人力资源管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一章 人力资源概论,学习目标,理解：人力资源的概念及意义；,人力资源管理发展的历史沿革及特点；,人才强国战略。,熟悉：人力资源管理的内涵及主要特点；,人力资源管理的基础理论及要点；,人力资源管理的知识体系构架；,掌握：人力资源管理的主要内容；,人力资源管理的基本要求和方法。,关键术语,人力资源（,Human Resource,）,人力资源管理（,Human Resources Management,，,HRM,）,人力资本（,Human Capital,）,核心能力（,Core Competence,）,核心能力模型（,Core Competence Model,）,组织发展（,Organizational Develop,）,先思后学,案例：,TCL,王牌公司的人力资源管理,人力资源管理属于企业管理中的哪个系统？,TCL,公司的案例，对你理解人力资源管理有什么启发？,第一节 基本问题,一、资源与人力资源,资源：资源是社会和企业赖以发展的物质与非物质的基础，而人力资源则是其中最为重要、最具影响力和最富有潜力的资源。,人力资源：有广义和狭义之分，广义的人力资源包括人类社会所拥有的一切可以利用的人们劳动能力（体力、智力）的总和；狭义的人力资源是指特定组织所拥有的全部人员（与企业目标相关的其他人）的各种能力的总和。,第一节 基本问题,二、人力资源管理及其特征,1,、概念,宏观人力资源管理,微观人力资源管理,2,、特征,管理层次,管理对象,管理形态,管理方式,管理技术,第一节 基本问题,一、人力资源管理职能,实践启迪：默克公司的人力资源职能,默克公司是世界药业的巨头，该公司一直在人力资源创新与进步方面很有声望。该公司人力资源管理的使命是：“使公司有能力吸引、留住、发展和配置员工，以获得最佳的结果，从而加强默克公司的竞争优势”。该公司实现这一目标的方法是，在支持领域中建立起伙伴关系，即通过人力资源来改善各层各类业务活动。默克公司将人力资源的职能划分为五个部分：对各部门的日常支持；对全公司的项目支持（指那些对多个部门有影响的项目）；对业务部门的项目支持（具体部门的咨询项目）；基础工作（范围广泛而没有发展性的工作，如工资和福利管理）；对公司的整体性支持。,公司根据上述职能及重要性来确定各部门及各项目的经费投入，例如，在对公司整体性支持方面给以,10-12,的投入；基础工作方面给以,20-30,的投入；对业务部门的项目支持方面给以,10-32,的投入；对全公司的项目支持给以,4-16,的投入；对各部门的日常支持给以,22-43,的投入。这些数据也反映了该公司人力资源职能的重要性比较状况。,第一节 基本问题,四、人力资源管理与组织发展,制订组织人力资源战略目标,建立组织人力资源管理机制,（,IBM,的激励机制）,打造组织核心竞争力,（,柳传志谈联想的核心竞争力,）,促进组织变革,（,索尼公司的组织变革,）,第二节相关基础理论,组织发展理论,以人为本的理论,人力资本理论,核心能力理论,组织发展理论,以人为本的理论,“以人为本”的理论是指以人为中心和基础的人力资源管理的基础理论。这一基础理论可以概括为：“以人为本”的基本理念；以人为本的基本原则；以人为本的人力资源管理体系等内容。,人力资本理论,首先，人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论,是经济学的核心问题；,其次，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用,第三，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投,资的主要部分。,第四，教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准。,核心能力理论,第三节人力资源管理的历史沿革,人力资源管理的历史演进,1.,档案管理阶段（,1964,年之前）,2.,政府职责阶段（,20,世纪,60,年代至,70,年代）,3.,组织职责阶段（,20,世纪,70,年代至,90,年代）,4.,战略管理阶段（,20,世纪,90,年代至今）,人力资源管理的发展趋势,动态化人力资源管理平台得到长足发展,知识型员工逐渐增多,员工客户化的趋势,强化契约化伙伴关系,人力资源管理业务的外包与派遣,人力资源管理角色的重新定位,人力资源管理与人才强国战略,世界各国之间在经济竞争与赶超的历程中，,都把人力资源放在优先发展的地位。