人力资源管理课件.pdf

人力资源管理课堂上学什么?成功管理者的管理经验?聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？知识的来源与课程的内容科学研究支思辩成果十亲身经验十圣贤教诲神的启示第一章人力资源管理概述人力资源.广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已 直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者 的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入 持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物 质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社 会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）几种须区别的概念 Q 人口资源：一个国家或地区具有的人口数 量。数量概念 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动 力人口的总称。数量概念 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进 行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色 社会主义伟大事业中作出积极贡献。天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才 华，有十分独特创造发明能力的人。第三获力4盘璘遍璘猩人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资 源进行目标规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和 激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人 力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。1、为组织的战略和目标服务2、人是组织最重要的资源3、招、用、留和激励的过程管理4、强调人才的开发和储备A力资3%经验管理阶段(17691910)科学管理阶段(19111980)文化管理阶段1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低 下、士气低落1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部 监督4.管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性 假设5.管理特色纯理性管 理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低 士气1.管理中心：以物为中心少以 人为中心2.管理特色：理性管理玲非理 性管理3.管理重点：直接管理行为玲 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 今观念人5.控制方法：外部控制为主力 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主力软 硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气 金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来 组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺60年代70年代80年代90年代以及未 来很长一段时间关注生 产环节 的管理重视市 场销售 的管理偏向资 产运营 的管理强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调 查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练 中国人全球500强 全球1000强集团跨国公司中国集团公司 中国企业71岁40-50 岁排行公司名称创始人 创立时间排彳亍公司名称创始人 创立时间11.斯多fe(stora)公司128818.通用汽车公司William Durant19082.苏米托莫公司159019.住友集团吉左卫门19123.杜邦公司伊雷内杜邦180220.IBM公司托马斯沃森19124.纽约时报亨利雷蒙185121.波音公司波音19165.李威施特劳斯公司6.摩根财团李威施特劳斯约翰爱尔1853186122.盖蒂石油公司保罗盖蒂19167.西尔斯罗巴克公司庞特摩根西尔斯罗巴克186623.24.松下电器公司西方石油公司松下幸之助 哈默191718668.三菱集团岩奇弥太郎187025.时代华纳公司戈莱德雷文19189.标准石油公司约翰D 洛克菲勒187026.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼1919（洛克菲勒石油公司）10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔187727.28.希尔顿公司西屋企业集团唐拉德希尔顿 堤义明1919192011.华盛顿邮报尤金麦耶187729.雅普公司麦肯尼尔192012.可口可乐公司彭伯顿188630.克莱斯勒汽车公司192313.壳牌公司小马科斯萨缪尔189031.肯德基桑德士193014.施乐公司15.百事可乐公司理查德施乐1893189932.三星集团李秉哲193816.福特汽车公司亨利福特190333.惠普公司休略特、帕卡德193917.吉列剃刀公司吉利特190334.麦当劳公司雷克鲁克1954长寿公司对自己周的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的O职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬2.福利3.工作的安全性,4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训.17.公平的对待8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高1.就业安全感(Employment Security)2.招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍 甚至更高3.高工资(High Wages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(Incentive Pay)5.雇员所有权(Employee Ownership)6.信息分享(Information Sharing)参与和授权(Participation and Employment)8.团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)9.培训和技能开发(Training and Skill Development)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.工资浓缩(Wage Compression)13.内部晋升(Promotion From Within)14.长期观点(Long-term Perspective)15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”企业管理发展的必然 为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 实现企业组织目标，做长寿公司 提高员工的职业生活质量2(新世纪面临的紧迫商务问题 吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理王也心血优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民 间于天地之间，莫贵于人。孙膑人力资源战略 工作分析/人力资源规划 人员招聘及甄选 职业生涯设计与开发 培训与雌 绩效管曜 b 薪酬管理 1 劳动关系管理 社会保障 跨文化管理第三道人雇皤1 18世纪中叶至19世纪 中叶人事管理初期把人视为经济人雇佣管理确定工资支付制度和劳动 分工初步区分管理者和生产者 一种新型的职业即职业经 理人的雏形产生。19世纪末至20世纪初科 学管理阶段劳动方法标准化培训明确划分管理职能和作业 职能严格等级观念注意处理生产效率（工 时、动作规范、专业化 管理）人力资源管理职能20世纪初至第二次世界大 战工业心理学阶段承认人是社会人在管理形式上承认非正式 组织在管理方法上承认领导是 一门艺术工业心理学引入人事管 理，开始重视对个体的 心理和行为、群体的心 理和行为的管理_（续）VJ 孰世纪九年代人际关系管理阶段就业机会要求均等人事管理规范化美国的人力资源法律制度渐 趋完善，人力资源得到较 大开发人事管理方式发生变化，弹 性管理进入部分企业和特 殊岗位、人力资源管理职能的演进（续）J20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理 从以事为中心转向以人为中心 从以管理为主转向以开发为主 管理从刚性转向柔性 开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理 重在管理以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 采用单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神 鼓励 晋升重资历 职业发展是纵向的 重视服从命令、听指挥 培训主要是为了组织需要 金字塔式管理模式重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富的同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和 谐的人际关系竞争上岗全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 培训是对员工的关心、是员工的福 禾!J,是为了增加员工的人力资本。