制造业管理人员核心管理技能提升训练.ppt

制造业管理人员核心管理技能制造业管理人员核心管理技能提升训练提升训练主讲：陈景华主讲：陈景华培训课程纲要一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养 三、培养和提升管理人员的执行能力三、培养和提升管理人员的执行能力三、培养和提升管理人员的执行能力三、培养和提升管理人员的执行能力 四、沟通能力四、沟通能力四、沟通能力四、沟通能力管理的核心管理的核心管理的核心管理的核心五、员工的培养与激励五、员工的培养与激励五、员工的培养与激励五、员工的培养与激励-成为教练性主管成为教练性主管成为教练性主管成为教练性主管一：日常管理容易陷入的八大误区一：日常管理容易陷入的八大误区 管理人员工作行为方式调查管理人员工作行为方式调查n n1 1 1 1、我没法管？、我没法管？、我没法管？、我没法管？喜欢做技术工作喜欢做技术工作喜欢做技术工作喜欢做技术工作不善于管人不善于管人不善于管人不善于管人n n2 2 2 2、是我的功劳。、是我的功劳。、是我的功劳。、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务单干，单干，单干，单干，不不不不 善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队n n3 3 3 3、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权一一一一 把抓把抓把抓把抓n n4 4 4 4、管它有没有完成？、管它有没有完成？、管它有没有完成？、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制n n5 5 5 5、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n n6 6 6 6、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。救火现象普遍救火现象普遍救火现象普遍救火现象普遍n n7 7 7 7、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够n n8 8 8 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。二二.主管人员角色定位主管人员角色定位经理/厂长主管/班组长 一般员工层投资者履行三个代表履行三个代表1 1、主管人员的角色认知、主管人员的角色认知n n五类角色：n n信息沟通角色信息沟通角色信息沟通角色信息沟通角色n n人际关系角色人际关系角色人际关系角色人际关系角色n n咨询角色咨询角色咨询角色咨询角色n n领头角色领头角色领头角色领头角色n n决策者角色决策者角色决策者角色决策者角色主管人员主管人员角色认知角色认知自我定位自我定位主管人员的主管人员的角色认知角色认知自我定位自我定位B B、作为下属的主管作为下属的主管（1 1 1 1）主管是高层经理的）主管是高层经理的）主管是高层经理的）主管是高层经理的 替身替身替身替身 （2 2 2 2）常见的三个误区）常见的三个误区）常见的三个误区）常见的三个误区C C、作为同事的主管作为同事的主管（1 1 1 1）跳出）跳出）跳出）跳出“个人个人个人个人”与与与与“本位主义本位主义本位主义本位主义”看问题看问题看问题看问题（2 2 2 2）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？（3 3 3 3）常见的几种误区）常见的几种误区）常见的几种误区）常见的几种误区主管人员的主管人员的角色认知角色认知自我定位自我定位D D、作为上司的主管作为上司的主管（1 1 1 1）作作作作 为为为为 上上上上 司司司司 的的的的 中中中中 层层层层 干干干干 部部部部 所所所所 扮扮扮扮 演演演演 的的的的 角色角色角色角色（2 2 2 2）中层干部常见的八种角色错位）中层干部常见的八种角色错位）中层干部常见的八种角色错位）中层干部常见的八种角色错位F F F F：带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管（1 1 1 1）恐龙型）恐龙型）恐龙型）恐龙型（2 2 2 2）小媳妇型）小媳妇型）小媳妇型）小媳妇型（3 3 3 3）奴才型）奴才型）奴才型）奴才型A A。清楚认识你所担当的角色清楚认识你所担当的角色B B。主管的职责有那些？主管的职责有那些？C C。主管的职权有那些？主管的职权有那些？思考题思考题清楚明白你所担当的角色与职责清楚明白你所担当的角色与职责主管人员如何来树立自己的形象与影响力？主管人员如何来树立自己的形象与影响力？