,步骤2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤2.3,渠道拓展方案设计,项目整体规划和重点规划,咨询决策委员会,职能小组,咨询总体进度表,现有渠道管理制度、流程汇编,集团整体战略目标和经营计划,相关职能部门及分企业调研名单,调研问卷,问卷或访谈式调研,其它相关资料,渠道管理现实状况调研分析汇报,已经有渠道战略或35年规划,竞争对手渠道建设分析,渠道发展趋势,渠道战略类型,科密渠道战略及未来35年渠道建设规划,科密渠道战略管理,渠道现实状况分析,渠道组织架构设计,渠道部门岗位说明书设计,业务人员薪酬-绩效管理体系梳理和优化设计,渠道整体优化整合方案,已经有客户结构分析（类型、规模、区域et.）,客户分类,客户分类开发管理制度和流程,大客户圈定和总体管理,大客户开发和管理细部流程,三 周,八 周,时间,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第14页,此次咨询分为三个阶段九个步骤（续）,（续）第二阶段：,渠道控制力强化与提升阶段,第三阶段：,结案与后续工作阶段,阶段,步骤,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,步骤3.1,结案与后续工作,经典经销商分析,经销商分级评定标准,经销商赊销信用管理,经销商应收账款事前、事中、事后管控制度,经销商日常管理及异动管理,行业分销模式现实状况分析和发展趋势分析,营销业务主流程梳理与设计,营销知识库管理系统,现有产品组合,产品组合设计,竞争对手产品及服务调查,品牌认同度调查（部分地域）,科密产品及服务标准,汇总项目全部文案和资料,项目手册,结果巩固与方案推广,管理理念植入与推广,项目交接,渠道管理制度汇编,项目结案会,八 周,一 周,时间,关键活动,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第15页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第16页,步骤1。1,项目整体规划,步骤1。2,渠道现实状况深入调研、诊疗,本阶段有二个步骤：,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第17页,步骤1.1 项目整体规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,与科密集团高层协商此次咨询内容：,项目整体研究范围；进度时间表,重点规划研究范围；进度时间表；达成目标形式、内容和后勤；项目期望；成功原因等,帮助建立科密集团项目决议委员会和诊疗小组，决委会应包含企业高管层和专职代表，决委会组员将参加整个项目标运作,决委会、诊疗小组是第一批接收技术转移人员，将与华彩顾问紧密合作，参加方案设计、接收汇报、提供意见、帮助沟通,对项目进行整体规划，明确本项目工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法,组成项目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和管理小组,明确双方角色、分工和沟通方法,会议研讨,科密渠道管理咨询项目操作手册,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第18页,在项目规划过程中，华彩咨询将与科密集团讨论咨询过程中常见问题，明确项目过程中躲避办法，以利于项目标高效实施,咨询企业和企业对项目目标和过程了解偏差，造成合作破裂,咨询成了咨询企业一家事，企业在咨询过程中旁观,咨询企业未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差,咨询项目无法按要求时间完成,咨询结果无法转化，企业运作不起来咨询方案,咨询中常见问题,在项目开启前，咨询企业与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺乏对期望值管理,在咨询项目开启后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，造成企业员工不支持,项目运作缺乏详细规划指导，包含项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺乏管理,企业没有成立内部咨询团体，没有参加咨询方案设计，对方案内涵不了解,产生原因分析,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第19页,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,三色笔法,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,科密渠道管理,现实状况诊疗分析汇报,深入把握办公机具行业规律；,明晰科密集团已经有使命、愿景和战略目标；,重点掌握科密集团当前渠道管理流程、组织体系和营销管理体系整体运行情况和存在问题；,清楚汇报诊疗汇报内容,组织对诊疗汇报关键问题进行研讨并达成共识,对后续工作进行规划,对科密已经有渠道经典经销商进行调研,分析研究科密渠道管理中已经有制度、流程及行业相关资料,了解科密集团战略目标和经营计划,经过与科密各职能部门及各个销售分企业沟通，确定此次渠道控制力提升与强化项目所要处理主要问题,调查科密各职能部门及各个销售分企业进行沟通,对此次咨询设计变革活动进行宣导,尽可能全方面地搜集相关资料,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第20页,华彩咨询企业深入诊疗操作流程,选择诊疗方式与深,度、广度、参加范围,诊疗过程管理,诊疗方案与汇报,经过与科密各职能部门及各个销售分企业沟通，确定此次渠道控制力提升与强化项目所要处理主要问题,尽可能全方面地搜集相关资料,诊疗要处理基本问题：,科密在渠道管理中存在什么问题？