精细化6S现场管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主导老师简介,老板为什么请我们来？,老板的世界,请你来是解决问题而不是制造问题。,如果你不能发现问题或解决不了问题，那你本人就是一个问题。,你能解决多大的问题，你就坐多高的位子。,你能解决多少问题，你就能拿多少薪水。,让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课。,改善企业经营管理的篮精细化现场管理6S法,6S Management of Factory,现场就是市场,导师：方文剑,联系电话：[phone],把每一件简单的事情做好就是不简单。,把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。,弗雷德、特纳,(麦当劳总裁),什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,张瑞敏,千里之行,始于足下。,老子,课程大纲,一、,6S,推进的目的及意义,二、,6S,推进的误区,三、,6S,推进重点,四、,6S,推进的实务手法,五、,6S,推进组织及推进步骤,六、,6S,的巡查与检讨,七、中国式,6S,管理问与答,第一部分,6S,推进的目的及意义,6S的起源、发展及其含义,1.,6S,起源,提起,6S,，首先要从,5S,谈起，,5S,源于日本，是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,2.,6S,延伸与发展,整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,3.,6S,的含义,整理,（SEIRI）,整顿,（SEITON）,清扫,（SEISO）,清洁,（SEIKETSU）,修养,（SHITSUKE）,安全,（SAFETY),4.,6S,速记口诀,整理:需与非需、一留一清,整顿:科学布局、取用快捷,清扫:美化环境、拿来即用,清洁:形成制度、贯彻到底,修养:遵守制度、养成习惯,安全:安全操作、生命第一,6S管理是其他管理体系运作的基础,1.6S是其它管理活动的基础,（1）是TPM的前提,（2）是TQM的第一步,（3）是通向ISO9000的捷径,（4）是JIT和IE落实的先决条件,2.6S对其他管理活动有着促进作用,（1）可以营造整体氛围,（2）体现效果，增强信心,（3）6S为相关活动打下基础,工厂推进6S的目的-创建八零工厂,1.亏损为零,2.不良为零,3.浪费为零,4.故障为零,5.切换产品时间为零,6.事故为零,7.投诉为零,8.缺勤为零,6S推进的作用,海尔6S大脚印案例,1.海尔未推进,6S,管理时的现状,2 擦拭桌子的故事,3,OEC,(日事日畢、日清日高),法,4,6S,大脚印案例讲述,第二部分,6S,推进的误区,工厂6S推进现状,1 一紧、二松、三垮台、四重来,2 说起来重要、做起来次要、忙起来不要,工厂6S推进的误区点,1.,6S,推行很简单,2.工作太忙，没有时间做,6S,3.,6S,活动就是检查,4.,6S,与效率和品质无关,5.,6S,活动就是大扫除,6.工人拿计件工资，做,6S,活动不计件,6S成功推进必备的三种心态,1.问题及改进心态,2.现场心态,3.团队心态,6S推进重点,快刀斩乱麻！,整理(1S)的推进重点,1.目的,1）改善和增加,“,空间,”,2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全,3）清理无用物品，减少误用现象,2.误区点,1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）,2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢,3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了,3.未做整理或做不好整理的现状,1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更,加拥挤；,2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产,生大量的无用功；,3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；,4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要,支付利息或折旧；,5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；,6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断,的改革和创新,4.区分必需品与非必需品的方法,使用频率确定法,使用程度,使用频率,处理方法,低（非必需品）,一年都没有使用过的物品,废弃/变卖,一年或2个月以上使用一次的物品,暂时存放仓库,中（必需品）,一个月使用一次的物品,工作现场集中摆放,一个星期使用一次的物品,高（必面品）,三天使用一次的物品,放在工作现场或随身带,一天使用一次的物品,每小时都要使用的物品,5.处理非必需品的方法,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,非必需品,要的物品,仓库或集中储存,6.整理的推进步骤,1）现场检查,2）区分必需品与非必需品,3）清理非必需品,4）非必需品的处理,5）每天循环整理,7.整理实施的主要方法,1）定点拍照法,2）区域摄影法,3）红牌作战法,4）使用频率法,5）价值分析法,小就是美，简约而不简单！,整顿（2S）的推进重点,1.目的,1）确保工作场所有序化,2）减少物品寻找时间,3）确保工作场所一目了然,2.误区,1）追求表面化，忽视科学性,2）过于草率，无全局观,3.