策略性成本管理系统概论.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,*,整合性策略成本管理,德信诚培训教材,/8/23,1,策略性成本管理系统概论,第1页,討論大綱,I.整合性策略成本管理,策略性成本管理概述、管理架構,策略形成系統,II.策略之具體化系統,平衡計分卡,III.作業導向之基礎工程,價值鏈分析,IV.成本管理系統,成本管理之資訊構面,作業基礎成本制,/8/23,2,策略性成本管理系统概论,第2页,策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成,I.,策略性成本管理概述,II.整合性策略成本管理架構,III.策略形成,/8/23,3,策略性成本管理系统概论,第3页,I.策略性成本管理概述,起源,在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來主要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。,在美國也,有,類似研究工作，比如John K.Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫創造競爭優勢新工具策略性成本管理即為具代表性作品。,/8/23,4,策略性成本管理系统概论,第4页,美國,歐洲,名稱,策略性成本管理,策略性管理會計,研究重點,整合一系列複雜分析技術,強調策略性管理為管理者學習轉變過程,研究结果,提出三種分析技術,1.價值鏈分析,2.策略定位分析,3.成本動因分析,1.以策略觀點(如：BCG矩 陣、產品生命週期等)運用原有成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率),2.強調競爭者會計,研究方法,皆採個案研究法探討,/8/23,5,策略性成本管理系统概论,第5页,策略性成本管理之意義,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手資料以,發展和評估企業策略,進而創造競爭優勢,/8/23,6,策略性成本管理系统概论,第6页,策略性成本管理之特征,1.強調外部資訊提供,2.強調長期觀點,3.內部資訊策略展望,/8/23,7,策略性成本管理系统概论,第7页,1.強調外部資訊提供,一、環境偵測,二、競爭者成本,三、顧客資訊,/8/23,8,策略性成本管理系统概论,第8页,2.強調長期觀點,持 續 改 進 需 求,為生存而面臨問題,持續改进績效,結果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設施,行 動,決策資源,/8/23,9,策略性成本管理系统概论,第9页,3.內部資訊策略展望,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要。,比如：短期獲利減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其它投資等具體行動，若企业太過重視短期獲利，可能會不願意投資改进其競爭地位。,/8/23,10,策略性成本管理系统概论,第10页,筆記型電腦產業整體發展,產品走向多元化,資料來源：資策會MIC ITIS計畫，1999年12月,圖一筆記型電腦產品發展趨勢,/8/23,11,策略性成本管理系统概论,第11页,全球大廠委外風熾,/8/23,12,策略性成本管理系统概论,第12页,替换效應,/8/23,13,策略性成本管理系统概论,第13页,產能擴張過速，嚴重供過於求，,擠壓代工利潤，高毛利時代不再,/8/23,14,策略性成本管理系统概论,第14页,競爭情形,國際大廠,廣達,仁寶,華宇,英業達,緯創,精英,Dell,HPQ,Toshiba,IBM,Sony,NEC,Apple,/8/23,15,策略性成本管理系统概论,第15页,傳統成本會計：,1.過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。,2.只提供財務性會計資訊,策略性成本會計：,1.成本動因多元化分析,2.除提供財,務,性會計資訊外，還包含策略性會計資訊,傳統成本會計與策略性成本會計,/8/23,16,策略性成本管理系统概论,第16页,策略性成本管理架構,成本管理系統之整合應該包含兩個層面：,(1)垂直性之整合，係指將成本管理系統與企业之其它系統，包含生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。,(2)水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良成本管理系統,/8/23,17,策略性成本管理系统概论,第17页,平衡計分卡：,企业目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,企业價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程,系統：,以作業,為導向,成本管理系統垂直整合,/8/23,18,策略性成本管理系统概论,第18页,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,5.品質成本,時間,循環,時間,良好率等,生命週期,1.,作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,4.