公司创业创新调研报告.doc

公司创业创新调研报告

23
2020年4月19日
文档仅供参考

多元创业 提升创新
——清华同方科技股份
有限公司调研报告

一、清华同方股份有限公司概况
1、同方的历史沿革及经营现状
清华同方是在1997年以社会募集方式成立的一家股份有限公司。1997年6月27日清华同方在上海证券交易所挂牌交易。当前,该公司拥有大批一流的技术人才,员工平均年龄30岁,其中硕士以上学历占24%,大学以上学历占60%。清华同方以高新技术产业为主导,以科技成果产品化、产业化为经营宗旨,紧密依托清华大学的人才、科技优势,经过”清华同方研究发展中心”的孵化和再开发,把大批科研成果推向产业化。清华同方在信息产业领域开展了卓有成效的工作。在网络技术、软件与系统集成,电子通讯、微机光盘、信息加工与服务等方面以一流的科研成果与雄厚的科研基础为依托,形成了具有自主知识产权的高新技术产品系列。清华同方在人工环境领域,专业从事人工环境工程与楼宇自动化工程的新产品和新技术的开发,并设计生产系列新型节能设备,在人民大会堂、故宫博物院、中央电视台、毛主席纪念堂等数百项重大工程中得到广泛应用。清华同方还致力于在民用核技术、精细化工与生物制药、能源与环境等领域的发展,为开发这些21世纪最为活跃的新技术和新的经济增长点做出积极探索。清华同方大力开拓海内外市场。遍布全国的数十个办事处,成为企业与社会联系的桥梁,在美国、德国、日本、香港等国家和地区的联络处把公司与世界联系在一起。”自强不息、厚德载物”,是同方的企业精神,同方人将以此为信念,用对国家、对社会、对股东、对用户高度负责的态度,把清华同方建设成为技工贸一体化的跨国经营的大型高科技企业集团。 　

2、同方的管理理念与企业文化
清华同方经过创立孵化机制、运行机制、企业经营发展机制,在以孵化器为特色的经营管理理念之下,不断推进集团化建设、创立科学有效的管理文化与管理制度,形成了在科技产业中的良性发展:知识源—核心技术—产业产品—经营管理—品牌市场—企业效益—资本运营。
清华同方坚持”技术＋资本”的发展战略,经过在资本市场中的融资,积极筹措资金,不断投入到高新技术成果的产业化、规模化,经过企业的兼并、收购、控股与参股等多种形式与社会各界密切合作、共同发展。公司的管理始终贯穿着对智力资源的有效开发和利用进行着。
"同方"二字源于<礼记·礼行>。书中 有"儒有合志同方"句。方,乃"道义"之意。清华园最早的建筑－同方部,曾长期作为每年八月二十七日祭奠孔子的地方,其意为"志同道合者相聚的地方",也是清华园内贤能之士聚会之地。在这样的历史的熏陶下,形成了”自强不息、厚德载物”同方的企业文化与精神,同方人将以此为信念,用对国家、对社会、对股东、对用户高度负责的态度,把清华同方建设成为技工贸一体化的跨国经营的大型高科技企业集团。

2、同方的组织结构建设状况
清华同方的组织机构建设属于中等发展水平,是职能结构与集团式分公司发展模式相结合的模式。作为清华同方公司经营管理的组织平台,公司的组织结构还是比较适应当前的经营管理现状的。公司的组织结构图如图7－1所示:
职能部门
研发中心
分公司
股东大会
董事会
总裁
监事会
副总裁
三总师
薪酬委员会
薪酬委员会
薪酬委员会
主要参股公司
主要控股公司

同方核技术
股份有限公司
北京清华建设
股份有限公司
同方人工环境
工程公司
北京城市开发
股份有限公司
总裁办公室
战略规划部
同方电脑
深圳清华同方
股份有限公司
北京高新技术创业
投资股份有限公司
财务部
科研计划部
同方电子
北京清华同方软件
股份有限公司
北京首都旅游
股份有限公司
审计部
知识产权部
同方信息系统
山东(清华同方)
鲁颖电子有限公司
诚志股份有限公司
人力资源部
教育技术研究院
同方电子商务
北京清华同方房地产开发有限公司
航天清华卫星技术
有限公司
市场部
信息技术研究院
同方宽带通信
同方光盘
股份有限公司
深圳长缨智能卡
有限公司
企划部
清华大学共建联合实验室:
－功能陶瓷实验 －并行计算
－Internet实验 －人环技术
－E-home实验 　－能源与环境
同方控制工程
同方人工环境工程
同方能源环境
中国学术期刊(光盘版)电子杂志社
北京同方文化发展
有限责任公司
企管部
核心技术攻关组:－信息安全 －宽带通信 －能源环境
－数字家庭平台 －信息加工
同方数据技术
清华同方
机电工业有限公司

