EPC项目项目管理要点.doc

EPC项目项目管理要点项目管理要点1. 合同管理要点1.1勘察设计合同管理要点1.1.1目的与适用范围（1）为了促进对外经济活动的开展，加强合同规范化管理，防范经营风险，提高合同质量，保证合同的全面履行，维护总院合法权益，根据中华人民共和国合同法及相关法律、法规，结合总院实际情况，特制定本办法。（2）勘察设计合同包括设计、勘察等合同（协议）。（3）合同管理范围包括：合同的订立、履行、变更、解除、纠纷处理、归档和合同章的保管等。1.1.2合同的订立（1）订立勘察设计合同，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。（2）合同必须具备标的、价款、履行的期限、地点和方式，违约责任、知识产权保护和归属等主要条款。（3）合同原则上由经办部门起草，重大合同或特殊合同可以由法律顾问或聘请外部专家参与起草。如由对方起草合同，经办部门应当认真审查并提出意见。（4）对勘察设计分包合同，由经办部门对拟签约对象的营业执照、资质证书、技术和产品质量等方面进行资格审查，以确定其是否具有对合同的履约能力，并查证对方签约人的合法身份和法律资格。（5）合同的订立严格按生产经营的相关合同审批流程进行，各环节评审过程采用会签评审。必要时采用会议评审方式。（6）合同会签评审内容应当包括但不限于：合同标的；合同履行方式及期限；合同价款；合同双方权利或义务特别增加或减少的约定条款；违约责任；知识产权保护和归属；（7）合同会签评审中，经办人员应根据每个环节的评审意见对合同初稿进行修改，待全部环节签字确认结束后，即形成正式合同文本，到经营计划部加盖合同专用章和法定代表人章（或法人代表章）方能生效。（8）合同签订应使用合同专用章，特殊情况下也可用公章代替。（9）合同经双方盖章生效后，经办人员应及时扫描合同文本和上传扫描件，并将合同正副本各一份提交经营计划部办理合同登记手续。1.1.3合同的履行（1）合同签订后，经办部门应负责合同履行的跟踪工作，做好合同履行期限、进度控制、技术质量、验收、交付、资金出入账等的动态管理工作。（2）经营计划部应建立合同台账，财务管理部应建立收付款台账。（3）财务部依据合同履行付款工作，对具有下列情形的业务，应当拒绝付款：未签订合同的。付款单位与合同对方当事人名称不一致的。没有按规定的付款审批程序签字认可的。（4）在合同履行过程中，申请收款，应发起总院财务管理的申请开票流程；申请付款，应发起总院财务管理的付款审批流程。1.1.4合同的变更和解除（1）变更或解除合同，必须采用书面形式，经合同双方签字盖章后生效。（2）变更或解除合同，必须按生产经营的相关合同变更审批流程进行。（3）变更或解除合同的文本为原合同的组织部分与原合同有同样的法律效力，纳入本办法规定的管理范围。1.1.5合同纠纷处理（1）合同发生争议、纠纷时，经办部门、经营计划部与设计院法律顾问应负责与当事人协商解决，并向分管院长汇报。（2）涉及知识产权内容的争议、纠纷，由技术中心负责共同协商解决。（3）合同争议、纠纷经协商仍无法得以解决，由总院法律顾问依合同约定选择仲裁或诉讼方法解决。（4）经办部门、经营计划部、技术中心与总院法律顾问应当配合律师处理合同争议、诉讼或仲裁，并提供必要的法律证据。1.1.6合同信息及归档（1）设计院实行勘察设计合同信息归口管理的原则。（2）财务管理部保留合同正本；经营计划部保留合同副本，并每季度交技术管理部归档。1.2施工合同管理要点建设项目的工程造价是工程施工建设的最重要的问题之一，是施工合同管理的核心问题。合同纠纷多数与工程造价相关，合同管理的重点应当是对工程造价的管理。首先，应当引起重视的是，在合同签订时，合同的条款中要对工程造价的计算依据、结算方式、调整方法和工程价款的拨付作明确、合理、可行的规定。其次，合同中应当规定应当规定风险的种类、范围和程度，以及超出约定风险的处理方法。还有，在合同履行中要及时处理合同变更，密切注意对工程造价影响较大的不可预可事件，要按规定程序及时处理。再者，密切注意材料价格信息，对于非正常的价格波动，依据合同的约定作出调整，合同没有约定的要按照法律法规、建设主管部门的有关政策和行业惯例处理。最后，还要做好施工签证工作，工程建设的双方及工程监理单位要相互配合，依据所发生的事实及时按照规定程序办理签证。施工合同的条款多。由于建设项目本身的特殊性和施工生产的复杂性，决定了施工合同涉及的方面多，条款也多。签订施工合同必须遵守国家的法律、法规、行政管理规章制度。合同涉及到建设单位于总包单位，总包单位于供货商、劳务分包和专业分包单位、保险公司等多方。施工合同还会受工商行政管理部门、建设行政部门、环保部门、合同双方上级主管部门管理。遇到合同纠纷时还要与合同调解机关、仲裁机构或人民法院打交道。1.2.1健全合同管理制度健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在施工企业内部应当建立施工合同的协调管理制度、审查制度、批准制度、监督制度、考核制度、目标管理制度以及备案制度。（1）合同的审查制度为了确保企业通过建设项目的施工获得利润，降低合同风险，应当对合同条款进行反复推敲、严格的审查，避免合同条款的遗漏和错误。着重审查合同是否符合国家的有关法律法规，合同中所规定的权利义务是否合理，经营风险、技术风险是否考虑充分等，在严格的审查制度下，可使合同的签订建立在可靠的基础上，尽量减少日后合同纠纷的发生，维护企业的合法权利。（2）合同的批准制度为了保证合同的合法有效，要建立合同批准的程序。合同在签订前要经过企业内部的意见，经项目主管领导批准，最后由企业的主管领导批准，最后由企业的主管或企业法人签字批准。在合同的批准制度中应当明确企业法人签字批准。在合同的批准制度中应当明确企业合同印章的使用、登记、保管等制度。做到“专章专用”，严格管理，合同印章必须有专人管理不得滥用。（3）监督制度应当制订对合同的签约程序、履行过程和备案情况进行监督管理制度，通过有效的监督及时发现问题及时解决，督促企业内部各部门严格执行有关规定，正确履行合同，做好备案工作。1.2.2合同的谈判、签订合同的谈判过程是工程建设的双方对合同的条款的内容进行详细协商讨价还价的过程，通过谈判充分了解对方工程施工建设意图和项目的详细情况，为领导层提供准确的信息和决策的依据。为了达到谈判目的并签订合同应做好下面的工作：（1）组建谈判班子应当由经营、技术、造价、材料采购等方面的人员组成谈判班子，这些人应当对已方的管理水平、经济实力、技术条件、人员情况完全掌握，尤其是对工程量清单各个子项的成本构成、材料设备的采购价格十分了解。