网络化、扁平化管理模式二、人力资源管理的职能 帮助组织实现目标 招聘组织需要的人员，补充新鲜血液。培训员工以达到组织的要求 激励员工以组织建设优秀团队 指导员工进行职业规划 提高员工的工作生活质量和满意度 承担维护政策和伦理道德的社会责任日本兴起人力为资源大规模企业 工业心理学 及社会学第一本书(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciples andPractice人群关系论 需要层次论 双因素理论“高级打杂”期“Staff Office Boy Stage工作改良及 工作民主“明日之星”期“Rising Star1 Stage专业化及地位提局1Professionalizatio n and Elevation of Status“如日中天”期 Corporate Hero55 Stage1880-1930 1931-19591960-1970 1971-1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效，取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，工业七十条精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否定，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏5.1978-1992用工形式多样化.发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化4工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今,1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会人力资源管理的理论基础人力资本理论人本管理理论人性假设理论激励理论人力资本(Human Capital)人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技 能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形 式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。创始人米西奥多舒尔茨(Theodore W.Schultz)奈加里S贝克尔(Gary S.Becker)人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴令“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”令现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率令库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的令列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的令工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短令个人收入分配平均化趋势之谜I九送出2处人力资本理论的产生亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价 值的舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital)令完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面令人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质 资本、劳动力数量的增加重要得多令1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%贝克尔：人力资本：特别关于教育的理论与经验分析(1964)现代人力资本理论最终确立的标志人力资本理论的发展 60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善泰人力资本投资形式与途径的研究；.人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；-来人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；来人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展 经济学”九鸵松阻11人力资本理论的理论价值与贡献 使人在物质生产中的决定性作用得到复归。把消费真正纳入了生产过程。来传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输 入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因 此被弱化到近似于无的地步。来人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费 过程还原到生产过程之中。带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依 据从先天差别变为后天能力变化。作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的 生成。如微观人口经济学和家庭经济学。九黄匕所坦必qi实践意义 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展 规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速 发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。1九结上空笈二3基本观点 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源;人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等人本管理理论人本管理是以人为本的管理，强调员工 是企业的主体，关注员工的个体需求，注重员工的个性发展。人本管理的层次P16人性假设理论 经济人假设：认为人的本性是自私的，工 作动力来源于个人利益最大化。X理论 社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心理的需要 自我实现人假设：最有动力的是自我价值 的实现而不是经济利益的获得。Y理论 复杂人假设：各种人性假设的综合，超Y理 论 文化人假设：员工的行为取决于企业文/I -T-m、人激励理论（1）内容型激励理论1.马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要 和自我实现需要2.奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要3.麦克利兰的成就需要理论：高层次需要分为权力需要、友谊需要和 成就需要组成4.赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素五级需自我实现的需要第三级需要第四级需要 尊重的需要高层次需要感情上的需要第二级需要 安全上的需要生理上的需要 第一级需要低层次需要马斯洛在1943年出版的人类激励理论一书 中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个 层次的需要讨论：金钱在马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次里 属于高层次需要，还是低层次需要？如何看待金钱？ERG理论(奥尔德弗需要论)：又称生存(Existence)：指维持生存的物质条件、关系(Relatedness)：指维持重要人际关系的需要、发展(Growth)：指追求自我发展的欲望理论，简称为ERG 需求理论。双因素理论 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出：对激励而言，存在两种不同类型的因素：1激励因素,与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到 社会认可，在职业上得到成长和发展。2保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人际关 系、薪酬待遇、工作安全保障。讨论：助学金和奖学金属于保健因素(hygiene factor)还是激 励因素(motivating factor)?激励理论（2）过程型激励理论1.期望理论2.公平理论理亍激励水平（M）=期望值（E）X效价（V Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工作中付出多大的 努力。Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围 在。一 I之间。Valence是人们对所预期目标的重视程度或评价高低。公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。