中国今,天要追赶其他世界强国的过程中，需要选择,人力资源优先发展战略。中国是无可置疑的,人口大国，如何把人口大国转变成为人力资,源大国，进而把我国转变成人力资源强国，,是摆在我国人民面前的重大历史使命。,如何实现人才强国战略,“优先发展教育，建设人才强国。”,提高高级人才的数量和质量,多层次实施人力资源开发,构建有助于人力资源开发的制度保障及管理机制,第四节 人力资源管理的体系结构,组织结构中的三个层级,个体,群体,组织,基于层级的人力资源管理体系结构,三个层次的人力资源管理内容体系,基于层次的人力资源结构,本章小结,第二章 人力资源战略与规划,学习目标,理解,人力资源战略、人力资源规划的含义；,人力资源战略与企业战略的匹配关系；,影响人力资源需求预测的因素。,熟悉：,人力资源需求预测的方法；,人力资源供给预测的方法；,人力资源管理系统的构成。,学习目标,掌握：,人力资源战略的形成过程；,人力资源规划的内容和程序。,关键术语,人力资源战略（,Human Resource Strategy,）,人力资源规划（,Human Resource Planning,）,人力资源需求预测（,Human Resource Demand Forecasting,）,人力资源供给预测（,Human Resource Supply Forecasting,）,先思后学,案例：,手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理碰到了哪些问题，产生这些问题的原因是什么？,什么是人力资源战略，企业为什么要制定人力资源战略？,如何进行人力资源战略分析和战略规划？,第一节 概述,人力资源战略,人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略和筹划。它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。,人力资源战略的类型,第一节 概述,目标,优化员工配置，合理使用人力资源,提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效,增强员工的工作能力,提高员工对企业的忠诚程度,第一节 概述,人力资源战略管理的内容,确定人力资源战略整体框架,制定人力资源管理的目标,构建人力资源管理系统,设计人力资源战略过程,理顺环境、人力资源战略和组织结构的相互关系,加强战略性人才的管理,第一节 概述,人力资源战略的形成过程,组织使命,发展目标,外部环境分析,人力资源战略,内部环境分析,组织战略,员工的期望,人员结构与配置,管理目标和计划,理念与文化,人力资源战略规划,实施方案,人力资源实践,组织绩效,（,1,）分析和准备阶段,(2),制定阶段,（,4,）评价和控制阶段,（,3,）战略实施阶段,管理内容与程序,第一节 概述,人力资源战略与企业战略,企业战略的层次与类型,人力资源战略与企业战略的关系,人力资源战略与企业总体战略的关系,人力资源战略与企业业务战略的关系,第二节 战略分析,环境分析,现状分析,需求与供给预测,环境分析,外部环境分析,PEST,分析,组织环境分析,企业的一般特征,企业战略,企业文化,企业的组织类型,企业人力资源系统,现状分析,现有人员使用情况分析,数量分析,质量分析,结构分析,人力资源管理内容分析,需求与供给预测,需求预测,影响需求预测的因素,人力资源需求预测的程序,人力资源需求预测方法,供给预测,影响人力资源供给的因素,人力资源需求预测的程序,人力资源需求预测方法,供需平衡,第三节 