事先应当对工程建设中可能存在的风险作详细的分析，提出相应的对策。（2）做好谈判的准备工作在谈判开始之前首先要做好资料的收集整理工作，将前期的会议纪要、备忘录、意向书、招标文件、图纸、现场踏勘记录、报价文件、价格信息以及政府关于工程施工建设的相关建设规定等准备齐全。首先，应当对自己谈判人员情况、单位的实力进行详细的分析，明确谈判期望目标、基本目标和谈判的底线。做好谈判的分工工作。安排好谈判的大致进度，使谈判工作按照一定的节奏和步骤进行。其次，要对谈判的对象进行分析判断，要掌握他们的意图，对对方单位作详细的调查，尤其重要的是对它的合法性、经济实力、信誉记录以及它的优势和不足要十分了解。然后，要根据综合分析结果，正确的做出对谈判各要素的基本判断，制订出详细的谈判方案。谈判的过程是双方不断妥协让步最终达成一致而签订合同的过程，谈判的双方在维护各自利益和同时，还应当本着诚实合作的态度进行谈判，否则本着诚实信用的合作态度进行谈判，否则难以达成协议或虽达成了协议可能会给合同以后的实施埋下纠纷的种子。1.2.3合同的实施管理合同的实施过程就是合同义务人履行过程。施工合同签订后即具有法律约束力，合同当事人应当严格按照合同条款全面履行各自的义务。建设项目施工合同实施过程的管理应当遵循以下要求：（1）签订合同的双方必须按照约定履行合同，要根据合同规定的履行时间、地点、方式，完成合同约定标的、数量、质量、造价，全面履行合理条款，完成合同规定的义务，并取得相应的权利。（2）要诚实守信合同签订双方应当采取相互信任的态度，诚实合作以保证合同的正确履行；尽可能为对方履约提供方便，维护对方的利益，为合同的履行提供良好的氛围。诚实信用还应当体现在合同规定的条款与项目施工的实际情况一致。合同规定的工期、质量应当不折不扣地完成；做好施工现场签证，合同应按约定调整工程造价，工程竣工后应当及时地结算。（3）按照法律规定履行合同鉴于建设项目施工合同所涉及的范围广、履行时间长，合同条款难以完成，对于合同条款缺项部分要按照（合同法）的规定履行，必要时可以运用法定的权力维护自己的利益。2. 资源管理要点（1）组织保障措施1）组建职责分工明确的组织机构各资源要素的供给计划、配置、优化和调整等有明确的职能部门和项目分管领导；资源管理各职能部门配置专职管理人员，明确人员的岗位职责。2）投入技术、职业素养过硬员工资源的过程管理中，资源配置要根据工程进度进行不断优化、调整，这不仅需要协调项目经理部各部门的关系，也会触及到发包人、供货商、施工方等的利益，所以做为资源管理人员应该具备专业素质之外的沟通、协调能力。3）制定严格的资源管理规章制度规章制度的详细和可行是管理目标实现的保障。总承包项目经理部为保障资源管理目标常实现，拟制定以下规章制度。人力资源管理：绩效考核制度；薪酬管理制度；员工职业能力规划制度；培训制度；作息时间制度；考勤制度；请假、休假制度；食堂管理制度；文化娱乐制度；安全、思想教育制度。设备材料管理：采购招标管理制度；出厂检验及报告制度；入库清点及验收制度；设备材料运输、储存制度；堆放场地的防火、防水、防盗措施制度；月使用材料报表制度；材料实际使用量与采购计划的对比分析制度；材料使用审批程序制度。机械设备管理：设备操作手持证上岗制度；操作手岗前培训与技能考核制度；特种设备操作手定期培训制度；设备操作手技能大比武制度；设备维修、保养制度。技术管理：利用联营体中的设计管理规定及制度，我公司相关采购、施工技术管理规定及制度。资金管理：支出预算管理制度；支出审批制度；收入与支出预警制度；资金偏差纠偏处理制度。（2）技术保障措施1）资源动态的信息化管理利用各种项目综合管理信息系统做为资源管理的信息共享平台，能及时、快捷的了解入库物资剩余量、实际使用量、储存仓库和堆放场地剩余容量、资金收入、支出等相关信息，对资源配置进行准确的调整。工程技术部设立信息管理专员，主要负责资源信息的数据收集、网上发布。2）拓宽资源来源渠道建立合格供货商和施工新技术资料库：建立项目所在地合格供货商、城市建设工程新技术，全国合格供货商资料库，专家资料库；人力资源配置根据项目需要合理选择自有人员和外购劳务人员。资料库的建设使资源配置能够准确的优化调整及施工新技术的推广运用，降低因资源管理不善使目标之后风险，使项目费用、质量、进度、安全目标按计划实现。3）员工职业能力发展规划及培训总承包项目经理部将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。依照绩效考核状况，制订有针对性的培训计划，配合各部门做好员工培训。（3）经济保障措施1）规范招标管理，合理选择供货商编制总承包项目招标管理方案，经公司批准后实施；尽可能从合格供货商资料库中选择邀请招标单位；采购招标过程中邀请发包人参与，并在各环节给出指导意见。2）落实绩效考核总承包项目部员工绩效考核的结果作为年终奖励、薪资调整、职位晋升、职业生涯规划及培训的直接依据，与薪酬制度接轨。总承包项目经理部编制绩效考核管理方案，制定绩效考核细则，成立绩效考核领导小组；依据管理方案科学设计绩效考核体系、量化考核内容，项目经理部对各部门统一考核，公布考核结果、编制考核报告。3）建立鼓励科技创新、采用新技术的激励措施总承包项目经理部拟在绩效考核管理方案中专门制定“新技术运用奖励制度”，拟从新技术节约的费用中提取一定的奖励基金，对于在新技术运用过程中有突出贡献的集体和个人给予一定经济奖励，并给予相应的荣誉表彰。3. 质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的c(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、c(成本)，业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。近年来，国内许多建筑企业不断学习、借鉴国外特别是欧美发达国家的项目管理经验，项目管理经验不断成熟和完善， EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。3.1确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在项目投标前编制完成，并且在分包合同中明确。为了实现总目标必须要有多个分目标，分目标是实现总目标的具体步骤。