不进行彻底整顿时的现状,1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和,材料放置的位置；,2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；,3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；,4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；,5）在机器下面发现了一直在找的钳子；,6）一时找不到工具箱的钥匙,4.整顿的推进的重点,1）彻底的进行整理,2）确定放置场所,3）规定放置方法,4）进行标识,5.整顿推进的步骤,1）分析现状,2）物品分类,3）区域规划,4）进行标示设计,5）决定储存方法,6）整顿实施,6.整顿实施的主要方法,1）定置管理法,2）油漆作战法,3）形迹管理法,4）颜色管理法,5）引线作战法,7.整顿关键活动,分类、定位、标示、归位,地板推荐使用颜色,类 别,场 所,颜 色,地 板,作业区,白色绿色,通道区,绿色橙色,休息区,蓝色,仓库,灰色,常见的引线标示方法,类 别,颜 色,线宽(cm),线 型,区域线,黄 色,10,实 线,出入口线,黄 色白色,10,虚 线,门开闭线,黄 色,10,虚 线,虎纹线,黄、黑,10,实 线,斑马线,红、黑,5,实 线,定置线,在制品,黄色或白色,5,实 线,作业台,黄色或白色,5,实 线,垃圾桶,黄色或白色,5,虚 线,不合格品,危险品,黄色或红色,5,实 线,整齐问题,现场改进案例模拟：,依据现场图片，请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具？,一屋不扫，何以扫天下！,清扫（3S）的推进重点,1.目的,1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气,2）保障拿出来的东西就立即能使用,2.误区,1）清扫就是,“,大扫除,”,2）清扫是清洁工的事,3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,3.不进行清扫时的现状,1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也,很阴暗,2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；,3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；,4）机器脏污不堪，故障率很高；,5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；,6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,4.清扫推进的重点,1）领导以身作则,2）全员参与，责任到人（事事有人管）,3）与机器设备的点检保养工作相结合,4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,5)扫漏、扫异、扫怪,6）关注,“,死角,”,，彻底清扫,5.清扫推进的步骤,1）准备工作,2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,3）清扫点检机器设备,4）整修在清扫中发现有问题的地方,5）查明污垢的发生源,6）实行区域责任制,7）制定相关清扫基准,6.实施清扫常用方法,1）白手套检查法,2）,5Why,法,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,没有规矩，不成方圆！,清洁(4S)的推进重点,1.清洁推进的目的,1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯,2）形成卓越的企业文化，提升企业形象,2.清洁推进的重点,1）贯彻,6S,意识，寻找有效的激励方法,2）坚持不懈,3）彻底贯彻前,3S,4）推行,“,透明管理,”,5）形式多样的考核检查,6）使制度标准化,7）持续系统的培训,3.清洁推进的步骤,1）维持前,3S,的效果,2）制度化、标准化的过程,3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成,习惯,4.清洁推进常用方法,1）流动红旗,2）,3U-MEMO,法,5.清洁的延伸,1）员工精神清洁；,2）员工服饰清洁；,3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）,员工不是因你期望而工作，而是,因为你检查而工作。,HP卡莉,分类未到位,案例讨论：公司的规章制度为何执行不彰?,十年树木，百年树人！,素养,(5S),的推进重点,1.推进素养的目的,1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神,2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章,制度，培养有良好素质的人才,3）,创造一个充满良好风气的工作场所,2.素养活动的内容,1）遵守公司的规章制度,2）对待工作认真负责，态度诚恳,3）在语言和行动上从不伤害他人,4）体谅他人的难处,5）注意日常礼貌、问候,6）多用感谢赞赏的语言,7）坦诚倾听他人意见,3.素养推进的步骤,1）学习公司的规章制度,2）理解规章制度,3）努力遵守规章制度,4）成为他人榜样,5）具备了良好的素养,4、素养的实施方法,1）营造团队精神,2）持续地推进前,4S,（固化,标准化,秩序化-习惯化,活力化）,3）教育训练,4）制定礼仪守则,5）开展精神文明建设,6）,6S,竞赛活动,师徒帮带,员工素养高低,厕所可见一斑,安全责任重于泰山！,安全,(6S),的推进重点,1.