目標,成本,3.,生命週期成本,產品及顧客生命週期成本管理,2.,產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,7.績效評估制度,價值,6.,價值鏈分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,成本管理系統水平整合,8.獎酬制度,/8/23,19,策略性成本管理系统概论,第19页,1.,企业,目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析：,(1)發展遠景,(2)明訂作業,(3)員工認知作業,(4)建立跨功效作業之擁有及控制,(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析,(6)建立作業基礎之績效評估制度,(7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,(3)內部程序面:,內部營運觀點,(4)學習及成長面:,員工觀點,人力資源功效,6.價值鏈:,企业全部功效,會計及財管功效,行銷功效,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值,(Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環,時間,良好率等,其它,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(出處：吳安妮),4.策略,/8/23,20,策略性成本管理系统概论,第20页,一、策略形成系統,1.企业目標及願景,2.產業結構分析：五力分析,3.SWOT分析,4.策略,二、策略具體化系統,5.平衡計分卡,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)內部程序面：內部營運觀點,(4)學習及成展觀點：員工觀點,整合性策略成本管理四大系統表：,/8/23,21,策略性成本管理系统概论,第21页,三、基礎工程系統：以作業為導向,6.價值鏈：企業全部功效,7.作業管理及分析,(1)發展遠景,(2)明訂作業,(3)員工認知作業,(4)建立跨功效作業之擁有及控制,(5)規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析,(6)建立作業基礎之績效評估制度,(7)持續性作業管理,8.作業流程合理化分析,/8/23,22,策略性成本管理系统概论,第22页,四、成本管理系統,9.成本管理資訊構面：,成本面、品質面、時間面、,彈性面、價值面及其相關課題,10.成本管理各項技術：,(1)作業制成本及管理制度,(2)產能成本及管理制度,(3)生命週期成本制度,(4)目標,(5)品質,(6)價值鏈分析,(7)績效評估制度,(8)獎酬制度,(9)經濟附加價值,/8/23,23,策略性成本管理系统概论,第23页,策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生以下三種成本：,1.產品相關成本,2.通路相關成本,3.顧客相關成本,策略性成本管理方法,/8/23,24,策略性成本管理系统概论,第24页,Culture(組織文化),Champion(擁護者),Change Process(變革過程),Commitment(組織承諾),Coordinators(協調者),Compensation(獎酬),Continuous Education(持續教育),7Cs策略性,成本,管理實施模型,/8/23,25,策略性成本管理系统概论,第25页,III.策略形成系統,策略之定義,策略層面：產業、企業、營運單位,五力分析,SWOT分析,/8/23,26,策略性成本管理系统概论,第26页,策略之定義,Merriam Webster Dictionary:,軍事指揮科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝,Michael Porter,善用关键優勢以達成具競爭力創新(改變遊戲規則),策略之本質與目标就在與眾不一样,Hamel and Prahalad,透過蓄意採用不一样於他人行動以產生獨特組合價值,Resource-based View,使用珍貴、稀有、不具替换性、和適當資源及能力以創造持續優勢,/8/23,27,策略性成本管理系统概论,第27页,策略是,作不一样事,競爭優勢,用不一样方法作類似事,創新構面策略定位,資源基礎,Michael Porter：,策略本質在選擇以不一样方法作雷同事或作完全不一样事。若策略本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用口號，是無法抵擋競爭挑戰。,/8/23,28,策略性成本管理系统概论,第28页,策略是,定位或資源？,顧客群,顧客需求滿足,市場未來變化,現存及潛在,競爭者,SWOT分析,獨特关键優勢,前提假設,未來走向,成功或失敗,關鍵要素,未來會改變,原因,優於競爭者,優勢在？,未來需要？,定義,企業,關鍵,成功,要素,競爭,分析,关键,能力,策略,/8/23,29,策略性成本管理系统概论,第29页,策略三個層面,產業,企業,事業單位,選擇進入領域,定義企業模式,企業資源,那個單位？