其根源是什么？哪些是暂时处理不了？哪些是能够着手处理？怎样处理？,科密渠道系统管理能否深入优化？怎样进行？,对科密而言，未来几年内有哪些战略性机遇？有那些渠道拓展重大契机？怎样才能抓住并驾驭好这些机遇？,科密对下游经销商依赖程度终究怎样？能否改变？科密品牌现实认知度和美誉度怎样？未来科密品牌建设工作该怎样进行？,明确诊疗方向,从诊疗深度、广度、范围等角度进行研究,为更加好、更准确发觉问题，我们将使用不一样诊疗手法，并将这些手法进行组合应用,诊疗前宣传与沟通,被访人员配合问题,提供资讯健全程度,用日结法进行问题汇总，并及时与科密此次咨询项目责任人进行沟通与意见交换,从横向比较角度进行指标对比分析,从纵向角度，揭示营销渠道管理各个流程中问题,从管理体系运转多个角度研究与揭示科密经营中能够加以改进地方,关键活动,目,步骤,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第21页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第22页,步骤2.1,渠道战略设计,步骤2.2,渠道优化与组织整合,步骤2.3,渠道拓展方案设计,本阶段有七个步骤：,步骤2.4,渠道维护设计,步骤2.5,渠道管理强化,步骤2.6,渠道吸引力建设规划与设计,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第23页,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,渠道现实状况诊疗和分析,办公用具市场未来渠道发展趋势分析,明确未来渠道建设方向与规划,新渠道模式在部分地域试点方案,内容说明,工作目标,工作方法,对现有渠道中分销商、客户进行了解,搜集分析科密现有营销渠道建设和发展情况；,搜集分析科密竞争对手渠道建设资料,搜集分析办公用具市场未来营销渠道建设与创新趋势，并与科密高层一起探讨未来办公用具渠道建设发展方向；,探讨科密未来渠道建设新方式和发展方向,明确科密营销战略,在深入了解和探讨科密营销渠道现实状况及未来发展方向基础上，与科密一起规划未来营销渠道整体规划策略,工作结果,科密渠道现实状况诊疗分析汇报 科密渠道战略设计方案科密营销战略设计方案,步骤2.1 渠道战略设计,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第24页,渠道战略制订需要综合考虑以下四个方面要素,制订渠道战略,企业渠道战略设计必须基于企业现实状况并满足企业总体战略要求，为企业战略服务，并伴随战略调整而调整,办公用具行业现实状况，尤其是未来发展趋势，将对企业组成巨大影响。所以，影响渠道战略制订,渠道建设，实际上是一系列搏弈过程，而这其中最主要博弈就是与竞争对手博弈。百战不殆，须知彼知己,制订渠道战略前提是了解企业本身渠道特点和各种其它渠道特点,企业现实状况及整体战略,行业综合特点,竞争对手情况,渠道本身特点,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第25页,渠道战略设计示例,示 例,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第26页,人员培训,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,梳理设计科密渠道流程,编制渠道流程包括部门岗位职责,制订渠道优化与组织整合方案,使已经有渠道缩短、变窄,提升已经有渠道效率,内容说明,工作目标,工作方法,依据新设计渠道战略梳理和设计科密现有渠道流程,明确渠道中各部门岗位职责，制订部门岗位职责说明书,依据科密总部制订标准，制订业务人员薪酬-绩效管理体系,必要时，为科密新建立部门进行方案宣导和人员培训,依据科密集团整体发展战略与现有渠道情况制订科密现有渠道优化与整合方案,工作结果,科密渠道优化与组织整合方案 科密现有渠道流程梳理及相关关键部门岗位职责描述 科密销售人员薪酬-绩效管理体系，培训 2课时,步骤2.2 渠道优化与组织整合,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第27页,渠道优化与组织整合示例,示 例,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第28页,人员培训,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,客户结构、特点分析,制订潜在客户分类方法、开发标准,制订科密大客户开发管理方法,内容说明,工作目标,工作方法,分析科密已经有客户结构、分类及其它与相关特点,依据客户特点，制订潜在客户开发标准和方法,帮助科密进行对部分高层人员培训,与职能小组一起，依据科密产品特征、行业特点及客户分布情况，制订大客户开发标准、流程和详细方法,制订与大客户开发相配套大客户管理方法,工作结果,科密渠道拓展设计方案，培训2课时,步骤2.3 渠道拓展方案设计,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第29页,产品可能,渠道发掘,渠道拓展方案,设计,最终方案,撰写与汇报,客户组成与,行业趋势研究,结合前一步骤中研究结果，分析办公用具行业内可能产品渠道,对每一个可能产品渠道进行比较、研究,与科密职能小组探讨可能渠道研究结果,依据前两个阶段搜集到资料，和分析结果，设计科密渠道拓展方案草案,将草案提交科密决议委员会讨论,设计制订科密渠道拓展方案最终方案,向决议委员会提交并陈说汇报,关键活动,步骤,分析科密已经有客户组成情况,与职能小组一同探讨办公用具行业未来产品发展趋势并整理后作为下一步骤输入,竞争对手相关信息分析,渠道方案设计要处理基本问题：,针对科密现实状况和未来发展需要，帮助科密建立潜在客户开发方法，客户分级分类管理方法。