安全管理的目的,1）保障员工安全,2）保证生产系统的正常运行,3）建立系统的安全管理体制,4）减少经济损失,2.安全实施要领,1）建立系统的安全管理体制,2）重视员工的培训教育,3）实行现场巡视，排除隐患,4）创造明快、有序、安全的作业环境,3.安全管理的步骤,1）制定现场安全作业基准,2）规定员工的着装要求,3）不定期检查频率的,4）应急措施,5）日常作业管理,4.如何做好生产车间安全管理工作,1）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为,2）安全工作的特点,无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、,每一项生产活动,3）抓好车间安全工作,A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；,B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时,发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）,C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全,工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；,D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；,E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；,F）定时举行消防演习和逃生演习活动。,5.安全突发事件的处理,6.抓安全工作还需做好,“,六到,”,1）心要想到,2）口要讲到,3）耳要听到,4）眼要看到,5）脚要走到,6）身要做到,破窗理论在,6S,管理中的应用!,第四部分,6S,推进的实务手法,工欲善其事，必先利其器！,日本企业,“,五现,”,中心主义,1.,“,五现,”,中心主义,2.本田和丰田的现场案例,3.官僚主义 普通管理者 现场管理者,定置管理,1.定义,主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过,科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场,所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。,2.人与物的三种状态（三定基本原则）,A 状态,B 状态,C 状态,管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。,3.物与场所关系,固定定置,自由定置,4.人与场所关系,利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法,确定最佳的状态。,5.定置管理方式,1）物品固定、位置固定、标识固定,2）固定定置和自由定置,6.定置管理推进步骤,调查 分析 设计 实施 考核 改进,清扫工具干干净净，定置放置,目视管理,1.定义,是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为,“,看得见的管理,”,和,“,一目了然的管理,”,。,2.作用,1）导向作用,2）异常化及时显示,3）特别提醒和警示,4）优秀成果、事迹的及时展示,5）各种重要的信息及时公开以指引,3.目视管理的分类,颜色管理,形迹管理,看板管理,标示管理,1)颜色管理,定义,利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以,识别和区分，以达到有效管理之目的。,颜色管理的应用,、利用不同的颜色区分不同的区域和时段,、利用不同的颜色区分不同的状态,、运用特殊颜色提醒和警示,2)形迹管理,定义,将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用,形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。,形迹管理的作用,、减少寻找工具的时间,、易于取用和归位,、工具丢失，马上知道,3)看板管理,定义,将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公,布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。,看板管理的作用,、利于相关人员快速响应,、利于信息交流，减少沟通障碍,、鞭策激励作用,、提升企业形象,4)标示管理,定义,标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组,成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。,标示管理的分类,、区域及位置标示,、产品标示,、状态标示,、职务标示,红牌作战及流动红旗,红牌作战,1.什么是红牌作战,指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色代表,警告、危险、不合格或不良。,2.红牌作战的目的,寻找目标,引起重视,消除问题,3.红牌作战的实施,1）制定挂红牌的标准；,2）红牌的设计；,3）确定挂红牌的对象；,4）确定挂红牌的时机；,5）正式挂红牌；,6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；,7）水平展开及标准化。,流动红旗,1.流动红旗的目的,表彰先进,引起重视,形成内部良性竞争,2.流动红旗的实施,1）流动红旗的设计；,2）红旗流动频率的确定；,3）区域5S的评比；,4）评比得分最高者授予红旗；,5）循环评比；,5S流动红旗应用得当,效果好,定点拍摄法,1.