保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）主要职责）主要职责）主要职责）品质意识品质意识品质意识品质意识（品质是制造出来的）（品质是制造出来的）（品质是制造出来的）（品质是制造出来的）客户意识客户意识客户意识客户意识（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点）问题和改善意识问题和改善意识问题和改善意识问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决）成本意识成本意识成本意识成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识团队与合作意识团队与合作意识团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识竞争和学习意识竞争和学习意识竞争和学习意识（鼓励车间（鼓励车间（鼓励车间（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）安全意识（安全重于一切）安全意识（安全重于一切）安全意识（安全重于一切）创新意识创新意识创新意识创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）三、优秀主管必须具备的八大工作意识三、优秀主管必须具备的八大工作意识四、主管的五项功能n n五项功能：五项功能：五项功能：五项功能：团队目标组织组织用用人人指挥指挥规划控制控制1 1、规划、规划确立方针目标、制定计划和程序确立方针目标、制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的团队去完成企业目标建立一个有效的团队去完成企业目标3 3、用人、用人选择合适的人，敢于授权，及并激发其最选择合适的人，敢于授权，及并激发其最大潜能。大潜能。4 4、指挥、指挥加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。行必要的调整和控制。主管的五项功能主管的五项功能结合工作实际，举例说明你结合工作实际，举例说明你是来如何展开与实施工作的？是来如何展开与实施工作的？五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.六、主管人员常犯的八种错误n n主主 管管 人人 员员 常常 犯犯 的的 八八 种种 错错 误误 （逐一讲解）（逐一讲解）六、成功主管的八项准则n n（1 1 1 1）明确的目标）明确的目标）明确的目标）明确的目标n n（2 2 2 2）做正确的事）做正确的事）做正确的事）做正确的事n n（3 3 3 3）合作致胜）合作致胜）合作致胜）合作致胜n n（4 4 4 4）积极的心态）积极的心态）积极的心态）积极的心态n n（5 5 5 5）沟通无极限）沟通无极限）沟通无极限）沟通无极限n n（6 6 6 6）以主人自居）以主人自居）以主人自居）以主人自居n n（7 7 7 7）在客户身边）在客户身边）在客户身边）在客户身边n n（8 8 8 8）追求卓越）追求卓越）追求卓越）追求卓越七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的了解与认识自己的IQIQ、EQEQ、AQAQ对对工作与人生的帮助。工作与人生的帮助。八、管理人员的类型分析八、管理人员的类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理人员不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型案例分析与讨论（一）n n案例一案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一起，刘主管说：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一起，刘主管说：“这几天产量老是完不成计划，质量也不稳定，同品质部、工程部这几天产量老是完不成计划，质量也不稳定，同品质部、工程部也也说了，还未得到解决。也也说了，还未得到解决。”如何你是曾经理你会怎样来处理这如何你是曾经理你会怎样来处理这件事。件事。n n案例二：案例二：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉主管时，他只说了一句话：我把这件事告诉主管时，他只说了一句话：没有出事就行没有出事就行”n n案例三：案例三：“白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1 1、你认为这些主管在管理上存在什么问题？、你认为这些主管在管理上存在什么问题？2 2、你能从上述案例中学到什么？、你能从上述案例中学到什么？二二、培培养养自自己己和和下下属属的的责责任任意意识识，与职业行为素养与职业行为素养 这是企业家和领导必须引起高度这是企业家和领导必须引起高度 重重视和解决的问题视和解决的问题任何人只要进入组织中，任何人只要进入组织中，他的力量就少用他的力量就少用30%.1、责任心缺失、责任心缺失2：跨国外企对员工的十大行为要求：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任、负起责任2、主动进取、主动进取3、友好合作、友好合作4、敬业到位、敬业到位5、服从领导、服从领导6、谦虚诚实、谦虚诚实7、主导意识、主导意识8、结果导向、结果导向9、法制精神、法制精神10、奉献精神、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求逐一进行讲解与研讨逐一进行讲解与研讨如如何何理理解解“负负起起责责任任”与与“主主动动进进取取”3、职业意识、职业意识-职业、敬业、专业职业、敬业、专业 专业专业-是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。