,帮助科密建立自己大客户开发管理体系。,目,华彩渠道拓展方案设计流程,分企业关键管理人员专题培训指导,向分企业管理人员就此次设计渠道拓展方案进行专题宣导,对分企业管理人员在方案学习方面提出问题进行回复和指导,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第30页,渠道拓展方案设计示例,示 例,示 例,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第31页,人员培训,标杆案例研讨,专题研讨会,流程分析会,牛皮纸法,三色笔法,资料研究,渠道现实状况诊疗和分析,办公用具市场未来渠道发展趋势分析,明确未来渠道建设方向与规划,内容说明,工作目标,工作方法,以科密经典几类经销商为代表，分析科密现有经销商情况,与职能小组一同依据科密现实状况和未来发展需要，制订经销商分级评定标准,结合经销商分级评定系统制订科密赊销信用管理制度,建立应收账款相关管理制度，提升科密对应收账款事前、事中和事后管控能力,建立经销商日常管理制度和异动管理制度,工作结果,科密经销商分级、信用及应收账款管理方法经销商常规及经典异动管理方法，培训4课时,步骤2.4 渠道维护设计,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第32页,对于渠道维护，华彩将帮助科密完善以下管理功效,渠道维护,经销商选择,经销商分级,赊销信用管理,应收账款管理,经销商日常管理,经销商异动管理,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第33页,渠道维护示例,示 例,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第34页,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,洞悉行业分销模式,明确科密营销业务主流程并对其进行梳理,建立知识管理平台,内容说明,工作目标,工作方法,对营销业务主流程进行梳理,与科密职能小组一同，建立科密营销系统知识管理系统,工作结果,科密渠道管理（营销业务及知识管理）设计方案,步骤2.5 渠道管理强化,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第35页,渠道管理强化示例,示 例,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第36页,人员培训,人员调查,标杆案例研讨,专题研讨会,流程分析会,牛皮纸法,三色笔法,资料研究,制订科密产品组合发展方案,调查行业和竞争对手产品服务情况,了解消费者对科密产品、服务及品牌了解、认知和提议,制订产品服务提供标准,内容说明,工作目标,工作方法,依据科密已经有产品品种和特点，设计未来科密产品组合发展方案,搜集整理科密已经有产品服务相关流程和方法，研究行业及竞争者提供技术服务现有方案和未来趋势,选择部分地域部分潜在产品使用者，调查其对科密品牌认同度/认知度,并依据调查结果，与职能小组一同制订科密产品服务提供标准,工作结果,科密产品组合发展草案 科密产品及服务调研汇报科密产品服务提供标准设计稿，培训2课时,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第37页,渠道吸引力建设将紧紧围绕提升科密终端经销商竞争力展开，因为提升他们竞争力就是提升科密渠道吸引力。详细从以下几个方面进行,渠道吸引力,向消费者提供产品组合,和整体处理方案,完善服务体系，,以服务树科密品牌,营销促进,对经销商提供,协销员支持,技术创新，新品研发，,形成突出产品差异性,*此部分安排专题培训,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第38页,对应消费者消费行为，品牌建设分为三个层次。针对当前中国办公机具市场而言，理性消费依然将成为主导。所以，华彩提议科密在品牌建设中，,聚焦在提升产品和服务质量方面打造科密在使用这心中品牌地位,中国办公机具市场,第三层 第二层 第一层,塑造价,值层次,塑造形,象层次,塑造产品和服务层次,品牌推广力度,感情消费,感觉消费,理性消费,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第39页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第40页,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服务期截止前，华彩咨询将提交项目手册,与企业相关人员一起审阅全部已经编写文案资料,研讨怎样将所取得阶段结果进行巩固，并规划下一步应采取深化工作,深化工作是华彩咨询提供先进管理理念、管理方法在企业中生根发芽保障,将过程中全部事项进行交接，以确保企业在未来能够深化这一体系,完成,科密渠道管理相关资料汇编,交接全部与此项目相关文件,确定后续工作计划,将工作进行整体交接,会议研讨,项目结案仪式,工作结果,科密渠道管理相关文件汇编，,深化工作提议,第三阶段：结案与后续工作阶段,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第41页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,项目操作方式提议,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第42页,项目提交结果及客户隐性收益,显 性 成 果,科密渠道管理咨询项目操作手册,科密渠道管理现实状况诊疗分析汇报,科密渠道战略设计方案,科密营销战略设计方案,科密渠道优化与组织整合方案,科密现有渠道流程梳理及相关关键部门岗位职责描述,科密销售人员薪酬-绩效管理体系,科密渠道拓展设计方案,科密经销商分级、信用及应收账款管理方法,经销商常规及经典异动管理方法,科密渠道管理（营销业务及知识管理）设计方案,科密产品组合发展草案,科密产品及服务调研汇报,科密产品服务提供标准设计稿,科密渠道创新方案讨论稿,科密渠道创新设计方案,科密渠道管理相关文件汇编,除方案宣导以外渠道管理专题知识培训 