个人努力-工作绩效-组织奖酬-个人需要 期望模式 激励理论、公平理论：报酬对积极性的影响不仅来 自于绝对报酬，而且还来自于相对报酬美国心理学家，亚当斯1967年提出。研究工资报酬的合理性，公平性对 职工的影响。报酬 报酬（自己的）=（别人的）十击卜 贝献贝献1.贡献率3.需要率一5.资历率7.风险率 c9.投资回报率2.平均率4.市场需求率6.工作条件率8.代价率10.机遇率激励理论 7 强化理论以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一种 激励理论。强化手段：正强化中止惩罚负强化 强化理论为管理实践提供了许多可操作的激励措施。比如，奖 励和惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强 化和反馈可以提高奖励的强化效果；物质奖励和精神奖励相结1=1 寺。激励理论归因理论是指人们通过对行为的因果推论来改变自 我感觉、自我认知，并改变自己的行为。一般而言，人们将成功或失败归结为四种原因：个人的努力程度、个人能力的大 小、工作任务本身的难易程度、个人运气 与机会的好坏程度。羲夯疆法略 战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量 的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动计划。人力资源战略：在明确企业战略和企业战略 对人力资源的要求的前提下，确立人力资源 管理的基本理念，确定人力资源的目标，以 及为实现这些目标而制定的人力资源行动计 划。企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持 和取得优势而制定的企业长远目标和与目标 保持一致的行为计划。二、企业经营战略一般分为三个层次:司体略 公总战事业（竞 争）战略职能 战略人力资源战略 市场营销战略 生产战略 财务战略 研究与发展 最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企 业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营 战略，以及企业应建立何种竞争优势。事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意 图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该 策略最根本的是在有关得产品一市场领域中识别并确定要 占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具 有竞争优势的特定部分。职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目 标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开 发策略、财务策略和人事策略等等。一 T1.企业基本竞争战略成本领先 产品差异化 集中化战略2.企业发展的战略成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略维持战略收缩战略转向转移破产移交重组战略兼并联合收购四、人力资源战略的分类康乃尔大学对人力资源战略的分类诱引战略投资战略参与战略史戴斯和顿菲的分类(1994)变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式战略循序渐进不断变革 一咨询式管理为主指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略五、企业竞争战略与人力资源战略的对向羊本也六、人力资源战略的意义和作用P451.它使人力资源管理有了统一的理念2.它使人力资源管理有了行为的准则3.它使人力资源管理有了系统性4.它使人力资源管理有了高的绩效5.它使人力资源开发有了制度上的保障七、人力资源管理的角色1.战略性的角色2.经营性的角色八、战略人力资源管理的定义：把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达 成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行 为。九、战略性人力资源管理与传统人力咨涯笞押的七迎维度战略性人力资源管理方法传统的人事管理方某规划和战略形 成过程参与制定组织的整体战略方案的过 程，使人力资源职能与公司战略一致只包含操作性规划职权最局人事官员具有局层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和员工主要设计到计时工、操作工 和文员整合性与其他组织职能充分整合：财务、营 销、生产、法律等与其他组织职能整合较少决策包括制定战略决策只制定操作性决策协调性协调所有人力资源行为（培训、招 聘、配置、公平就业计划等）不对人力资源的所有职能进 行协调第二节人力资源战略基本流程平P41.战略分解2.环境扫描3.问题确定4.战略制定5.战略实施6.战略评估源过程P53人力资源问题的界定P551.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服务 质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购或 兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困的 青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为主 要劳动力；为有残障的工人提供工作条件4.由“工作态度与工作期望”引起的：适应不断变化的职业期望；适应对工作 保障的担心；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵守法律和法规5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋 病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利环境扫描第三章工作分析与岗位评价对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位。7左冬：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。蛆.组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。M：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。效务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组.工作性质相近的若干职系综合而成为职组。四缓：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职 位。效等 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。皿KI内野手接投球手职位职位投球手手 厂球接责 职右野手中野手左野手游击手第 f第1第一垒一些防守任务职等，15-1413121110987654321kD8D7D6D5D4D3_p-i n_.A 4 O _D 1 U_RQ _ A 1 o _ _.,DO _M I乙-A11 _DO _D_7 _r I I.Ain_D/_CdC _r I.A9 _DO_ nq _/iv/_ AO _B5._c A _ _.pp _E6E5E4E3E2E1MO _ A7 _B4._cc _ _U 1H/_A Q_ _B3 _DO _5_cc _Ab _A C _B2 _D A _C6A5bl05_A _.MH-_ A o _C4 _c c _Ao _An _C3C2A/A 1 _a i。1_、1 9 职系职组1职组2 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的意义工作分析是人力资源管理的基石:人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障在什么情形下需要进行工作分析？.一般，在三种情形下需要进行工作分析：1当新组织建立，工作分析首次被正式引进 时；2当组织内有新的工作产生时；3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新 系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时最需要进行工作分 析。在准备职位描述工作规范时需要用到工作 分析的有关信息。工作分析的流程 V 计划：确定工作分析的目的和结果使用的范 围；选择分析样本 设计：选择分析方法；选择分析人员 信息分析：对工作信息调查收集、分析和归纳 总结。分析四方面内容：工作名称、工作内 容、工作环境、工作条件 结果表述：四种形式：工作描述、工作说明 书、资格说明书、岗位说明书 运用指导：对运用范围、原则和方法作出规定岗位说明书的编写P95岗位说明书的内容：1.岗位概要2.责任范围及工作要求3.工作条件与环境4.任职资格基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门;（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员;（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：M工作姿势 M对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求M精神紧张程度 M体力消耗大小。工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。