战略规划,战略规划的目标,战略规划的原则,战略规划的内容,战略规划的流程,人力资源规划与企业计划的关系,人力资源战略规划目标,目标,支持和保证企业战略和人力资源战略的实施,防止人员配置过剩或不足，保证人力资源的合理利用,降低用人成本,人力资源战略规划的内容,总体规划,业务规划,职位编制规划,人力资源补充规划,人员配置规划,晋升规划,培训开发规划,人力资源战略规划的内容,业务规划,薪酬与激励规划,劳动关系规划,退休与解聘规划,职业发展规划,人力资源战略规划的流程,企业组织内部环境,经营战略、业务计划、组织体系发展规划,企业的外部环境,宏观经济形势、行业经济环境,、技术劳动力市场、人口社会存量,企业现存人力资源,各类人力资源数量、分布、流动率,利用潜力情况,需求分析,供给分析,职位分析,需求数量、质量、层次结构,内部供给,外部供给,现有人员分析,人员流动分析,劳动力市场情况、偏好、企业吸引力,内部供给预测,外部供给预测,供给数量、质量、层次结构,需求预测,供需平衡,人力资源总规划,人员过剩,人员短缺,补充,激励,退休,使用,培训,人力资源规划实施、评价与反馈,供需匹配,实施规划,制定规划,调查分析,人力资源规划与企业计划的关系,制定战略计划,（长期）,企业宗旨,环境研究,实力和约束,总体战略,制定经营计划,（中长期）,方案所需资源,组织策略,业务战略,编制预算,（年度）,预算,单位个人目标,项目计划,结果监控,预测需求,员工数量,人员结构,组织结构,职位分析,净需求量,环境分析,外部需求,内部供给,外部供给,制定行动方案,人员审核招聘,提升调动,组织变动,培训与发展,工资福利,企业计划过程,人力资源规划过程,图,2-6,人力资源规划与企业计划的关系,第四节 战略实施,战略实施的原则,战略实施的基础,战略实施的过程,人力资源管理系统及运行,战略实施的原则,适度合理的原则,统一指挥的原则,权变原则,战略实施的基础,完备的人力资源管理系统,科学的人力资源评价指标体系,必要的战略资源,战略实施的过程,战略发动阶段,战略计划阶段,战略运作阶段,战略控制、评估与调整阶段,人力资源管理系统及运行,人力资源管理系统的构成,人力资源管理系统的运行,人力资源管理平台的内容,表,2-8,人力资源管理平台的构成,人力资源管理平台,主要内容,HR,理念,战略人力资源思想及企业文化与管理理念,HR,运作,决策层,人力资源战略及高层人力资源管理,执行层,人力资源管理部门与业务部门的人力资源管理日常工作,HR,管理基础,HR,职能部门的管理工具,本章小结,目标,：配合总体战略、设计,HR,系统、制定,HR,计划、实施,HR,计划,内容,：确定,HR,战略框架、设计,HR,战略管理过程、理顺环境、组织和战略关系、管理战略性人才,战略形成：,分析和准备、制定、实施、评估和控制,与企业战略的关系：,双向适配,环境分析,：外部环境,社会、人口、经济、法律、政治,组织环境,企业特征、企业战略、组织,现状分析,：人员使用情况分析,数量、质量、结构分析,HR,工作内容分析与评价,供求分析,：需求预测,影响因素、程序、方法,供给预测,内部供给预测、外部供给预测,供需平衡,过剩、短缺、平衡,目标：,保证战略实施、合理利用人力资源、降低用人成本,原则：,系统性、完整性、动态性、超前性、适度流动性,内容：,总规划和业务规划,流程：,调查分析、预测供需、制定规划、实施规划,与企业计划的关系：,对应关系,战略,分析,战略,规划,战略,实施,实施要求：,人力资源管理系统、评价指标体系、物质资源,人力资源管理系统：,系统构成、系统运行,人 力 资 源 战 略 过 程,人力资源战略基本问题,第三章 工作分析,学习目标,理解：工作分析的概念、内容和相关术语,熟悉：工作分析的作用；,工作分析的基本程序；,工作分析的主要方法。,掌握：工作说明书的应用。,关键术语,工作分析（,Job Analysis,）,工作评价（,Job Evaluation,）,工作流程（,Working Flow,）,岗位设置（,Post Setup,）,工作描述（,Job Description,）,任职者资格（,Job Qualification,）,先思后学,案例：万家公司的工作分析,企业为什么要做工作分析？,在什么时候做工作分析？,怎样实施工作分析？,第一节 概述,工作分析,又称职务分析，是指,全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程,，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。