(潘鹏)情境领导力.ppt

放下放下 放开放开放松放松情景情景领导模式的效果模式的效果经过经过3030年的实践和开发，全球年的实践和开发，全球100100多个国家多个国家10001000万职业经理人接万职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。受和采用了情境领导模式培训。全球全球500500强中有强中有400400多家企业接受过该中心的培训。多家企业接受过该中心的培训。“情境领导情境领导”课程更成为课程更成为GEGE、爱立信、摩托罗拉、爱立信、摩托罗拉、IBMIBM、苹果、苹果 微软等公司高级经理人的常年必选课程。微软等公司高级经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过没有体验过“情境领导情境领导”的人，是无法进入微软高层的。的人，是无法进入微软高层的。在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。提高团队绩效是有实质性帮助的。领导的认知第一讲 一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。拿破仑拿破仑 管理者不可能把组织带到自己能力无法企及的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。管管 理理 者者领领 导导 者者 对象是事对象是事 对象是人对象是人 重视方法重视方法 重视方向重视方向 寻求秩序寻求秩序 寻求变革寻求变革 强调控制强调控制 培养信任培养信任 运用制度运用制度 运用价值观和理念运用价值观和理念 把握当下把握当下 谋划长远谋划长远 强调效率强调效率 注重效能注重效能 诉诸理智诉诸理智 情理交融情理交融 提供计划与分析提供计划与分析 提供愿景与感召提供愿景与感召 改革的是组织结构改革的是组织结构 改变的是意识形态改变的是意识形态 管理者是舵手管理者是舵手 领导者是领航员领导者是领航员管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别 技术能力技术能力 人际能力人际能力 决策能力决策能力 备备 注注 高层领导高层领导 中层干部中层干部 代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要不重要不重要基层管理者基层管理者 一线操作者一线操作者组织中的中的“管理管理现状状”大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。0101、真诚、真诚0202、前瞻性、前瞻性0303、激情、激情0404、有能力、有能力0505、聪明、聪明0606、公平、公平0707、包容、包容0808、支持、支持0909、坦率、坦率1010、可靠、可靠1111、合作、合作1212、果断、果断1313、想象力、想象力1414、有雄心、有雄心1515、勇敢、勇敢1616、关心、关心1717、成熟、成熟1818、忠诚、忠诚1919、自制力、自制力2020、独立、独立 领导力是从“值得追随者信任”开始的！您最能接受的您最能接受的领导者素者素质有哪些？有哪些？第 二 讲领导者的行为与风格LEADERSTYLE关系行为高高低低对人人关关心心低低高高工作行为对事关心事关心管理者的领导行为与风格管理者的领导行为与风格李李云云龙龙关关系系行行为为李李云云龙龙工工作作行行为为 当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作标准、引导、鼓励 倾听、辅助、利益指挥、严格、控制 结果、授权、监督关关系系行行为为高高低低低低高高工工 作作 行行 为为参与式S3 S3 S2S2推销式授权式S4S4S1S1告知式卡卡特特2卡卡特特1李李云云龙龙楚楚云云飞飞我们一起谈谈我们一起决定我来向你说明我来做出决定你来决定我来决定 王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他的手王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他的手下有下有3030个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。零售店。王明将自己定位为王明将自己定位为“富有人情味的人富有人情味的人”，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。的情况下完成工作。案例分析案例分析 孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%75%的工作量。王的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？对李为呢？对李为呢？对李为呢？对李为呢？第 三 讲下属准备度评估 FL123456789101112Month 1Month 2Month 3Activities使使 用用领导力领导力行行为为结结果果无效无效不成功不成功有效有效成功成功123456789 10 11 12 成功与否取决于完成工作的结果；有效与否取决于完成工作的态度。在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。能力与意愿程度。准备度准备度准备度 =能 力 意 愿知 识经 验技 能知道如何做知道如何做 曾经做过曾经做过 正在执行正在执行信 心承 诺动 机 能能 做做 将会做将会做 想想 做做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。互作用又会因人而异的。