共10课时,隐 性 收 益,为企业未来发展铺下规范化管理轨道,形成规范、科学营销管理体系，为企业长久发展奠定基础,突破惯性思维，提升企业员工对于企业战略使命认识，能够主动配合企业决议层完成变革,顺利完成这次咨询活动，帮助科密完成这次对于本身管理经营变革有益探索,经过领导力和管理技能培训，提升企业中层以上经理人员素质和领导水平,带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关关键知识和技能，能够连续推进并不停优化新方案,经过专题沟通、培训、性格分析会等手法，转变企业员工心理架构，以支持此次管理整合成功,华彩与科密精诚合作，推进本项目到达预期目标,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第43页,项目背景,华彩对办公用具行业及营销渠道控制力认识与思索,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊疗阶段,步骤1.1 项目整体规划,步骤1.2 渠道现实状况深入调研、诊疗,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤2.1 渠道战略设计,步骤2.2 渠道优化与组织整合,步骤2.3 渠道拓展方案设计,步骤2.4 渠道维护设计,步骤2.5 渠道管理强化,步骤2.6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交结果,华彩咨询介绍,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第44页,华彩咨询,华彩咨询拥有8年中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思索修炼搭档，年,20连续被中国企业联合会评为中国十佳管理咨询企业（含外资咨询企业）,华彩咨询深信支持变革理念，必须紧密结合未来发展需求，配合业务上策略，而非只处理眼前现实问题。我们目标一直朝着怎样推行并配合整合变革策略方向而进发，所以，我们服务并非单一是一个诊疗或只是提供管理思想服务,我们相信顾问企业角色是为客户提供准确调研及工具、程序(括：项目进行路径及计划、帮助举行主要会议及活动、传授相关知识与客户维持工作搭档关系等)配合客户业务上策略与发展，我们提供详细处理思绪，最正确实务研究及帮助执行重点事项，向客户传授知识与技术。一样，我们期望客户能够以领导姿态主动投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性选择，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确效益，客户不单取得可观经济回报，而且能够籍此掌握和采取更有效营业方针、技巧和科学思维方法。华彩所负担顾问项目均以处理客户实际问题为特征和目标,华彩咨询主张用咨询手法进行企业管理,华彩咨询提供专业服务不但是为客户提供有效适当处理方案，更是在服务过程中将咨询企业这套思索问题、分析问题、处理问题以及实施变革这种能力传授给我们客户。所以华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值服务企业内部顾问教练,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第45页,华彩咨询服务变革系统,华彩咨询从业以来服务经验证实，个性化处理方案产生并推进、落实，必须在提供详细咨询方案同时，梳理和影响企业高管层心智模式，只有这么，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案落实和不停提升,客户提出咨询课题,1、华彩依据课题和诊疗结果，,改变客户心理架构,（领导人及高管层之间心智模式）,改变心智模式客户与华彩一起将处理方案个性化并推进,改变心智模式客户运作个性化处理方案,2、研究客户物理架构处理方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,输入,输出,华彩咨询变革系统,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第46页,华彩咨询咨询项目实施过程管理,企业研究变革,华彩变革管理,巩固变革,自我诊疗，发觉显性及隐性问题,初步界定问题程度及危害,探讨其系统原因及可能处理方案,确定变革可能对正常工作形成干扰和潜在后续影响，由此研讨变革难度，牵扯面大小，介入深度,对变革目标和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述,双方界定问题，并形成一个处理方案，细化出工作量，并做出预算,实施中可能原因约定和对双方责任及义务约定,成功发动内部参加与热情,将后备干部人才及重点包括部门骨干编入实施队伍,由咨询企业对实施人员进行深度培训，务求深刻了解变革目标、方法及面临困难，排除方法,保障最高层对项目进度及结果参加，利用媒体宣传变革过程,发觉目标跑偏或异常，随时召开项目尤其会议，讨论纠偏及补救办法,去除实施过程中出现负面言论及行为影响，并力图传达决议层决心,实施过程中充分互动,不停巩固阶段结果,对即将出现问题做好预测及培训，保持全局掌控和依赖,完整交接档案及技术交底,主动实施后续行动,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第47页,强强联手创造双赢,谢谢,集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书,第48页,