,有广义和狭义之分,第一节 概述,作用和意义,工 作 分 析,员工招聘,薪酬管理,绩效管理,培训管理,生涯规划,组织,目标,第一节 概述,工作分析主要内容,工作描述，包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件,任职者资格：说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求,第二节 工作分析基础,确定组织结构,明确工作关系,设计岗位设置,确定组织结构,绘制流程图,显示出组织所设的部门及组织的指挥线；,指明各级管理者的职位名称；,指明各部门的负责人；,指明组织内上下级的隶属关系和责任关系；,使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。,明确工作关系,绘制工作关系图、工作流程图,某个部门或职位需要接收来自其它哪些部门或职位的信息或指令,需要对这些信息和指令做出哪些处理,需要向哪些部门或职位发出信息或指令等,目的：了解工作任务以及工作中的关联关系，进而有利于对现有工作流程进行优化和调整。,设计岗位设置,设置原则,岗位数量最低原则,最有效配合原则,发挥作用最积极原则,关系协调原则,经济、科学和系统化原则,设置流程,第三节 工作分析实施,实施原则,系统原则,无重叠原则,无空白原则,第三节 工作分析实施,实施流程,准备阶段,设计阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定工作分析信息用途,明确工作分析对象,确定工作分析方法,选择信息来源,选择工作分析人员,确定信息收集方法,WHAT,WHO,WHOM,WHY,WHEN,WHERE,HOW,整理资料,审查信息,分析信息,编写工作说明书,准备阶段,确定工作分析信息的用途,明确进行工作分析的对象,确定工作分析方法,设计阶段,选择信息来源,现有可查资料,任职者提供的信息,同事提供的信息,工作分析人员提供的信息,确定工作分析人员,确定信息收集方法,调查阶段,6W1H,做什么（,WHAT,）,谁来做（,WHO,）,为谁做（,WHOM,）,为什么做（,WHY,）,什么时候做（,WHEN,）,在哪做（,WHERE,）,怎样做（,HOW,）,分析阶段,整理资料,审查信息,分析信息,工作名称分析,工作描述分析,工作环境分析,任职资格分析,完成阶段,形成并应用工作分析的结果：工作说明书,随着组织的发展变化，应对工作说明书的内容进行,调整,和,修订,，以适应实际工作的需要，甚至应再次进行工作分析，重新编写工作说明书。,第四节 工作分析方法,按照功用分，有基本方法和非基本方法；,按照分析内容和确定程度划分，有结构性分析和非结构性分析方法；,按照分析对象划分为任务分析与人员分析方法；,按照基本方式划分为观察法、写实分析法和调查法等；,按照结果可量化程度划分为定性和定量两类方法。,第四节 工作分析方法,访谈法,与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。,适用于工作流程较为复杂，内容责任难以界定的工作。,访谈时要注意修正偏差。,第四节 工作分析方法,访谈法,访谈法一般可围绕以下内容进行：,工作目标；,工作内容；,工作的性质和范围；,所负责任；,所需知识与技能等。,从访谈中，可以得到有关该职务的以下信息：,企业设置该职务的理由；,对该职务提供报酬的根据；,该职务的最终工作成果以及如何评价；,该职务的主要工作职责以及任职条件等。,第四节 工作分析方法,问卷法,让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。,可广泛适用于各部门岗位。,优点,可以实现规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。,不像访谈法那样可以面对面地深入交流信息。,第四节 工作分析方法,观察法,对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点；了解工作中所使用的工具设备、工作程序、工作环境和体力消耗等。,观察前先进行访谈有利于观察工作的进行。,第四节 工作分析方法,工作实践法,由工作分析人员亲自从事所需要分析的工作，以收集相关信息的工作分析方法。,适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,能获得第一手资料，但适用范围狭窄，对工作分析人员实际操作能力要求较高。,第四节 工作分析方法,工作日志法,让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，然后经过工作分析人员的归纳、提炼、整理以获取所需工作信息。