活动 工作明确工作明确 职能职能 职责职责 目标目标 目的目的缺乏能力、没有意愿或不安缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或不安有能力但缺乏意愿或不安R3R3R2R2R4R4R1R1高能力高能力低意愿低意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿第 四 讲情境领导图谱 员工准备度员工准备度 对应的领导风格对应的领导风格 R1R1：低能力、低意愿：低能力、低意愿 S1S1（告知式）：指挥、控制（告知式）：指挥、控制 R2R2：低能力、高意愿：低能力、高意愿 S2S2（推销式）：组织、支持（推销式）：组织、支持 R3R3：高能力、低意愿：高能力、低意愿 S3S3（参与式）：倾听、辅助（参与式）：倾听、辅助 R4R4：高能力、高意愿：高能力、高意愿 S4S4（授权式）：授权、监督（授权式）：授权、监督黑洞（海关归来）黑洞（海关归来）亮剑（赵刚报道）亮剑（赵刚报道）不同的员工对应不同的领导风格不同的员工对应不同的领导风格【第一步第一步】确定下属需要执行的工作、职责或活动确定下属需要执行的工作、职责或活动【第二步第二步】评估完成该工作的下属的准备度评估完成该工作的下属的准备度【第三步第三步】针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格实施情境领导的三个步骤实施情境领导的三个步骤第 五 讲权力与影响力是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。产生凝聚力和对他人的行为影响力。个人个人权权力力是指管理者在班组中担任一个既定的角色，他能够在是指管理者在班组中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。职职位位权权力力 根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：职职位位权权力力个个人人权权力力权权 力力 的的 认认 知知亮剑（赵刚影响力）亮剑（赵刚影响力）项目职位权力个人权力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响职位权力与个人权力的比较职位权力与个人权力的比较当你在领导时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！职位权力与个人权力的关系职位权力与个人权力的关系自我分析自我分析 自己对职位权和个人权的使用比例？自己对职位权和个人权的使用比例？职位权力R1R2R3R4个人权力职位权力与个人权力互呈反比职位权力与个人权力互呈反比当能力不足时，慎用职位权力当能力不足时，慎用职位权力 没有权力就没有影响力，没有权力就没有影响力，更没有有效地领导和管理。更没有有效地领导和管理。你需要得到人们的信赖，这就是你的影响力所在！链接：赢在中国链接：赢在中国2链接：赢在中国链接：赢在中国1第一类：专业影响力第一类：专业影响力第二类：信息影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第五类：奖励影响力第六类：强制影响力第六类：强制影响力第七类：关系影响力第七类：关系影响力管理者影响力的七大类型管理者影响力的七大类型人与人的交往常常是意志力的较量，不是你影响他，就是他影响你，而我们要管理成功，就一定要学会影响别人！魏大勇魏大勇李刚：一位技术专家李刚：一位技术专家 记录显示，在某电力公司故障抢修班中，李刚是最有经验和记录显示，在某电力公司故障抢修班中，李刚是最有经验和工作效率最高的成员。他对故障设备及问题点的准确把握和按时工作效率最高的成员。他对故障设备及问题点的准确把握和按时完成工作的能力，使得所在的区供电公司抢修记录始终保持优良。完成工作的能力，使得所在的区供电公司抢修记录始终保持优良。李刚被市公司选中，在新成立的开发区供电公司抢修班中担当负李刚被市公司选中，在新成立的开发区供电公司抢修班中担当负责人。他为得到这个机会而感到激动，并更加热衷于学习更多的责人。他为得到这个机会而感到激动，并更加热衷于学习更多的业务知识。业务知识。从市电力公司各区县级抢修班中抽调出来的骨干们被安排在从市电力公司各区县级抢修班中抽调出来的骨干们被安排在新的团队中以帮助新公司顺利启动。李刚的职责包括担任团队管新的团队中以帮助新公司顺利启动。李刚的职责包括担任团队管理和个人教练的角色。同时，还要负责对抽调的骨干们在半年借理和个人教练的角色。同时，还要负责对抽调的骨干们在半年借调期中进行每月的业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任调期中进行每月的业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任过正式的团队管理者角色，但是他很期待这个工作。过正式的团队管理者角色，但是他很期待这个工作。案例分析案例分析 现在请分析李刚所面临的情况会如何：现在请分析李刚所面临的情况会如何：现在请分析李刚所面临的情况会如何：现在请分析李刚所面临的情况会如何：李刚面对新工作是李刚面对新工作是李刚面对新工作是李刚面对新工作是R R几？几？几？几？他是否充分做好了迎接新工作的准备？他是否充分做好了迎接新工作的准备？他是否充分做好了迎接新工作的准备？他是否充分做好了迎接新工作的准备？李刚将要面对的团队成员是李刚将要面对的团队成员是李刚将要面对的团队成员是李刚将要面对的团队成员是R R几？几？几？几？李刚具备什么影响力？李刚具备什么影响力？李刚具备什么影响力？李刚具备什么影响力？他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3 高关系低工作S2 高关系高工作S1 低关系高工作R4 有能力有意愿并有信心R3 有能力无意愿或不安R2 没能力有意愿或有信心R1 没能力没意愿或不安专业指示奖励强制信息职权关系S4 低关系低工作祝各位朋友学有所祝各位朋友学有所获！