敬业敬业热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的 规律与制度，就能获得结果、创造值。规律与制度，就能获得结果、创造值。职业职业“不在其位、不谋其政不在其位、不谋其政”，在某一职位上，在某一职位上 就应就应创造结果。创造结果。靠原则去做事、靠结靠原则去做事、靠结果做交换果做交换4、商业人格、商业人格5 5、奉献与获取、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。失败者先索取，不付出。主导性的你主导性的你主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你非主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔到的人看成是自己的马仔没有理由可讲没有理由可讲你不做我做你不做我做讲讲理理由由，“有有理理由由就就行行”“不不怪我呀！怪我呀！”“怪不到我啊！怪不到我啊！”“大家平等大家平等”实则是互相推诿实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责我已对过程之某一环节负责我已以以为为“没没有有功功劳劳有有苦苦劳劳”别人的不负责、不配合到时怪别别人的不负责、不配合到时怪别人就行人就行尽力了，自以为尽力了，自以为“问心无愧！问心无愧！”？6、主导与非主导、主导与非主导把自己当作是老板把自己当作是老板-这就是这就是“主人翁主人翁”精神精神 象老板一样的思考，象老板一样的用更高象老板一样的思考，象老板一样的用更高的标准要求自己。在工作执行过程中，尽心的标准要求自己。在工作执行过程中，尽心尽责、一丝不苟尽责、一丝不苟,用心做好每一件事情用心做好每一件事情.思考题：思考题：你是为谁在工作？你是为谁在工作？7、主人的心态、主人的心态问题研讨：1 1、下属、主管、老板都在思考问题时存、下属、主管、老板都在思考问题时存在什么差异？在什么差异？2 2、如何提升自己与下属的责任意识？、如何提升自己与下属的责任意识？案例分析与讨论 案例一案例一案例一案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。n n案例二：案例二：案例二：案例二：沈经理上任几个月，看到生产部门属下的注塑车间存在沈经理上任几个月，看到生产部门属下的注塑车间存在较多问题，想作重点整治，在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的较多问题，想作重点整治，在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的能力是完全可以胜任的，于是找到黄主管并说明工作要求。能力是完全可以胜任的，于是找到黄主管并说明工作要求。“这件这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，黄主管满脸的不高，黄主管满脸的不高兴兴。你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？三：培养和提升干部的执行能力三：培养和提升干部的执行能力 无数的企业无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。才能获得成功。重重 要要 的的 是是 你你 能能 够够 做做 到到 多多 少少 好好 点点 子，而子，而 不不 只只 是是 想想 到到 多多 少少 好好 点点 子子 -GEGE管理基本理念管理基本理念 一、执行的意义与重要性一、执行的意义与重要性执行力衡量标准：执行力衡量标准：就是按质、按量、按要求，完成本职或上司交就是按质、按量、按要求，完成本职或上司交付的工作。付的工作。执行与执行力执行与执行力执行力：执行力：就是完成执行的能力和手段就是完成执行的能力和手段。二：执行、执行力、执行力衡量标准二：执行、执行力、执行力衡量标准执行：执行：就是实现既定目标的具体过程。就是实现既定目标的具体过程。三：执行力三：执行力=企业竞争力企业竞争力=组织效率组织效率“微软在未来微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力年内，所面临的挑战就是执行力”-比尔。盖茨比尔。盖茨成功是成功是5%的战略加的战略加95%的执行。的执行。-ABB名誉主席巴尼维克名誉主席巴尼维克所有伟大的领导者都需要有一种所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能执行的本能。他必须。他必须清楚，清楚，除非我能使这个计划真正转变为现实除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现，否则我现在所做的根本没有任何意义。