,适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。,工作日志的内容主要包括：做什么，如何做以及为什么做三个方面。,第四节 工作分析方法,关键事件法,通过对被分析员工在工作中极为成功或极为失败的“关键事件”的分析，来确定某一工作的关键特征和行为要求。,主要优点：研究的焦点集中在职务行为上，而行为是可观察、可测量的，因此关键事件法便于实施。,主要缺点：需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；并不对工作提供一种完整的描述，它的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，对中等绩效的员工不能反映其平均绩效水平。,第五节 工作分析应用,在招聘中的应用,在绩效考核中的应用,在薪酬管理中的应用,在人员培训与开发中的应用,在招聘中的应用,招聘流程中的环节,工作分析在各个环节中的应用,确定招聘需求,掌握,人力资源规划中人员配置是否得当；了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘职位的工作职责、工作规范,确定招聘信息,根据工作说明书准备需发布的招聘信息，使潜在的应聘者了解对工作的要求和对应聘者的要求,发布招聘信息,根据工作规范的素质（知识、技能等）特征要求及招聘的难易程度选择招聘信息发布渠道,应聘者信息筛选,根据工作规范的要求进行初步资格筛选，以便选择适当的应聘者面试，以节约交易成本,招聘测试,根据招聘职位或职位的实际工作要求，选用适当的方式（操作考试、情景测试、评价中心）；选用与实际工作相类似的工作内容对应聘者进行测试，了解、预测其在未来实际工作中完成任务的能力,面试应聘者,通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作职位的各项要求,选拔、录用,根据工作职位的要求，录用最合适的应聘者,工作安置和试用,根据工作职位要求进行人员合理安置，对试用员工进行绩效考核，确认招聘是否满足职位需要,在绩效考核中的应用,帮助我们确定一项工作的具体内容，根据这些内容，制定出符合组织要求的绩效标准与考核指标体系，并根据这些标准与指标对员工工作的有效性进行客观评价和考核，使绩效考核科学化。,在薪酬管理中的应用,薪酬管理中一个重要的原则就是制定合理的报酬等级结构，根据职位的不同而给予不同的报酬。不同的职位在组织中的价值大小不同，而确定职位价值，则需要进行基于工作分析的职位评价，找到一系列衡量职位不同价值的因素。,工作分析的结果可以很好地用来衡量工作价值的因素。,在人员培训与开发中的应用,工作分析及作为工作分析结果的工作说明书显示了工作本身要求员工具备哪些素质、技能和各种心理条件等。,可以帮助组织判断任职人员是否符合工作的要求以及员工目前的能力与工作要求的差距，从而了解员工的培训需求，并根据培训需求量身制定培训计划，确定培训方案、培训内容和培训方式，决定受训人员，评价培训效果等，使培训具有针对性、及时性和有效性。,本章小结,工作分析基础,组织结构,在进行工作分析前，需要明确组织结构。,方法：绘制组织结构图,工作关系,在明确的组织结构下，还需要明确工作关系、工作流程。,方法：绘制工作关系图、工作流程图,岗位设置,包括：岗位分类，岗位设置原则，岗位设置方法,实施原则,系统原则,目的原则,应用原则,无重叠原则,无空白原则,实施流程,实施前准备,工作分析设计,工作调查,实施分析,形成分析结果,工作分析方法,访谈法,问卷法,观察法,工作实践法,工作日志法,关键事件法,工作分析,工作分析应用,员工招聘,员工培训,薪酬管理,绩效考核,第四章,招聘与配置,?,?,低 高,德,高 低,才,WHO AM I?,主要内容,概述,招聘渠道,人员甄选技术,招聘的实施过程,人力资源的优化配置,招聘与配置的原则,公平原则,公平原则是指组织真正从招聘需求出发，采取合理的招聘方式与招聘标准，客观评价人员的素质、胜任力等，确保选拔制度给予应征者平等的机会，并根据评价结果公正地录用人员。,择优原则,择优原则是指人员的招聘要通过科学的考评来实现优胜劣汰，经过严格的程序选拔优秀、合适的人才。,科学原则,科学原则是指组织在开展招聘与配置工作时，要对人员招聘与配置的整个流程环节进行合理的设计，并制定相应的标准与要求，提高规范性，避免工作的盲目开展带来的不必要损失。