投资发展部

同方网络教育
江西无线电厂
(国营７１３厂)
进出口部
同方教仪设备
北京清华得实科技
股份有限公司
行政部
同方智能仪表
清华泰豪科技
股份有限公司
图7－1
法律部
同方连锁销售

3、同方的人力资源发展现状
公司拥有国内大批一流的技术人才,员工平均年龄30岁,其中硕士以上学历占24%,大学以上学历占60%。同方的员工具有踏实肯干的开拓精神,当前企业的人力资源在稳定运营中,公司不断从各大专院校招收优秀的毕业生;同时,也有很多行业中的优秀人员不断扩充着同方的员工队伍。
清华同方的员工具有良好的精神面貌,企业归属感、员工凝聚力都很强。这与该公司良好的激励机制有很大关系。同方采取的是精神激励与物质激励相结合的方式。可是,在收入和收益也就是在员工待遇方面,同方与同行业相比做得比较低、管得比较严,她们更多的是用事业的舞台来吸引优秀人才。在员工收入方面同方也意识到要提高待遇,拉开差距,从而有效控制好投入与产出。另外,公司的员工持股计划即将全部实施,这是结合公司重组改制继续实施的。在认股期权方面,同方也作出了初步的探讨。
员工个性塑造问题上,同方更多强调的是要严格和服从。这使得同方的团队成为战斗的集体,这样良好的组织纪律性对于清华同方的长远发展起到了稳定的支撑作用。
在员工培训方面,同方重视使用与培养两个方面的结合。在使用中培养是同方一贯的做法。在该公司的很多干部,都是慢慢提起来,用起来的,放在一个合适的、有足够空间的岗位上让她们发挥作用。公司员工也感到在一个新的领域里面,一个新的岗位上去锻炼,去成长对自己的事业发展是有百利而无一害的。清华同方公司经管层始终认为在发展中存在很多的机会,这些机会是属于那些勇于承担责任的人的。
总的来说,同方留住人才的主要方法是"给舞台",充分发挥舞台效应。员工是否能够"人尽其才",很大程度上取决于公司给她的舞台是不是足够大。从这个意义上来讲,同方认为,培训应该明确认识,就是要让员工在相应的舞台上充分意识到自身的不足,去主动地,有针对性地接受培训。只有在合理的使用中,才能培养出真正的人才。