,事業單位疆界,交叉綜效,策略優勢,/8/23,30,策略性成本管理系统概论,第30页,產業分析：Porters 五力分析,供應商,議價力,企業現存,敵對競爭程度,購買者議價力,替换品,威脅,潛在競爭者,進入風險,（威脅）,產業內競爭者,下游客戶議價能力,上游供應商議價能力,潛在進入者壓力,/8/23,31,策略性成本管理系统概论,第31页,Porter 五力分析圖,/8/23,32,策略性成本管理系统概论,第32页,SWOT分析,(1)Strength:優勢,(2)Weakness:劣勢,(3)Opportunity:機會,(4)Threat:威脅,/8/23,33,策略性成本管理系统概论,第33页,SWOT,矩陣,內部分析,優勢,(S),劣勢,(W),外部分析,機會,(O),SO,策略,WO,策略,威脅,(T),ST,策略,WT,策略,SWOT矩陣表分析,(,Weihruch,1982,),在企業組織經營力與環境利基之間，找出一個最正确配對。,/8/23,34,策略性成本管理系统概论,第34页,SWOT 分析,(一)Strengths 優勢：,1.企業經營理念(產業移植與企業改造工程)：,產業移植：,12%計算器生產線,移植到馬來西亞檳城,/8/23,35,策略性成本管理系统概论,第35页,企業改造工程：,a.經營再工程,：,環狀組織,b.品質再工程,：,全方位品質管理,與員工支持,c.資訊再工程,：,同时報告,d.研發再工程,：,價值研發與服務設計,/8/23,36,策略性成本管理系统概论,第36页,2.研發能力：,領先業界推出,7-11便利商店式,(24小時不打烊),研發團隊,3.,採取世界策略分工,ODM,模式：,與,Toshiba,形成互惠策略聯盟,/8/23,37,策略性成本管理系统概论,第37页,4.成本競爭優勢,：,a.,六個標準差：,在企业各部門成立專案小組,替英業達在每年省下2億多元成本,b.,供應鏈,e,化管理：,1.建置電子化採購平台,2.導入強化供應鏈規劃系統(,SCP),3.導入工廠規劃系統(,FP),/8/23,38,策略性成本管理系统概论,第38页,(二)Weaknesses缺點：,1.技術發展受限,：,2.部分主要關鍵零組件需仰賴進口,：,/8/23,39,策略性成本管理系统概论,第39页,3.單一客戶制,：,以康柏為最主要,單一客戶,4.組織內部人事成本過高,：,a.組織老化增加營運成本,b.人才發展受限,/8/23,40,策略性成本管理系统概论,第40页,(三)Opportunities 機會：,1.NB未來發展空間寬廣以及Centrino NB 生產,2.整體NB代工產業已走向大者恆大趨勢：,3.英業達積極開拓NB代工市場新客源：,Toshiba,增加委外代工機種給英業達,/8/23,41,策略性成本管理系统概论,第41页,4.新惠普企业HPQ將增加英業達在,NB代工方面機種與比重：,5.英業達透過成功轉投資事業,積極尋求轉型機會：,*,善用现有電腦及伺服器數位技術,投入無線寬頻通訊及網路領域,/8/23,42,策略性成本管理系统概论,第42页,(四)Threats 威脅：,1.NB代工市場微利時代來臨,國際大廠不斷擠壓代工利潤：,2.韓國NB代工廠商開始積極,爭取國際NB大廠代工訂單：,/8/23,43,策略性成本管理系统概论,第43页,3.匯率變動,對英業達企业,所造成負面影響：,4.疫情蔓延,對英業達,所造成負面影響,：,因應對策：英業達開始進行,*,全球佈局,*,策略,決定轉向歐洲 設廠,並且選定捷克為設廠據點,/8/23,44,策略性成本管理系统概论,第44页,五 力 分 析,/8/23,45,策略性成本管理系统概论,第45页,一、既 有 競 爭 者,產 業 集 中 度 高,/8/23,46,策略性成本管理系统概论,第46页,廠商,出貨量,（千台）,市占率,廣達,4,110,29.2,仁寶,2,300,16.3,華宇,1,090,7.7,緯創,1,150,8.2,英業達,1,040,7.4,合計,9690,68.8,台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,/8/23,47,策略性成本管理系统概论,第47页,既 有 競 爭 者,國 內-廣 達、仁 寶,國 外-韓 國 廠 商,/8/23,48,策略性成本管理系统概论,第48页,英 業 達 之 競 爭 優 勢,英 業 達 之 競 爭 劣勢,1.成 本 競 爭 優 勢,2.產 品 差 異 化,單 一 客 戶,/8/23,49,策略性成本管理系统概论,第49页,韓國廠商競爭優勢,台灣廠商競爭優勢,1.零組件議價優勢,2.政府相關策略支援,1.交貨彈性,2.交貨時程,3.即時上市,/8/23,50,策略性成本管理系统概论,第50页,二、供 應 商,-議 價 能 力 低,（1）重 要 關 鍵 零 組 件 仰 賴 進 口,（2）供 應 商 集 中,（3）採 購 量 對 於 供 應 商 重 要 程 度,/8/23,51,策略性成本管理系统概论,第51页,三、客 戶,（,1）產 能 擴 張 過 速，供 過 於求-,議 價 能 力 低,（2）客 戶 集 中 程 度 高-,議 價 能 力 低,（3）提 供 差 異 化 服 務-,議 價 能 力 高,/8/23,52,策略性成本管理系统概论,第52页,四、替 代 品,（1）Tablet PC,（2）訴求運算時脈筆記型電腦 DTS NB,/8/23,53,策略性成本管理系统概论,第53页,Tablet PC,DTS NB,優點,1.高 度 便 攜 性,2.手 寫 輸 入,優點,1.運算時脈大幅提升,缺點,1.售 價 高,缺點,1.售 價 高,2.