什么是定点摄影,定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。,2.定点拍摄的目的,1）横向比较，给予后进单位压力；,2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,3、定点拍摄遵循的原则,1）同一位置；,2）同一高度；,3）同一角度。,仓库主管：王五 仓管员：李四,2007/01/24 拍,仓库主管：王五 仓管员：李四,2007/04/24 拍,查找一份资料,需费一番工夫,轻松查阅资料,工作效率高,3U MEMO法,1.什么是,3U MEMO,法,利用表单将现场的问题点按照不合理,（Unreasonableness),、不均匀（,Unevenness）,、浪费和无效（,Uselessness）,这三种类别详细记录备案,的一种方法。,2.填写,3U MEMO,的目的,1）使改善问题的方向性更明确；,2）备忘有利于追踪改善。,3,.3U MEMO,参考表单（见下页）,3U-MEMO,记录表,部门,姓名,日期,观察,对象,着眼点:不合理 不均匀 浪费,问题描述:,改善前图片:,改善对策:,改善后图片:,改善成果显示:,6S,推行委员会评审结果:,日本工厂常用的,“,六不改善法,”,1、不让等,2、不让碰,3、不让动,4、不让想,5、不让找,6、不让写,现场模拟案例：,如何开展白手套检查法？,不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。,张瑞敏,第五部分,6S,推进组织及步骤,推进的组织结构,最高责任者：李董事长,委员长：雷部长,文员/秘书,委,员,刘,某,部长,委,员,张,某,科长,委,员,武,某,科长,委,员,曾,某,科长,委,员,蓝,某,部长,委,员,阳,某,部长,委,员,郑,某,部长,制度章程,1.有,“,章,”,可依,2.有,“,章,”,必依,3.执,“,章,”,必严,4.违,“,章,”,必究,推进小组工作职责,1.开展宣传造势,2.起草并制定有关,6S,文件,3.设定,6S,推进目标,4.制定推进计划及推进活动方法,5.建立,6S,检查及奖惩办法,6.,6S,教育训练,7.,6S,活动的展开,8.组织,6S,稽核，问题预防与跟踪,9.组织,6S,知识竞赛活动,推进小组人员素质要,求,1.有主见并充满工作激情,2.责任心强且办事原则性强,3.有影响力和号召力,4.以企业利益为第一心态,6S推进的基本步骤,1.获得最高层承诺和做好准备,2.成立,6S,推进委员会，选定活动场所,3.,6S,推进策划,4.宣传造势，教育培训,5.局部推行,6S,6.全面推行,6S,7.评审,8.问题改善和跟踪,6S推进组织的八大要决,1.领导挂帅,2.培养,6S,大气候,3.全员参与其乐无穷,4.彻底理解,6S,5.立竿见影的方法,6.领导巡视现场,7.上下一心，彻底推进,8.以,6S,为改善桥梁,6S推进计划的策划,6S,推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。,第六部分,6S,巡查与检讨,员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。,前HP总裁 卡莉,6S,巡查标准的制定,1.,6S,巡查标准制定的依据,2.,6S,巡查标准内容,推荐巡查,100,条的标准，各单位可参考,这,100,条制定已的巡查标准。,6S,巡查小组的建立及要求,1.小组的建立,由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成,2.,6S,巡查小组成员的要,1）巡查人员要认真负责，有责任心；,2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；,3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈,6S,最高责任,者批阅,最后公布于众。,6S,巡查的展开,1.首次会议,2.巡查进行,3.末次会议,巡查结果公开透明化,巡查结果公布,1）实景拍照,2）数字图表,3）现场评比法,4）巡查打分赋值,法,问题改善与追踪,1.问题改善,1）5W1H法,2）PDCA法,2.问题追踪,1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己,进行纠正和预防措施的依据；,2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。,6S,与绩效管理的联系,1.将6S列入绩效考核项目,2.6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去,3.将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾,4.将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一,如何提升团队的执行力,1.强化员工的问题意识；,2.培养员工的改善意识；,3.认真培植员工的服从意识；,4.要求干部要以身作则；,5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训；,6.抓住典型事例开展广泛教育；,7.在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。,第七部分 中国式6S管理问与答,中国式6S管理与日式5S管理的不同点不同点,1）文化的不同；,2）管理水平的不同；,6S,管理问与答！,心态变则意识变；,意识变则行为变；,行为变则性格变；,性格变则命运变。,安全始于整理整顿，,终于整理整顿。,2024/12/14 周六,体制化是这样一种东西，一开始你排斥它，后来你习惯它，直到最后你离不开它。,肖申克的救赎,世上无难事，只怕有心人！,