二、公司管理现状与存在的问题
1、科技成果转化现状与问题
科技成果转化是同方持续较高发展速度的有效方法,主要表现在以下两方面:首先,同方为产业培育了新的增长点,像化工、核技术,都是同方在上市的时候培育的新的增长点。经过这样几个项目,同方在探讨成为低风险、高收益的孵化器。其次,同方在探讨一种机制,能把企业的技术创新与学校强大的科技资源结合起来,进一步促进科技成果转化。
由于科技成果转化和开发效果显著,仅在98年里,同方取得了不少成绩,先后被评为国家火炬计划重点高新技术企业,科技部火炬优秀企业。有3个项目被列为国家重点新产品,8个项目被列为国家级火炬计划,获得国家专利7项,软件著作权2项,还承担了国家863重点课题1项。
同时,在成果转化过程中,同方建立了自己的技术创新的体系。同方以清华大学为自己的虚拟研究院。同方的研发中心则肩负着和清华大学联络的桥梁作用。同方根据市场需求在研发中心里设立创新小组,经过创新小组进行成果的产品化。到一定阶段,把创新小组变成内企业(同方内部一个分公司)。在内企业里,一面完善产品,一面培养市场能力。
可是事实上,在成果转化过程中主要有三件事:一是产品的开发。首先要有一个好产品。二是产品的市场开拓。三是信息反馈和二次开发。当前有很多成果转化的失败,不是产品不行,而是市场开拓能力弱。可是,同方只是经过在企业内培养前两方面的能力。同方把一个产品发展到一定程度,如果符合公司主营,就放到公司内部, 扩大主营的业务内容;如果与主营范围不符,就把这个企业培育到一定阶段,然后经过各种方式与社会企业合作。但这样得项目往往并不能给清华同方带来高收益。
另外,清华同方经过几个大的成果转化项目,积累了一定的经验。例如在大型集装箱检测系统产业化过程中,同方认识到,像这种国家重大科研项目,要用"带土移植"的方式转化,必须要有项目的开发人员进入企业。成果转化应该以企业为主体,但仅有企业是远远不够的, 必须要有一定的粘合剂。这个粘合剂就是项目的研发人员。
这样的做法尽管实效性很强,可是对于项目研发人员的监督控制上,还是缺乏有效的控制方法。曾经出现一些项目开发人员携带开发成果跳槽到其它科技公司的现象。这种现象并不严重,但对于公司长远的发展还是有不好的影响。现在已经得到了公司高层的重视。
国家光盘工程研究中心改制,为同方提供了一种思路:对于一个国家级工程研究中心的企业化改造,究竟应该怎么办。国家还有很多工程中心,怎样发挥这些工程中心的技术和人才优势,与市场结合起来,用企业运行的方式,真正满足国家对工程中心的要求。可是,像这样的大型项目的信息分析、归类、存档、汇编等,被一些部门忽略了,这样做直接导致了公司具有原创性和普遍适用的知识成果付诸东流,无意之间在知识资本上损失了许多。另外,还有一些项目缺乏有效的信息反馈和二次开发的状况业已存在,可是未得到重视。
2、资本运营发展现状与问题
清华同方进行资本运营的目标有二:首先,是要作低成本的规模扩张。因为同方还是一个太小的公司,只有迅速扩大自己的规模,才能在市场竞争里真正占有一席之地。经过资本扩张,同方在产业领域,市场,资本,品牌上,都扩张了规模。这是一个目标。 第二个目标是高速度基地建设。也就是说,同方资本扩张的目标是低成本,高速度。
清华同方在资本集成运营上有这样几个典型案例反映出一些问题:
一是对一些国有企业的兼并,如七一三厂、三波电机厂,主要目的是做基地建设。因为同方没有生产基地。经过这一年的工作,七一三厂已基本改变了过去面貌,走上了发展的道路;三波电机厂正在做这方面的工作。可是,现在出现了资本消化并不顺畅的问题。兼并后国企的办社会、下岗再就业、医疗保障问题,也给新的经营机制带来了挑战。
资本集成运营的第二方面是诚志股份重组成功和将要上市。这体现了孵化器的成功发展:清华同方的产业结构之一是"孵化器",经过资产重组的方式,与社会企业结合,从而在同方周围产生一批同方控投或参股的高科技产业群。诚志是其中之一。诚志的上市,也第一次实现了同方的孵化器功能。但这一功能的使用效果到底有多好,值得长期观望。
还有就是吸收合并鲁颖电子,这是股本扩张的一个典型例子。<证券时报>在评选98年十大重组案例的时候,把同方吸收合并鲁颖电子列为"十大"之首。这足以看出,证券界对这一吸收合并案例的重视,或者说,这一案例在中国开创了股权合并的先河。这是同方在资本市场上探索的一个新事物。经过这种股权合并方式,同方增加了1500万股的股权,规模扩大了1个多亿,净资产增加了6000多万。
第四方面的例子是同方参股北京高新技术产业投资公司和北京首都旅游公司。这是从长远角度考虑,同方需要为未来资本运作或是投资寻找一些战略伙伴。对方选择同方,也是看上了同方的技术能力和管理能力,还有清华同方这块牌子,这实际上也是同方在进行品牌运作。 其实,从管理学角度讲,同方已经从单一的技术优势逐渐向品牌优势转化,从单一的为了拿到一个基地到逐渐地为了未来战略发展的需要去作资本集成的运营了。可偏偏在这时同方的战略决策却没有跟上,相信其负面的影响在不久的将来也会暴露出来。