攜 帶 不 易,/8/23,54,策略性成本管理系统概论,第54页,五、潛 在 競 爭 者,進 入 障 礙 高,（1）研 發 人 才 及 資 金,（2）缺 乏 規 模 經 濟,（3）訂 單 集 中,各 地 系 統 業 者、EMS 廠 商,/8/23,55,策略性成本管理系统概论,第55页,廣達TOWS矩陣分析,優勢(Strength),劣勢(Weakness),機會(Opportunity),SO策略：,1.維持市場佔有率，發揮成本 優勢。,2.發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。,3.利用良好口碑，爭取更多代工訂單。,4.增強研發，維持技術領先優勢。,WO策略：,1.加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商依賴程度。,2.與技術學院合作，以改进基層勞工不足與成本偏高之現象。,3.利用衍生性金融商品避險,威脅(Threat),ST策略：,1.以先進、設備良好研究中心，吸引更多優秀研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適工作環境。,2.善用研發優勢，擴大產品線。,3.加強與協力廠商間關係，維持成本優勢。,WT策略：,1.建立離職員工工作網,2.低價策略，逼退日韓廠商。,3.訂立共同分擔匯率風險之契約。,4.與工研院及相關科技研究所建立合作關係。,/8/23,56,策略性成本管理系统概论,第56页,廣達之競爭力分析,廣達競爭之利基,(1)技術研發創新,(2)生產製造效率,(3)良好客戶關係,/8/23,57,策略性成本管理系统概论,第57页,策略性事業單位(SBU，STRATEGIC BUSINESS UNIT),波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG模式,將SBU區分為四種：,明星事業(star)、,問題事業(question mark)、,金牛事業(cash cow)、,明日黃花(狗)事業(dog)。,/8/23,58,策略性成本管理系统概论,第58页,BCG 模式,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高行業。通常會有正向或負向現金流量。,相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低行業。通常會有大量正向現金流量。,市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低行業。通常會有大量負向現金流量。,市場成長率低，且相對於最大競爭對手市場佔有率低行業，通常會有正向或負向現金流量,/8/23,59,策略性成本管理系统概论,第59页,企業策略分析：價值創造及企業定位,顧客,供應商,企,業,顧客願意支付價格,供應商機會成本,總附加價值,售價,成本,顧客捕捉到價值,企業捕捉到價值,供應商捕捉到價值,/8/23,60,策略性成本管理系统概论,第60页,Porter 策略群組,1.低成本策略（Reducing Cost Strategy）,2.差異化策略（Product Differentiation,Strategy）,競爭優勢,/8/23,61,策略性成本管理系统概论,第61页,策略定位分析,代表性之研究學者,競爭策略型態,特色,Mintzberg,(1973),企業家精神型,適應型,規劃型,積極追求機會、創業第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性,反應式、逐步設定目標、決策穩健,分析主要決策種類、整合各項計劃,Utterbach,&Abernathy,(1975),績效極大化,銷售極大化,成本極小化,不確定性環境、提供獨特產品、追求新機會,標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化,標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜控制技術,Miles&Snow,(1978),防衛者,前膽者,分析者,反應者,環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定原因,隨時追求新產品與新市場機會、環境較不穩定、彈性組織結構,上述兩者綜合體，以原有市場為关键，在建立生存能力後，設法進入新市場,缺乏一致性策略，組織結構與企業目標不相稱，通常轻易失敗,Porter,(1980),成本領導,差異化,集中,低價格、高市場拥有率、標準化產品規模經濟、嚴格成本控制,產品獨特征以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究,集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略,/8/23,62,策略性成本管理系统概论,第62页,Michael E.Porter(1996),Three Basic Strategic Positions:,Variety-based strategic positions:,Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiffy Lube),Need-based SP,trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup),3.Access-based SP,serving a subset of customer different in