计划管理制度_old.docx

第一章 总则
第一条 在科学预测的基础上，为的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定的长远规划，并通过近期计划组织实施；根据市场需求和能力，编制的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行；充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果；通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使高效有序地运作，制定本制度。
第二条 所有岗位之计划工作事务，均适用本制度 。
第二章 计划管理制度
第三条 的各项计划是管理工作的基本组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各岗位都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第四条 统计工作是的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
第五条 计划按时间界限划分为三种，即年度计划、月度计划及临时计划。
（一） 年度计划：描述年度计划编制过程，通过此流程可以了解年度计划的编制思路（包括采购、到货、生产、调配和检测等年度计划），对计划编制工作的开展提供支持，提高工作效率。详细编制方法见各类年度计划的流程。
（二）月度计划：描述月度计划编制过程，通过此流程确定月度详细计划，包括采购、到货、生产、调配和检测等工作，详细描述月度工作目标、工作内容，提高工作效率。
（三）临时计划：描述临时计划编制过程，通过此流程确定临时计划，包括临时生产、临时调配和临时检测等工作，指导在接受临时票卡需求时工作有序的进行。
第六条 计划的实施管理分为计划前期控制和计划实施控制。
（一） 计划前期控制
（1） 计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是各岗位在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
（2） 计划指标应按平均先进水平（部门目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
（3） 计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、岗位负责归口管理。岗位级指标以岗位主管负责管理。
（4） 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
（二） 计划的实施控制
（1） 计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。
（2） 接口中出现的问题由相关专业部门/岗位主动协调解决。
（3） 如果专业部门/岗位协调未果，应及时请示分管领导。
（4） 公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径
第七条 计划的调整
（一） 为维护计划的严肃性，计划一经上级主管及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口和执行岗位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，可调整计划指标，但必须办理审批手续。
（二） 部（室）级计划指标的调整，由执行岗位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经室主任审核报副总审批签批，在未批准前仍按原计划执行。
（三） 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
（四） 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
（五） 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
第八条 计划的评估与考核
（一） 各种计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。
（二） 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
（三） 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
（四） 年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。
（五） 月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。
（六） 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
第九条 计划体系的完善。计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。