3、研、供、销衔接的现状与问题
清华同方的研发能力在众多科技公司中是实力最强的。清华同方以高新技术产业为主导,以科技成果产品化、产业化为经营宗旨,紧密依托清华大学的人才、科技优势,经过”清华同方研究发展中心”的孵化和再开发,把大批科研成果推向产业化。在研究开发领域,清华同方的竞争优势显而易见,仅仅那些科研项目就高达1500项之多。每年用于研发的经费达3-4个亿。
在产品生产的环节,清华同方的供货主要是以”贴牌”生产为主。像清华同方笔记本电脑、鼠标、电脑机箱等许多It产品都是由国内还有台湾的生产厂家进行生产,在运到国内同方的生产基地进行”贴牌”包装,而后发货到经销商手中,能够和消费者见面了。这样的做法,为业界广为应用。由于许多台湾、香港电子生产厂家都具有很强的生产能力,技术成熟、成本低,委托别人加工,有利于同方将低成本,扩大企业市场容量。
至于销售方面,清华同方采用连锁销售和企业直营相结合的发展道路,当前,全国百余家的清华同方连锁销售企业经营状态良好。同方自有销售收入从1997年的3.8亿,发展到 的34亿元,而且当前的利润保持在4亿元以上水平。销售的优秀不能掩盖同方销售和生产上的问题。曾经出现由同方连锁经销商自己创立产品打着同方的旗号出现,信息和制约机制的缺失导致同方的一些产品积压。
在研究成果出现后,决定是否应用该成果进行生产的时候,清华同方的企划部门有许多滞留,而且,对于该产品的市场定位和市场调查缺乏一定的有效运作,使得有许多优秀的成果还是没能面世。对于经销商和销售通路的控制上,同方的规划很好可是对于出现的问题处理起来,表现出了迟缓。像同方的网卡、机箱出现的各地区串货,导致经销商的不满和公司利润的下降。这都反映了同方在控制手段上的缺乏问题。如图7－2所示:
企划滞留
缺乏复审机制
缺乏信息反馈机制
缺乏制约机制
集成控制与沟通不利
研发
生产
销售
图7－2
同方控制手段现状示意图

4、公司文化与人力资源发展的现状与问题
公司文化是公司发展的持久动力。文化的意义在于它充盈着整个人类社会和历史生活。企业文化一旦被创造出来,其价值和意义就会超越企业,也超越员工心理。它不但为企业所创造,它也创造着企业。 企业的灵魂是企业文化,企业文化的精髓是对企业做事准则的一种认同。清华同方秉承清华大学”自强不息,厚德载物”的准则,逐步建立起自己独特的文化。人力资源是知识型科技企业最核心的资源,任何的公司管理、市场经营多必须与”人”打交道。只有当其与人力资源充分而有效的结合起来才能形成对公司经营的整体推进效果。当前,同方在这一方面还有待进一步探索。
清华同方的人员整体水平比较高。因此人员的需求层次也就相对较高,公司的文化建设在制度建设和形象建设方面都取得了很大成就,形成了员工对清华同方的荣誉感、归属感。可是在这样一个充斥着诱惑与机遇的社会中,仅仅依靠传统的人力资源发展计划和激励机制,已经不能满足日益增长的员工需求。公司当前相当缺乏人员文化贡献奖励体制。有一些员工对于公司文化建设做出了很大贡献,却没有得到相应的回报,损伤了员工的工作自觉性和自信心。这样长期下去的结果,会使得公司形成”外面吹一套,里面做一套”的局面。这样虚假的行为如果出现,将不堪设想。
另外,公司的企划部门由于职能层面比较低,不能形成有效的改进动议,其职能的发挥也没能结合广大人员的思想水平和发展状态的现状。还有,公司没有一名专门负责公司文化和形象的高层,从事这方面的工作,更谈不上,激励、监督和约束机制的建立了。