terms of geographic location or size,have different requirements for serving those customers (Showcase),/8/23,63,策略性成本管理系统概论,第63页,低成本,差異化,兩者兼具,顧客願意支付價格,供應商機會成本,Wal-mart,K-mart,Mom&Pop Store,Goldman Sachs,Merrill Lynch,McDonalds,Burger King,/8/23,64,策略性成本管理系统概论,第64页,營運卓越,顧客關係,產品領導,更,親,近,更,好,更加快,創造差異化競爭優勢之方法,Product leadership,Customer intimacy,Operational excellence,SONY,Johnson&Johnson,HOME DEPOT,DELL,WAL-MART,/8/23,65,策略性成本管理系统概论,第65页,競爭策略就是要與眾不一样,刻意挑選一組不一样活動，設法提供一組獨一無二價值,案例,西南航空企业,/8/23,66,策略性成本管理系统概论,第66页,挑選一獨特策略定位足以建立持久優勢？,一個有價值定位將吸引同業加入競爭。有些人認為能够模仿成功模式來競爭。,航空業似乎是最好實驗領域。,航空企业能够購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同行李托運服務。,從表面看來，任何一家航空企业均可模仿其它航空企业任何活動。,/8/23,67,策略性成本管理系统概论,第67页,載人航空服務活動：,長距離全服務航空服務(full-service),短距離點到點航空服務(air bus/shuttle),/8/23,68,策略性成本管理系统概论,第68页,全服務(full-service)航空企业,全服務航空企业吸引從任何一點A到任何一點B旅客,飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空企业必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）；,吸引重视舒適性旅客，全服務航空企业必須推出頭等艙、商務艙等服務；,照顧轉機旅客，全服務航空企业必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務；,飛航時間較長，全服務航空企业必須提供機上餐點。,/8/23,69,策略性成本管理系统概论,第69页,短距離點到點航空服務：,以西南航空企业為例,西南航空企业,策略定位,：西南航空對價格敏感及重视便利性旅客提供服務,西南航空企业,競爭策略,就是,選擇在中型城市之間與大城市次要機場之間，提供短程、低成本、點到點服務。,/8/23,70,策略性成本管理系统概论,第70页,西南航空企业競爭策略,在便捷低成本策略定位下，,以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及重视方便乘客。,西南防止長距離飛航，也避開大型國際機場。,西南航空主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。,/8/23,71,策略性成本管理系统概论,第71页,西南航空全部活動完全針對特殊航線，提供以低成本、方便為主要考量服務：,西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，所以轉換班機只需十五分鐘。,西南航空班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數飛航服務。,西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社佣金。,西南統一購買波音737機隊，提升維修效率。,/8/23,72,策略性成本管理系统概论,第72页,策略活動執行結果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空企业根本不是西南航空對手。,西南航空根據一套訂做活動，決定了一個獨特、有價值策略地位。,/8/23,73,策略性成本管理系统概论,第73页,大陸航空企业西南模仿者：,大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司定位，其次開始涉足西南點到點航線，希望兩面都得到好處。,大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機（Continental Line）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。,在其他航線，大陸航空依然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。,/8/23,74,策略性成本管理系统概论,第74页,大陸航空企业模仿西南策略之結果,在輻輳中心點大型機場，大陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。,行李轉運也造成班機誤點,旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空天天接到一千次以上顧客訴怨。,由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給提供全服務旅行社佣金成數，引发旅行社普遍不滿。