,绍先必应直示例部门 办公室 职等 七职位办事员职系 行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发1。.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格.【专毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。1、面谈法(访谈法)1通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作评 内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作 体会和感想。2、观察法指观景普通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者 在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点 和方法，提出具体的报告。3、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对 象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度,以 及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行 统计分析。美国的职位分析问卷PAQ(P89)A 啰 _4嘲明姗豳图翻徵电明飒姆）型 晶胭 鲁疆JKE 噩搐,/r I V I I r ，,I I Y 1 IB II I 7 I I Z I p,知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的 培训、能力、个性、身体状况等）进行分析 5、资料分析法M对组织现有的资料进行工作分析 6、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比 较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件 包括；导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的 行为;关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作 活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）关键事 件法能较多、较深刻地了解工作 要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作效率较高费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于量 化；可对调查结果进行多方 式、多用途的分析面谈对象可能持怀疑、保留态 度；对提问要求高；易失真对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 L短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作可揭示工作的动态性，生动 具体费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念民 警 任 务 调 查 表逐步核对,在符合本职任务的项目上划“并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据2.在经常发生事故的地段注意防止新事故3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表6.估计驾驶员的驾驶能力7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识8.跟踪可疑车辆，观察违章情况9.签发交通传票1。.对违反交通规则的人发出警告_1 L监视交通情况，搜寻违章车辆和人员12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路14.参加在职培训15 参加射击训练16.操作电话交换机17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具工作分析实际操作遇到的问题、1.员工恐惧和抵抗问题表现形式：对分析调查者有抵触情绪；提供的信息 资料不正确原因：工作分析的减员降薪功能；测量的工作负荷 和工作强度解决方法：让员工了解工作分析的目的，参与工作 分析过程；对员工师适当承诺，消除顾虑；工作分 析活动结束后，应给员工有信息反馈途径动态环境：外部环境变化、企业生命周期变 J化、员工能力和需求层次提高解决方法：年度工作分析、适时工作分析、缺 陷及改进意见3.工作分析主体问题工作分析主体有：员工、基层负责人、企划部 门、人力资源部门、外包专家对策：外包专家、员工填问卷、基层管理补 充、人力资源部门审核、最高领导审批人力资源规划凡事预则立，不预则退（废）一、定义：人力资源规划是为了实现企业的战略和目标，评 估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业 内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力 市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人 力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政 策和措施，使企业能够及时获得所需要的人 才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业 一同成长。企业人力资源规划的目标是确保企业在需要的电 间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括薮 量汨废量两个指标）企业人力资源规划的要求是配合企业发展的战 略，满足企业发展战略对人力资源数量和质量的 要求 企业人力资源规划的基础是分析和预测环境（包 括政治、经济、法律、技术、文化等）的变化对 劳动力市场的影响。企业人力资源规划的内容是对企业内部人力资源 的需求以及对企业外部人力资源的供给进行分析 和预测，并制定相应的人力资源政策和措施。二、影响人力资源计划的因素 内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念 外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变 化；行业发展状况变化；科学技术的发展 影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企业 的经营计划；企业现有的员工位置空缺 影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存 量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训三、人力资源规划种类1、按规划的时间跨度划分：短期规划：未来3年 中期规划：未来5年 长期规划：未来10年2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门3、规划的内容划分：战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采 取的策略。战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和 供需平衡入项标总体规划配备计划退休解聘计划必逅切物品历交主要内容预算内容人力资源管理的的总体目标和配套政策预算总额安置费变化中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况人员总体规模变化而引起的费用补充计划使用计划培训开发计划职业计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用1工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施产损失人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情 况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、计划劳动关系计划1职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化培训总投入、脱产人员工资及脱薪酬福利的变动额J诉讼费用及可能的赔偿企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测影响供给天素现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策影响需求因素市场需求技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策一晋补培配职发展 开发 升充训备业辞退不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间计 设再 班充训升作调 加补培晋工借企业计划过程人力资源规划过程经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目战略计划（长期）ZJX日 环境 目标 战略分析问题企业需求（对HR要 求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案 人员审核招聘提升与调动组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 管理部门预测法 德尔菲法 数学模型法：回归分析预测法；经济模型等八、人力资源内部供给预测方法 人员替代法P129 马尔柯夫转移矩阵法九、避免预期出现的劳动力短缺的方 1方法速度可回撤的程度加班快局临时雇用快