三、”四步”提升公司发展水平的理性思考
1、建立多元催化机制,提升”孵化器”创新水平
为了解决科技成果转化上遇到的问题,应该对现有的”孵化器”进行整合。
近年来的一项研究成果表明,在高新科技产业特别是IT产业中,从产品的利润率角度看,已形成”微笑”曲线。曲线的左边表示的是研发利润率,右边表现的是销售和服务的利润率,中间的谷地表示的是制造业的利润率遵循这一曲线的特征,发达国家从90年代已开始了”空心化”的战略,即将产业链中的生产等环节向成本较低的地区转移。早在90年代初,中关村的企业家就提出了一个与世界潮流相吻合的经营战略:”两头在内,中间在外”。当前,联想、方正、紫光等大企业都把产品的生产加工环节方在了成本较低的东南沿海一带。
中关村特有的智力资源决定了其产业的定位应该在”两头”,即是全国乃至全世界有影响力的技术创新中心,需要发展的制造也也应与核心技术相关。中关村的一区五园的格局就是按照这一定位规划的。其中,核心区的海淀园是人才培养、科技创新、成果孵化的中心,发展中的软件园、生命科学园、新材料园、上地信息产业基地等是关键技术制造区,其它四个园区将成为各具特色的产业基地。
清华同方的企业孵化器要由主要孵化技术、孵化产品。变革到运用营销手段催化企业、催化渠道、催化产业的方向上。这样一方面能够拓展经营的可持续发展;另一方面,也能起到带领产业发展、攫取产业发展的高利润的效果。同时,经过有效的投资机制、组织机制、管理体制、营销机制来保障运作的有效、高效。
如图7－3所示:

催化
技术
催化
技术
催化
产品
催化
技术
催化
技术
催化
技术
催化
技术
催化
技术
催化
企业
催化
技术
催化
技术
催化
渠道
催化
技术
孵化
技术
催化
产业
多元集成催化机制图
管理体制
组织机制
营销机制
投资机制
图7－3
多元集成催化机制图

2、实现”技术+资本+智本”管理,提升资本运营效果
清华同方的战略运作一直以来以”技术＋资本”运行着,在管理上一只是以质量管理保障其战略实施。可是随着信息科技高速发展,公司人员素质的不断提高,知识经济时代需要的是将质量管理与知识管理相结合。导入智本管理的理念,有利于公司提升资本运作的效果。
同方在质量管理以及职能管理上已经成效显著了,因此运行知识管理已经时机成熟。清华同方仅仅依靠”技术＋资本”的发展战略,经过在资本市场中的融资,积极筹措资金,不断投入到高新技术成果的产业化、规模化,经过企业的兼并、收购、控股与参股等多种形式与社会各界密切合作、共同发展。对外取得了一定成效,可是无论何种战略,没有一个良好的执行团队,没有对于团队的有效管理是根本谈不上的。一个公司的成败在于管理。管理要发展,而且要符合实际的发展。科技公司的管理要体现对智力资源的有效开发和利用。而同方在这一点上,做的还不够。将质量管理与知识管理有效结合,能够使人员的智力水平普遍提高。另外,公司操作知识管理与质量管理的结合发展,将有效改变原有公司战略人员激励不足、智本管理落后的状态。与”智本”的结合,在公司内部推进知识管理、智本管理,配合质量管理的运用,将是清华同方发展的必由之路。
当前,公司按照"资产授权管理,投资回报考核,公司监督执行"十八个字的管理模式进行管理。在"资产授权管理"上,公司管理层做得比较好,在资产的增值和保值上做了很多工作。经过"投资回报考核"这样一条政策,公司的员工多劳多得得到了充分体现。在公司运行机制上,财务管理体系比较好地担当了"监督执行"这样一项职能。公司的财务管理和审计工作有实效,公司的财务体系也吸引了很多人才,建设了一支比较好的队伍。然而,要将这样一个人力资源队伍用好、开发好,就需要知识管理、智本管理。
在操作方式上,运用两种管理理念的优势,在过程重质量,结果重知识,将有利于公司 实现”技术＋资本＋智本”的运营方式。
在同方的质量管理体系里,质量认证工作做得不错,已经有四家公司经过了ISO9000认证,还有三家公司正在进行认证。质量意识是产品生产的保证。既然经过了认证,就要严格按照规范来做,而不但仅是为了一张纸。质量管理的内涵也要充分理解,这样才能真正把质量管理水平、质量意识提高到应有的高度。
经过做项目,做产品的结果,进行总结、研究,形成知识流。研究在控制质量过程中出现问题的解决方式,并存档备用。这些都是在结果上重视知识管理的方法。只要让员工、让管理者增加知识管理、智本管理的意识,同方的群体智力水平才能有进一步发展,质量管理的效果才能保证最大化的发挥。
质量管理要求企业把质量视为企业存在发展的生命。而知识管理要求企业重视知识资源、智力资源在企业的运用与开发,使之产生增值效果。一个科技型公司的发展,不但仅要依靠高质量、高科技的产品,而且在她们的背后应该是高质量的知识控制手段和智力资源管理方法。公司结合知识管理与质量管理,能够使同方的发展刚柔并济,从而有效提高资本运营的效果。