所谓确定的目标有两方面的意义：一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件，所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制订质量管理计划时，就要以目标为依据，制订保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。编制质量计划：EPC 总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的主要依据, 现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。EPC 质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后， 由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其主要内容包括:(1) 工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。(2) 控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。(3) 组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。(4) 技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施, 指导施工单位制定关键工序施工方案。(5) 质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分, 制定工程的质量检验计划、明确W、R、H 控制点, 确定各分包商、班组验收项目的划分, 报监理和业主审批。3.2设计文件的控制设计质量控制，是施工质量控制的龙头， 是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因EPC承包商承担设计和质量的责任，所以设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。3.2.1控制措施：1)审查设计方案， 设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技术原则;设计方案优化，材料、设备选型合理。2)设计图纸清晰、尺寸准确;控制专业之间的会审和会签，避免错、漏、碰、撞和重复设计;3)控制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更的发生;4)采取有效措施控制施工图纸的质量通病(常见病、多发病)，重点是：专业间和施工图卷册间的衔接情况，是否有设计漏项;各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭情况;与安全和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计文件上;5) 对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出的设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发现并消除，把好设计质量最后一道关。工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制。设计文件完成后由业主组织专家对设计文件会审，设计单位、建设单位及EPC总承包商参加。专家会审通过后进行审批，由设计、业主、建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时，设计单位派出了现场设计负责人，以做好设计的交底并根据施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。3.2.2 改进措施：施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，EPC承包商应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文件时，快速发布实施。EPC 总承包模式能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。3设计质量控制程序的改进应充分利用这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。3.3材料、设备的控制总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验;施工材料通常由施工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检验不合格、手续不完整，不予进场。3.3.1 材料检试验控制措施：1)凡用于工程的材料、构配件等物资，必须由物资供应部门提供质量合格证明文件原件(合格证、材质鉴定书或专门检验的技术数据等)，无原件的应在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必须取样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不合格品控制程序的规定进行处置。2)建筑材料进场前必须先进行报验，并由监理见证取样，送到监理或建设单位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规范规定检验批次报验或见证取样试验的材料一律不准使用。3) 凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、检验化验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况有变动，应及时通知试验、检验化验部门进行调整，重新签发配合比。4) 对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验，并对检验报告进行登记。5) 混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达到设计要求;现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。