,大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線旅客，但又不能完全不給，於是管理當局決定全方面減少優惠。此舉又引发搭乘非經濟航線旅客普遍不滿。,/8/23,75,策略性成本管理系统概论,第75页,大陸航空企圖左右逢源,一方面在某些航線實施低價位低成本策略，其次在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且所以付出慘重代價。,大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。,大陸航空公司經濟航線終於知難而退,/8/23,76,策略性成本管理系统概论,第76页,西南是怎样做到便捷低成本？,企业付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機轉換時間,工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助,更主要原因是西南執行其它活動成效：,西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了防止耽誤時間。,西南選擇次要城市及大城市次要機場，也是為了防止因為壅塞而造成班機誤點。,西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音737客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提升維修作業及效率。,/8/23,77,策略性成本管理系统概论,第77页,西南航空之所以能夠以低成本提供便捷服務（高品質一種）,是因為西南航空執行一連串低成本實務，包含快速班機轉換、自動售票系統等，才能讓企业安排頻繁班次。,另一層面高品質全服務航空服務訂位、機上餐點、行李轉運則需要相對成本支應。,/8/23,78,策略性成本管理系统概论,第78页,西南关键競爭力是什麼？它為什麼能成功？,西南做每一件事都有關，都環環相扣。,西南策略包含一整套活動系統，而非許多個別活動集合。,各活動完美搭配及相互強化能够節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。,由於西南個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為企业創造了更多經濟價值。,/8/23,79,策略性成本管理系统概论,第79页,西南航空啟示,策略是,特殊活動是策略基礎,持久策略定位必須做取捨,搭配是競爭優勢與持久力推力,年底，LUV擁有375架Boeing 737，對美國境內30州，58個城市、59個機場提供服務,/8/23,80,策略性成本管理系统概论,第80页,美國西南航空財務績效表現(年),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,34.00,NM,NM,NM,31.67,Price to Sales,2.17,0.09,0.01,0.08,1.49,Price to book,2.60,0.36,0.08,0.56,2.14,Price to free cash flow,71.05,NM,NM,NM,63.53,Interest Coverage,4.14,-4.92,-7.37,-1.15,2.42,ROA,3.98,-7.15,-9.12,-4.26,1.27,EPS(),EPS(/06),0.64,0.16,-11.42,-6.90,-39.78,-15.3,-1.63,-4.79,/8/23,81,策略性成本管理系统概论,第81页,美國西南航空財務績效表現(年3月),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,56.45,N/A,N/A,NM,49.50,Price to Sales,2.45,0.10,0.00,0.11,1.82,Price to book,2.97,N/A,0.04,1.74,4.50,ROA(%),2.71,-8.31,-12.78,-2.28,32.95,EPS(),EPS(/06),EPS(/03),0.64,0.16,0.30,-11.42,-6.90,-16.47,-39.78,-15.3,-51.57,-1.63,-4.79,-4.53,UAL在年12月自願性申請接收破產法保護(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),/8/23,82,策略性成本管理系统概论,第82页,案例發表與討論:,Marks&Spencer 案例,/8/23,83,策略性成本管理系统概论,第83页,Marks&Spencer背景資料,Marks&Spencer（M&S）是一家英國零售機構，1884年由一位早期移民到英格蘭波蘭猶太人Michael Marks所創。,這企業自19代早期就已是全國性連鎖店了。到了1926年，在英國國內每一個主要城鎮都有分店，並且成了全英國最大零售商，這個地位一直保持到1996年。,主要經營食品和服飾業務，1992年MS280家英國店總共賣了75億美元成衣，佔了全英國服飾銷售總值15，並成為全世界最賺錢零售商之一。食品銷售總值佔全國4.6。,根據金氏記錄，在1991年它旗艦店（位於倫敦Marble Arch）每平方呎銷貨額達3700美元超過全世界任何一家百貨企业。