在所做的根本没有任何意义。-霍尼韦尔公司霍尼韦尔公司拉里拉里.博西迪博西迪结果是什么结果是什么?公司是以结果做商业交换的平台公司是以结果做商业交换的平台结果三要素：有时间结果三要素：有时间有价值有价值可考核可考核结果与任务：结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责，对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。而对任务负责是对工作的程序负责。四、结果与任务四、结果与任务a、完成差事完成差事B、例行公事、例行公事、C、应付了事、应付了事、D、差不多就行了、差不多就行了、E、无价值的东西。无价值的东西。什么是任务？什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。应付工作是任务，提供价值是结果。a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果合格结果、超值结果才是我们想要的结果求其上、得其中，求其中、得其下求其上、得其中，求其中、得其下以结果为导向，以成败论英雄；以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二结果第一、理由第二结果种种结果种种结合工作实际，为什么很多工作执行结合工作实际，为什么很多工作执行得不好或执行不下去，主要原因是什得不好或执行不下去，主要原因是什么？么？思考题1、执行力不佳的原因分析、执行力不佳的原因分析1、制度变形或本身就不合理、制度变形或本身就不合理2、管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨、管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨3、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈4、执行过程过于繁锁、执行过程过于繁锁5、能力不足或工作方法欠缺、能力不足或工作方法欠缺6、缺少科学和系统的培训、缺少科学和系统的培训7、缺乏良好的团队与协作、缺乏良好的团队与协作8、缺少科学的监督考核机制、缺少科学的监督考核机制五、造成企业执行力问题的原因分析五、造成企业执行力问题的原因分析 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方案例：方太太公公司司总总工工事事件件熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化制度原因制度原因不懂得不理解不懂得不理解-执行是对目标的始终追求执行是对目标的始终追求人的原因人的原因2、管理人员面对执行力的态度、管理人员面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能、在自己工作职责范围内，未能“尽力尽力”和和“用心用心”去做好去做好2、对执行偏差未能引起足够的重视、对执行偏差未能引起足够的重视3、缺乏对、缺乏对“过程过程”和和“细节细节”的追求完美的追求完美4、对标准要求，不能也不要求坚持、对标准要求，不能也不要求坚持5、个人习惯难以改变、个人习惯难以改变如如 何何 提提 升升 下下 属属 的的 执执 行行 力？力？（重（重 点点 分分 析）析）思考题：七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。A A、结果定义清楚结果定义清楚B B、一对一责任承诺一对一责任承诺C C：检查与质询会议检查与质询会议D D、奖罚才有真正的执行奖罚才有真正的执行执行实用工具：执行实用工具：YCYAYCYA制度制度YesYes：接到任务指令后，明确做出承诺接到任务指令后，明确做出承诺C C：CheckCheck，检检 查查 人人 对对 执执 行行 人人 的的 过过 程和结果进行监督和检查程和结果进行监督和检查Y Y：第第二二个个YesYes，任任务务完完成成后后，要要明明确确向向指指 令发出人汇报结果完成情况令发出人汇报结果完成情况A A：AwardAward，奖奖惩惩，根根据据检检查查结结果果，即即时时奖奖 惩，惩，“奖惩不过夜奖惩不过夜”有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才这么多优秀人才 八、什么样的人，才是执行型人才八、什么样的人，才是执行型人才西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质正是企业优秀干部必备的素质没有任何借口没有任何借口-负起责任负起责任美国西点军校的行为准则强调：美国西点军校的行为准则强调：“每一位学员要每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成不是为没有完成任务去找借口。任务去找借口。”格兰特将军成为美国总统后，他到西点军校视察，格兰特将军成为美国总统后，他到西点军校视察，一名学生问格兰特：一名学生问格兰特：“总统先生，请问是西点的什总统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？