6) 专业项目部在使用新材料、新构配件或其他特殊材料的代用时，事前必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建设单位同意后方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。7)原材料、构配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处理。否则，对造成的后果承担全部责任。8)路基填料施工中的土工试验，管道中施工中的焊缝探伤，桩基施工的承载力试验等作为技术质量管理的重点。3.3.2 机械、设备报验控制措施：1)控制进厂设备的开箱验收，按照EPC总承包商质量管理体系文件的要求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检查到货设备的型号、数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等;2)控制安装设备的校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必须经现场校验合格后方可安装;3)控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过专业的质检部门检验合格后方可安装;项目管理论坛4)各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设备，设备必须进行法定计量单位检定，并在有效期内使用。5)检验、测量和试验设备均按公司检验、测量和试验设备分类、编号、检定管理规定进行A、B、C分类和唯一性编号，建立检验、测量和试验设备明细表，设备明细表及检定证书复印件上报技质部备案。6)施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，并且必须出具合格证等相关证件;3.3.3 改进措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析不合格原因，快速处置。物资设备不合格品处置应控制不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。目前，工程实施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度很大，需要多方的努力。3.4加强现场施工技术的管理3.4.1施工方案编审制度1)各专业项目部负责编制施工方案及专项施工方案、作业设计，由专业项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸后3天内编制完毕。报技质部审核，经项目部有关部门和主管领导批准，报监理及业主审批后，发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、合理，对工程施工具有指导作用。2) 施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单位组织施工的指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有变化，修改内容较多或涉及问题较大时，应报原审批单位核准。项目部及各专业项目部技术管理部门负责检查其贯彻执行情况。3)施工方案包括的基本内容：(1)编制依据(2)工程概况 (3)施工布署 (4)施工准备(4)施工资源配备、劳动力组织(5)施工进度计划 (6)施工工艺流程及技术要求 (7)质量保证体系 (8)施工进度保证措施(9)施工质量保证措施 (10)安全施工、文明施工保证措施 (11)现场环境保护措施 (12)雨期施工措施。3.4.2初步设计图、施工图自审、会审制度1)施工图纸与其说明书在内容上是否一致;施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误。2)建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否一致，技术要求是否明确。3)熟悉项目的生产工艺流程和技术要求，掌握配套投产的相互次序和相互关系;审查设备安装图纸与其配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求。4)图纸自审由专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸3天内编制出图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理后，报业主批准并安排会审。5) 图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参加，形成“图纸会审记录”，四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算的依据。3.4.3技术交底制度1)为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程任务的特点、技术要求、施工工艺等做到心中有数，必须在工程施工前认真做好技术交底工作。为使技术交底工作得到切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向工人班组交底时，要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位技术负责人各保留一份。项目部要定期进行检查。2)工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底，设计交底由建设单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织各有关专业的工程技术人员参加。3) 施工技术交底应分级进行，凡由项目部组织编制的技术方案应由项目部向专业项目部技术负责人进行技术交底，专业项目部技术负责人再向其施工班组进行交底。4) 班组长在接受各项技术交底后，应组织全班工人进行认真讨论，在明了交底要点后，应明确分工责任及相互配合关系，然后制定保证全面完成任务的计划。