,/8/23,84,策略性成本管理系统概论,第84页,MS競爭優勢來源,顧客焦點,透過高品質和合理價格，傳遞物超所值顧客價值主張,納入供應商為事業長期合作搭档，形成雙贏策略,忠誠員工,營運結構及策略控制系統配合,/8/23,85,策略性成本管理系统概论,第85页,顧客焦點,高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗MS產品，得以了解顧客喜歡和想要MS產品,藉由和顧客親近，增進他們所提供產品品質和設計。,/8/23,86,策略性成本管理系统概论,第86页,物超所值顧客價值主張,選擇性供應商品：,MS供應服飾和食品,專注於高週轉率項目。,銷售產品都有St.Michael商標，,合理價格高品質產品，而非低價產品,企业經年地持續高品質中價位策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。,/8/23,87,策略性成本管理系统概论,第87页,與供應商共同成長雙贏策略,要達成高品質中價位組合，MS和它供應商緊密地工作在一起，,長期合作：大部分供應商幾代以來都將其絕大部分產品賣給MS。,MS技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應MS需求，伴隨MS成長而成長。,/8/23,88,策略性成本管理系统概论,第88页,MS銷售選擇性服飾和食品，使得它供應商得到因大量生產產生規模經濟效益。較低成本，就轉為MS較低價格，而嘉惠消費者。,商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠马上修正其生產，增加銷售得好產品，減少呆滯不動產品線產品。,/8/23,89,策略性成本管理系统概论,第89页,忠誠員工,MS在員工關係上专心，承諾要造福員工。,MS提供高於產業平均水準員工醫療和養老金計畫,付給高於產業平均水準薪資,實施內部人員晉升升遷制度。,為員工提供舒適店內办法，包含有補助餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等,MS獲得員工信賴與忠誠，導致高員工生產力。,/8/23,90,策略性成本管理系统概论,第90页,營運結構及策略控制系統配合,MS簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平結構,在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量,商店績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式預算程序，另二分之一則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理全部有關店內事務，使得店面經理人都會經常地警覺注意到顧客需要,績效之評估財務性與非財務性指標並重,/8/23,91,策略性成本管理系统概论,第91页,近期發展,“Most trusted retailer”發現無法單存靠老店字號持續競爭優勢(live on your reputation),需愈加瞭解顧客(more customer facing)以增加獲利,成立CIU(Customer Insight Unit)以達成M&S使命”to focus on our customers and be driven by their needs”,整合marketing,sales promotion,customer relationship management（CRM）,location analysis,廣大顧客基礎資料庫(3M active M&S charge card accounts,10M transactions per week),利用集群及辨別統計分析方法(Cluster&discriminant analysis)及資料採集(data mining)辨認出 11種主要顧客區隔,/8/23,92,策略性成本管理系统概论,第92页,新鮮冷凍食品佔MS食品事業收益70%以上,採用Radio Frequency Identification Systems(FRid)代替條碼(bar coding)系統，減少追蹤及管理百萬種冷凍食品成本及時間,重视策略執行整體一貫性,/8/23,93,策略性成本管理系统概论,第93页,Fortune Global Most Admired Company,Marks&Spencer(http:,/8/23,94,策略性成本管理系统概论,第94页,GLOBAL MOST ADMIRED COMPANIES DATACompanys Industry,Score,Industry Rank,General Merchandisers,5.39,6,Nine Key Attributes of Reputation,Score,Industry Rank,Innovativeness,5.2,4,Employee talent,5.7,5,Use of corporate assets,4.9,9,Social responsibility,5.1,8,Quality of management,5.7,7,Financial soundness,4.9,8,Long-term investment value,4.6,11,Quality of products/services,6.9,4,Globalness,5.6,5,/8/23,95,策略性成本管理系统概论,第95页