,效率原则,效率原则是指根据企业不同的招聘需求灵活运用适当的招聘方式、招聘渠道等，用尽可能低的成本，为企业招聘到满足要求的员工，并配置到合适的岗位上。,招聘的影响因素,1.,外部因素,（,1,）宏观经济形势,1,）国家和地区的宏观经济形势对于招聘的影响。,2,）产业发展形势对企业招聘工作的影响。,（,1,）政策和法规,（,2,）地域特征,（,3,）劳动力市场,（,4,）竞争对手综合实力,招聘的影响因素,2.,内部因素,（,1,）组织发展战略,导读：你在选择求职单位时，会考虑对方的哪些内部因素？,（,2,）招聘渠道倾向,（,3,）企业实力,（,4,）人力资源政策,企业的薪酬、培训等人力资源政策影响着企业的竞争力和招聘活动。,人岗匹配原理,1.,导读：招聘员工是选择最好的还是最合适的？,（,1,）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与配置工作的核心。,（,2,）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。,（,3,）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即该岗位所要求的能力个人也完全能达到。,（图,4-2,显示了这种匹配关系）,2.,人岗不匹配会对企业和个人产生哪些影响？,人岗匹配模型,图表,4-2,影响,岗位吸引力,工作绩效,出率勤,敬业度,满意度,其他管理目标,知识、技能，,动机等,个人,岗位要求，,报酬等,岗位,招聘中的责任划分,1.,人力资源部门并非招聘活动的唯一主体，在招聘的实施过程中，人力资源部门和用人部门的职责划分如表,4-1,所示：,表,4-1,招聘中的责任划分,招聘流程,人力资源部门,用人部门,制定招聘计划,分析、沟通、确认各部门人员需求,形成年度招聘计划,分析业务发展趋势,提出人员需求,提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇,发布招聘信息,选择招聘渠道,组织信息,收集信息,提出招聘渠道选择建议,人员甄选,筛选简历,组织并实施面试流程,提供评价意见,参与评价过程,录用决策,背景调查,发录用通知,办理入职手续,决定录用,配合人力资源部办理新员工入职,效果评估,跟踪招聘效果,制定改进措施,考察试用期绩效,决定转正结果,提供反馈意见,外部招聘,1.,招聘渠道,职业机,构推荐,申请人自荐,招聘会,招聘,员工,推荐,广告,招聘,校园,招聘,职业机构推荐,外部招聘渠道,招聘渠道,2,（,1,）广告招聘,（,2,）职业机构推荐导读：通过职业机构招聘人才要注意什么事项？,（,3,）校园招聘,（,4,）招聘会招聘,（,5,）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时，如何综合选用招聘渠道？,（,6,）申请人自荐,主要内容,概述,招聘渠道,人员甄选技术,招聘的实施过程,人力资源的优化配置,外部招聘,优点：,（,1,）能够带来新理念、新技术,（,2,）有利于招到优秀人才,（,3,）有利于缓解内部紧张关系,3.,缺点,（,1,）筛选时间长，难度大,（,2,）新员工进入角色状态慢,（,3,）招聘成本高,（,4,）风险大,（,5,）影响内部员工士气,内部招聘,1.,优点,（,1,）能够对员工产生较强的激励作用,（,2,）内部招聘的有效性更强，可信度更高,（,3,）员工适应性更强,（,4,）招聘成本低,2.,缺点,（,1,）可能造成内部矛盾,（,2,）不利于创新,（,3,）失去选取外部优秀人才的机会,内外部招聘的平衡,（,1,）企业的经营发展战略。（,2,）企业现有人力资源状况。（,3,）招聘目的。（,4,）企业的用人观。（,5,）企业所处的外部环境。,主要内容,概述,招聘渠道,人员甄选技术,招聘的实施过程,人力资源的优化配置,人员甄选技术,一、笔试法,1.,优缺点,2.,注意事项,（,1,）命题组成员的构成要合理,（,2,）做好保密工作,（,3,）考场管理要严格,二、面试法,1.,优缺点,2.,面试方法,（,1,）非结构化面试,（,2,）结构化面试,.,面试技巧,（,1,）面试中的提问技巧,1,）多用开放式的提问。,2,）所提问题简明、有力、灵活,3,）避免理论性提问与诱导性提问。请你先简要介绍一下你自己。