3、构建多元产业化发展模式,提升研、供、销链接效果
多元产业化模式是指将企业的多元化的产品进行产业化整合,使之能够为企业长期发展远远不断创造出利润增长点,成为在企业内部形成的类似于产业创制方式的高级整合发展模式。这不但对于一个新的创业企业占领市场,创业成功有利,同时,对于较为成熟的企业进行市场拓展和业务的重组都具有良好的借鉴意义。
如图7－4所示:

产业式
经营线
产品A1
产品B
产品C
产品D
产品E5
产品A1
产品B
产品C
产品D
产品E4
产品A1
产品B
产品C
产品D
产品E3
产值A
产值B
产值C
产值D
产值E
产业A
产业B
产业C
产业D
产业E
产品A1
产品B
产品C
产品D
产品E2
产品A1
产品B1
产品C1
产品D1
产品E1
科研产品多元化
低成本供货增值
产业优势营销
多元产业经营
多元产业化发展模式图
产品能
成本能
营销能
图7－4
同方构建多元产业化发展模式

清华同方应用和发展的多元产业化模式,能够同过以产业化发展为先导,将产品对应的产业,以产业化的方法的划分为不同类别,并在大多数类别的产品上开发出核心的技术或品牌优势,进行多元化产业营销。以同方信息产业的高速发展为例有三点可行之处:

一是、以形成产业化战略发展布局为引导
在网络、软件、硬件、通讯、光盘、电子领域,分别布署了分公司。个分公司在产业化的整体布局之下进行平行发展。就像下围棋一样,她们把几个眼位都占好了,先布好了一盘必胜的战局等着竞争者来下。这是同方产业能力提升的一个重要方面。
其次、整合同一产业里多专业的综合能力
这不但表现在信息产业里各种技术的融合,而且表现在信息技术和相关专业技术的结合。例如电力系统、环境系统,同方能把信息技术和环境、电力行业相关技术结合。这种多专业综合能力,是同方在信息产业突出的优势。这些变革创新的能力对于一个知识型科技企业的发展有着不可或缺的动力性。作为一个产业来讲,只要有技术能力、工程能力、市场能力、产品能力,这个产业的发展就能立于不败之地,就能够保持一个长久、持续的发展。 显然,清华同方要牢牢把握这一点。

第三、同步提高公司的市场开拓能力
现在,同方在信息产业领域里的员工已经超过500人。从战略布局,业务综合能力,市场搏杀能力,都较一年前有了非常大的提高。因此,同方把未来的框架定位为"立足信息产业"。这样的战略布局使得同方首先发展了强有力的信息产业市场销售渠道。清华同方的信息科技产品的销售在整个中国市场占据了和大的市场份额。有了这样的销售经验、销售渠道、稳定的顾客群,清华同方在不久的将来行销其它相关产业产品时,就能够如鱼得水,低成本扩张了。
实际上,同方在考虑未来发展时,应该主要依据两个方面:一是行业发展。这个行业是不是在迅速发展,世界经济对其需求怎样;二是自己的能力能否跟上。信息产业是当今世界发展最快的一个产业,同方把它作为主营, 并努力成为这个领域里的一支生力军。同方在信息产业发展过程中,也进行了一些大的结构调整,如建立大项目制度;成立同方电子公司;组建软件技术中心;计算机公司与销售中心实行业务的分离和专业化。 这既是就信息产业的整体布局考虑,也是为了调整同方信息产业的队伍结构和队伍组成。
形成多元化产业化的模式有利于集成产品能、成本能、销售能,从而提升研、供、销之间的链接效果,解决信息、沟通、控制难的实际问题。