么精神使您勇往直前？”“没在任何借口没在任何借口”。格兰特回答。格兰特回答。丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学毕业典礼上。他走进会场，脱下大衣，摘下帽子，毕业典礼上。他走进会场，脱下大衣，摘下帽子，默默注视所有听众，过了一分钟，丘吉尔说了一默默注视所有听众，过了一分钟，丘吉尔说了一句：句：“NEVERGIVEUP”（永不放弃）。永不放弃）。丘吉尔说完穿丘吉尔说完穿上大衣，带上帽子走了。这时整个会场鸦雀无声，上大衣，带上帽子走了。这时整个会场鸦雀无声，一分钟后，掌声雷动。一分钟后，掌声雷动。永不放弃哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。对自己，对工作毫不负责任的人对自己，对工作毫不负责任的人执行才能是不能靠执行才能是不能靠思考出来思考出来的，的，执行才能主要是从执行才能主要是从执行过程中培执行过程中培养出来养出来的的有行动不一定有一个好的结果，但没有行有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定不会有结果。动一定不会有结果。0.1永永远远大大于于0四：四：沟沟通通-管理的核心管理的核心 在工作、生活、社会活动中有效的沟通在工作、生活、社会活动中有效的沟通能带给我们什么？为什么说沟通是管理的能带给我们什么？为什么说沟通是管理的核心？核心？研讨题：研讨题：1 1、认识沟通、认识沟通沟通定义：沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素沟通的三大要素 （1 1 1 1）要有一个明确的目标（）要有一个明确的目标（）要有一个明确的目标（）要有一个明确的目标（2 2 2 2）达成共同的协议）达成共同的协议）达成共同的协议）达成共同的协议 （3 3 3 3）沟通信息、思想和情感）沟通信息、思想和情感）沟通信息、思想和情感）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为有效沟通三行为-听、问、说听、问、说听、问、说听、问、说说听问2 2、倾听是沟通最重要的技巧、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣对说话者所要说的话表现出兴趣对说话者所要说的话表现出兴趣对说话者所要说的话表现出兴趣 1 1）以说话者为中心）以说话者为中心 2 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题主题 1 1）使用开放式问题；）使用开放式问题；2 2）要慎用封闭式问题）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解告诉说话者你的理解 1 1）复述你所听到的内容，直到一致；复述你所听到的内容，直到一致；2 2）对说话者的情绪表示理解）对说话者的情绪表示理解3 3、表达技巧、表达技巧有效的传达有效的传达 1 1）掌握适当的时机和地点）掌握适当的时机和地点 2 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4 4）考虑听众的情绪）考虑听众的情绪 5 5）适当时提问或重复）适当时提问或重复 6 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7 7）建立和谐互信的气氛）建立和谐互信的气氛 有效的表达技巧有效的表达技巧问题讨论问题讨论沟沟通通的的障障碍碍有有那那些？些？5 5、与人沟通的原则和正确的心态、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把自己当作别人把自己当作别人把自己当作别人把别人当作别人把别人当作别人把别人当作别人把别人当作别人把自己当作自己把自己当作自己把自己当作自己把自己当作自己把别人当作自己把别人当作自己把别人当作自己把别人当作自己要要 别别 人人 信信 任任 你，首你，首 先先 你你 要要 信信 任任 别人别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人6 6、如何与员工建立相互依赖的关系、如何与员工建立相互依赖的关系(1).(1).(1).(1).沟通的方向沟通的方向沟通的方向沟通的方向n n向上沟通：没有胆（识）；向上沟通：没有胆（识）；向上沟通：没有胆（识）；向上沟通：没有胆（识）；n n向下沟通：没有心（情）；向下沟通：没有心（情）；向下沟通：没有心（情）；向下沟通：没有心（情）；n n水平沟通：没有肺（腑）；水平沟通：没有肺（腑）；水平沟通：没有肺（腑）；水平沟通：没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的从属关系AB相互依赖的平等关系6 6、如何与员工建立相互依赖的关系、如何与员工建立相互依赖的关系(2).(2).(2).(2).