对技术交底和施工意图尚有不明确的问题时，施工单位及班组应及时提出，由项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚后同意接受任务时，应在技术交底记录上签字认可。5)各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进行，包括：施工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。6)工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术负责人负责收集管理，并应负责督促本单位技术交底制度的贯彻执行，项目部对施工单位实行不定期抽查。3.4.4现场验收制度1)各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收记录、分部工程质量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程的验收和分项、分部工程的评定。单位工程及地基与基础分部、主体结构分部评定与验收，由项目部组织验收，各种技术资料表格必须由技质部审核签字后，再报监理和业主审批。2)项目部及各专业项目部技术人员，要及时解决处理施工中出现的技术问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和预防措施，督促责任人对不合格品进行处置。如发生工程质量事故，要本着“三不放过”原则，会同业主、监理等部门，提出事故原因分析及处理方案。3.4.5 施工过程接口控制：严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，避免出了质量问题，责任不清，责任人推诿扯皮;定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的质量和隐患问题，关于质量隐患，由总承包商及时组织完成整改，对于产生的质量问题及时组织讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生，依程序做好每一步签证工作。3.4.6、做好质量通病的预防：质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量问题。由于市政工程相对复杂，质量通病涉及工程的各分项、分部、各环节、各专业、各部位。其原因也是多方面，主要有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等因素。如果预防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事故。所以，各类质量通病及预防措施必须在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划注明，对于大的质量通病，编制相关专业、可行的应预案，在对应质量通病发生时启动。3.5加强过程工序的质量管理施工质量控制是工程质量控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、施工全过程的质量控制。施工质量控制执行EPC总承包商质量管理体系中相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。3.5.1 过程工序的质量控制措施：1)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;2) 控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;3)控制各类资质，定期检查施工分包商的试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;4)控制施工技术，定期、重点检查施工人员预防措施：5)是否按照设计图纸、规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工;检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整;项目管理培训6)控制质量检验，按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程及w、H、R点进行质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验; 按照项目执行的标准和珠海地区相关要求，每个分部工程完成后，工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单位进行联检查，对报验项目进行验收， 并按照规定的表式进行评定、记录和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，施工现场质量负责人每日填写施工检查日志，发现质量问题随时协调、跟踪处理;7) 控制特殊过程的质量，例如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗(具备相关职业资格)。对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存。检、试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录。地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录。8)定期检查施工分包单位需移交的竣工资料编制是否合格且完整 (按照分部工程检查)，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;确保施工图纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个环节的过程质量控制。3.5.2 改进措施：施工中发现质量问题或事故时，按照不合格品管理程序严格控制不合格品。对检验中发现的不符合，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度规定和合同约定进行处置。