4、提升企业文化内涵,促进人力资源整体优化
企业文化是企业的魂。同方文化的认同要趋向一致。"承担·探索·超越",这是一种做事的准则;"忠诚,责任和价值等同",这是一种做人的准则。在企业里,要经过每一件事,每一项政策,来教育员工,形成这样一种文化。公司的企业文化建设需要多年形成。同方是一个新公司,因此在企业文化建设上,一是要加强企业文化宣传;二是在每一项政策上要围绕这样一种文化建设;三是要认识到这是一份长期艰苦的工作,使员工都能认同这种文化。只有这样做才能有效拓展企业文化内涵,促进智力资本的的高速增值。

(1)建立承担、探索、超越--做事的准则 　　
清华同方作为一家具有高校背景的高科技企业,必然承担着”科教兴国”的重任。科教兴国是一种战略,它实施的关键是科教与兴国之间的结合。这需要一流的高科技企业作支撑。公司的每一个员工,都要有承担这份责任的信念,并坚持一路走下去。 公司在快速成长,眼前并没有现成可循的道路。因此应该具有一种探索的精神,”地上本没有路,走的人多了,也就成了一条路”。做事的过程中,一方面要不断探索新路,不断学习,另一方面要善于总结,自有的创新模式,自有的企业管理模式,都是在不断的探索中总结出的经验,而这些经验为同方构筑了一条高科技产业发展之路。作为一个企业,同方人要把自己的位置放正,不断探索该怎么去做。只有这样,到了一定阶段,才能实现超越,把清华同方建成世界一流的智力型高科技企业。 　

(2)树立忠诚、责任、价值--做人的准则 　　
针对个人而言,对企业要做到忠诚,责任和价值等同,这能够理解为一种做人的准则。在企业里同方人始终强调的就是责任。公司员工在讲个人价值,企业也在讲企业的价值。个人和企业的价值最重要的体现是相同的,就是其所承担的责任的大小。不承担责任,就没有价值,清华同方必须在企业里树立这样一种文化认同。企业文化的建设是体现在员工每一项政策,每一件小事, 每一个决定里,并不在于好的口号,动听的宣传标语,对每一件事情的评价,都是形成企业文化最根本的事情。从管理学的角度来说:一个企业,必须要有这样一种文化精髓,这么一种魂。清华同方是一个高速发展,拥有大批管理、技术人才的企业,要把每一个人的思想统一起来,必须依靠企业文化的凝聚力。能够说,企业的凝聚力是企业长期发展的基础。一般而言,在评价每一个分公司时,同方的管理者不但要看业绩,看产业方向,但最主要的还是看文化建设,看这个分公司有没有凝聚力,大家想做事是不是协同一致,以此评价这个公司是不是在良性发展。

(3)创造事业舞台,树立整体观念,培养企业文化
对企业而言,员工是至关重要的资产,给员工提供一个施展才能的舞台是其吸引人才的重要措施之一。同方要不断完善管理、人才制度,努力创造一个良好的发展环境,给员工以明确的方向感,使能干的人愿意留下来,发挥作用。每个人都希望成功,但成功与否取决于能力的高低。对同方而言,要提供舞台,同时要经过时间考验,需要对每个人的能力进行判断。公司所提供的舞台的大小是与员工能力的高低成正比的。换个角度,对个人来说,舞台是自己创造的。公司在发展过程中不可避免地存在着各种各样的问题,应做到尽量解决,努力克服,对暂时无法解决的问题能够放一放,学会”绕道走”。真正有能力的人,知道怎样给自己创造舞台,而不是一味抱怨。理想的舞台能够帮助员工造就一番事业。事业是每个人的追求,小而言之,是干好本职工作;从全局上来说,是应该有大事业的追求。每一个员工都希望企业能有长远的发展,都希望企业能跻身世界强者之林,这就需要同方人自觉站得高一点,看得远一点,以大局为重,处理好局部和整体的利益。
企业发展必须是企业产品和企业文化的同步发展,企业要具有凝聚力,离不开企业文化。文化的建立实际上是一种理念、一种意识的形成,企业文化则是企业无形资产的主要内容。企业在发展中,要维持有形资产和无形资产的平衡,从某种程度上来讲,文化正是它进步的内在动力。只有优秀的文化塑造出来,才能够让人力资源财富的拥有者自觉自愿的做出贡献,激发员工为企业多做贡献。那么,人力资源在自然平常的公司运营中,就能够得到有效地整体优化,因而,公司能够长远发展,欣欣向荣。