与下属与下属与下属与下属沟通的方式沟通的方式沟通的方式沟通的方式 1 1 1 1）一对一沟通）一对一沟通）一对一沟通）一对一沟通 2 2 2 2）团队沟通）团队沟通）团队沟通）团队沟通(TEAM)TEAM)TEAM)TEAM)TogetherogetherEveryoneveryone AchieveschievesMoreore与下属与下属沟通的要求沟通的要求沟通的要求沟通的要求 1 1 1 1）了解状况）了解状况）了解状况）了解状况+要求反思要求反思要求反思要求反思 2 2 2 2）提供方法）提供方法）提供方法）提供方法+共谋对策共谋对策共谋对策共谋对策+接受意见接受意见接受意见接受意见 3 3 3 3）给予尝试）给予尝试）给予尝试）给予尝试+紧盯过程紧盯过程紧盯过程紧盯过程共同更多收获每个人6 6、如何与上级进行积极有效的沟通、如何与上级进行积极有效的沟通(3).(3).(3).(3).与上级与上级与上级与上级沟通的形式沟通的形式沟通的形式沟通的形式 1 1 1 1）接受指示）接受指示）接受指示）接受指示 2 2 2 2）汇报）汇报）汇报）汇报 3 3 3 3）商讨问题）商讨问题）商讨问题）商讨问题 4 4 4 4）表示不同意见）表示不同意见）表示不同意见）表示不同意见与上级与上级沟通的要求沟通的要求沟通的要求沟通的要求 1 1 1 1）时间安排）时间安排）时间安排）时间安排+适当地点适当地点适当地点适当地点 2 2 2 2）准备对策）准备对策）准备对策）准备对策+多个选择多个选择多个选择多个选择 3 3 3 3）优劣对比）优劣对比）优劣对比）优劣对比+可能后果可能后果可能后果可能后果与上级与上级沟通的形式沟通的形式如何听取经理或上司的指示如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。如何接受上级的批评如何接受上级的批评（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！领导与服从领导与服从 服从：不要讨价还价，把面子拿掉，把架子拿掉。服从是员工的第一美德服从是员工的第一美德研讨题：研讨题：当上司安排你工作，你觉得上司的工作方当上司安排你工作，你觉得上司的工作方法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？(4).(4).如何进行横向水平的沟通如何进行横向水平的沟通水平水平水平水平沟通的形式沟通的形式沟通的形式沟通的形式 1 1 1 1）合作及协助）合作及协助）合作及协助）合作及协助 2 2 2 2）会议商讨）会议商讨）会议商讨）会议商讨 3 3 3 3）交流）交流）交流）交流与同级与同级沟通的要求沟通的要求沟通的要求沟通的要求 1 1 1 1）主动）主动）主动）主动+体谅体谅体谅体谅+谦让谦让谦让谦让 2 2 2 2）自己先提供协助）自己先提供协助）自己先提供协助）自己先提供协助+要求对方配合要求对方配合要求对方配合要求对方配合 3 3 3 3）分析利弊）分析利弊）分析利弊）分析利弊+双赢结果双赢结果双赢结果双赢结果跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性运作程序不完善运作程序不完善运作程序不完善运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理管理机构设置不合理管理机构设置不合理管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。信息沟通不畅、反应慢。信息沟通不畅、反应慢。信息沟通不畅、反应慢。问题讨论问题讨论问题讨论问题讨论问问题题一一：不不会会奉奉承承上上司司的的人人很很难难成成为为职职业业经经理理人人？你你如如 何正确理解何正确理解 思考、提问、回答思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？问题二：如何获得相关部门的支持与配合？思考、提问、回答思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？思考、提问、回答思考、提问、回答冲突一定是坏事吗？冲突一定是坏事吗？问题研讨：问题研讨：7 7、冲突管理冲突管理(1)(1)接受冲突接受冲突 管理冲突管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突 -三者都是可以并存的。三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面有利的局面 7。冲突管理。冲突管理（2 2 2 2）沟通中的）沟通中的）沟通中的）沟通中的-冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理n有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。n冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。冲突一定是坏事吗？冲突一定是坏事吗？处理冲突处理冲突-应该要从应该要从利害利害切入。切入。n n冲突的阶层可以被想成是冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于了解需要与事实真象先于做决定，如