不合格处置程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责令限期整改;责任方应分析不合格原因，落实责任， 责任人应有书面认识报告，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始整改;整改完成重新报验，验收合格后方能关闭不合格品控制。3无论是设计、物资还是施上，不合格品必须按照相关的程序进行不合格品评审，对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验，并保存记录。3.6预防措施对施工过程出现的各种质量问题及时反馈、通报相关单位，项目部进行相关问题的自查，分析问题原因并举一反三。相关各方根据检查情况，制定切合实际的纠正方案和预防措施，防止类似问题的发生。制定质量控制预防措施应符合下列规定：1)认真对待质量通报，对通报的问题及时传达至相关方进行自查，有之予以纠正。无之，作为潜在不合格制定预防措施;2)定期召开质量分析会，分析影响工程质量的潜在原因，采取对应预防措施。3)应在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划必须写明容易发生的质量通病和如何采取措施进行预防。4)对潜在的严重不合格，及时启动、实施预防措施控制程序。5)定期评价各预防措施的有效性，及时调整。4. 进度控制要点4.1组织措施（1）建立以项目经理为首的项目组织保证体系，实行项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立严格的责任制。项目部成员配置齐全，责任分明、层层把关。（2）公司优先配备施工人力及机具资源，各分部工程准备充足的备用机具。（3）抓好工程前期准备工作，按计划组织施工人员进场，搞好临建设施。（4）积极加强施工生产调度，同建设单位、设计单位、监理单位密切配合，定期召开现场协调会，及时解决施工中存在的各种问题。（5）技术、安全、质量等部门要经常的不间断的在施工现场，监督、检查、指导施工，解决工程实际问题，以加快施工进度。（6）加强文明施工管理，改善劳动环境，组织职工搞好文体活动，使职工保持良好的工作状态。（7）结合施工实际情况，进行劳动优化组合，合理计划组织施工，安排有效工作时间，努力提高机械利用率和劳动生产率。（8）群策群力攻难关，开展多种形式的劳动竞赛、达标竞赛、双革活动，充分调动广大职工生产的积极性和创造性。（9）土石方工程采取的措施加大开挖设备的投入，以加快基坑开挖进度。每个施工队分为多个开挖作业组，以保证基坑开挖的连续性。（10）加强与业主、设计、监理、及材料供货厂家的联系，争取施工图纸、材料等按计划供应，确保工期目标的实现。（11）加强材料、设备的接运、保管工作、确保安全、避免因材料、设备原因造成工期延误。（12）加强现场设计变更通知单的管理，及时通知传达施工人员，进行设计变更交底，并落实通知执行情况。不能因设计变更没落实到位而影响施工。（13）要克服因气候因素给施工带来的不利影响，合理安排施工，晴天将集中精力优先安排户外的工作，雨天安排户内的工作，对连续阴雨季节，还要做好设备、材料的管理工作。应充分了解和掌握当地的气候条件，在施工中优先安排受雨季影响大的工序的施工，并加大人力、设备的投入。冬天做好防寒工作，保证施工可持续进行，同时要采取调整工序、增加施工人员、施工设备、施工时间等措施缩短施工工期。4.2管理措施（1）使用P3软件管理。工程项目管理人员对项目的技术方案的实施做出详尽的时间进度安排以及资源费用安排来指导项目的实施。计划实施过程中，一定要做到“严格按计划实施、定期及时反馈实际情况、认真对比分析、酌情调整”。管理过程中更多地以定量数据判断说明问题，对项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑，使得项目在合理的资源和费用投入下，更好地完成进度目标。（2）实行动态计划管理，每月对计划的执行情况进行一次检查，并根据工程进展情况和材料到货情况，对没有按计划完成的项目及时查找原因，制定出修正措施，使整个施工过程处于受控状态。技术措施（1）建立以技术负责人为首的三级技术管理责任制，严格按设计图纸及规程规范施工上级经常到施工现场检查指导下级工作，下级定期向上级汇报工作进展情况，及时反映存在问题，提出合理化建议，促进施工进度。（2）根据工程施工特点，制定培训计划，提前做好特种工培训取证工作做到持证上岗。（3）认真做好工程的前期准备工作，熟悉工程的设计特点，认真编制各工序施工技术方案，及时进行各道工序的施工图纸会审，力争尽早发现图纸中存在的问题，在施工图会审会上一并提出，将问题在正式施工前解决。（4）采用新技术、新工艺，提高施工工效和施工质量。（5）抓好质量管理和质量检查工作，使工程质量一次达到目标要求，缩短检修工期，减少返工，加快施工进度。经济措施(1)本工程中标后将作为公司的重点工程，公司从资源配置上给予项目部大力支持。(2）本工程资金专款专用，保证工程进度。(3）实行经济责任制，公司与项目部、项目部与施工队形成奖惩机制。对工程中表现突出的集体和个人给予物质奖励；反之，进行经济处罚。4.3施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，按照项目进度监测系统的工作程序开展项目进度监测工作。利用P3软件的进度跟踪、监测功能，建立进度数据采集库，通过横道图比较，结合施工经验，确保本工程的进度始终处于受控状态。4.4施工进度变化调整因我司与业主签定了本工程施工合同，因此我司认为本工程的总工期是不允许拖延的。对于已经出现的进度滞后或超前现象，我们将通过横道图比较法，得出实际进度与计划进度的具体偏差，并由项目进度监测系统进入到项目进度调整系统，通过改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间来调整进度计划，保证总工期的实现。5. 费用估算及控制要点我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。采取组织措施控制费用：（1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。（2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。（3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部