,4,）由浅到深、由易到难、循序渐进地提问。,（,2,）面试中的倾听技巧,1,）不要轻易打断对方的回答。,2,）不要妄自评断。,3,）要注意使用非语言技能。,（,3,）面试的其他注意事项,1,）注意营造轻松的氛围。,2,）注意把握好面试时间,3,）做好详细的面试记录,测评法,1.,能力测评,（,1,）无领导小组讨论,（,2,）文件筐测试,（,3,）管理游戏,（,4,）角色扮演导读：以小组为单位，设计某个管理情景，开展角色扮演。,除以上四种方式外，还可以采取辩论赛、演讲、案例分析等方式对应聘者进行测评。,三、测评法,2.,心理测评,（,1,）职业兴趣测评,（,2,）人格测评,（,3,）情商测评,（,1,）量表法，又称问卷法，（,2,）投射法,实践启迪：,如何练就伯乐的慧眼,导读：关于人员甄选技术，你会向龙翔提供哪些建议？,主要内容,概述,招聘渠道,人员甄选技术,招聘的实施过程,人力资源的优化配置,招聘的实施过程,一、制定招聘计划,1.,招聘计划分类,2.,招聘计划的内容,导读：试析制定招聘计划的注意事项。,3.,人员需求产生分析,4.,需外聘人员的数量及质量分析,5.,招聘费用预算,招聘的实施过程,二、发布招聘信息,1,发布内容,实践启迪：如何发布招聘信息,2.,发布渠道选择,三、人员甄选,1.,简历筛选,2.,资格审查,3.,人员测评,招聘的实施过程,四、录用决策,1.,背景调查,2.,录用程序,五、效果评估,1.,成本收益评估,（,1,）招聘成本评估,（,2,）成本效用评估,知识拓展,（,3,）招聘收益,/,成本比评估,2.,录用人员数量评估,3.,录用人员质量评估,主要内容,概述,招聘渠道,人员甄选技术,招聘的实施过程,人力资源的优化配置,人力资源的优化配置,一、轮岗,1.,时机选择,导读：怎样开展有效的轮岗？,2.,操作流程,3.,注意事项,实践启迪：海尔的“届满轮换”制度,人力资源的优化配置,二、上岗,1.,意义,（,1,）激活了人力资源,（,2,）培养和保留优秀人才,2.,时机选择,（,1,）员工数量多于企业岗位时,（,2,）难以对优秀人才进行评定时导读：内部竞聘上岗对于国企改革有何意义？,（,3,）缺乏公平竞争机制时,上岗,3.,操作流程,图,4-8,内部竞聘的操作流程竞聘准备竞聘实施后续工作主要工作：,4.,注意事项,（,1,）尽量减少参加决策的人数,（,2,）竞聘过程要公正，竞聘结果要公平、公开,（,3,）尽快做出决策,（,4,）设置试用期,图,4-8,内部竞聘的操作流程,竞聘准备,竞聘实施,后续工作,主要工作：,1,）建立竞聘工作组：工作组成员不要全部由高管组成，可邀请相关专业专家参与；,2,）确定竞聘岗位：管理类岗位比较适合竞聘；,3,）制定、公布竞聘方案：通过公布方案传达“能上能下”和“能力至上”的竞聘宗旨。,主要工作：,1,）资格审查：对竞聘岗位应设置“门槛”；,2,）制定标准：结合岗位要求，确定若干评价要素及衡量标准。,3,）考评竞聘者：采用笔试、面试、竞聘演讲等多种方法，考评过程可以让员工代表参与，借此营造公平、公正、公开的竞聘文化。,主要工作：,1,）公布竞聘结果；,2,）试用及聘用：如果竞聘者难以适应岗位要求，应及时更换；试用合格后正式聘用；,3,）后续工作：原部门对竞聘成功者应该放行，对失败者持欢迎、鼓励态度。,人力资源的优化配置,三、晋升与降职,1.,时机选择,2.,注意事项,（,1,）员工晋升注意事项,（,2,）员工降职注意事项,四、辞退,1.,时机选择,2.,注意事项,导读：辞退员工时，管理者应该如何处理好员工的情绪？,案例,1,达仁公司为了协调公司各个领域的活动，设立了一个综合管理部。由该部门负责对整个的长远发展方向进行协调。公司总裁兼任该部部长。由于王总工作繁忙，因此必须设立一个实际上负责全面工作，直接向王总负责的副部长。你认为对这个副部长的选聘最好采取哪种方法？,A,由于企业外部人力资源丰富，最好通过外部招聘，这样可以找到合适的。,B,考虑到该职位的人员应该和王总很好配合，需要熟悉公司情况，如果公司中有可以用途的人就可以提拔，不必一味示高,C,可以从外部招聘，然后进行培训,D,可以先在内部提升，然后送到外部培训,案例,2,某企业为了实施,”,五年内大大提高员工素质,”,的战略，制定一项人事政策,“,在今后五年内只招收中专以上的人员,”,。现在一名初中毕业生未继续升学却自考了多项专业技术，并通过了国家有关专业技术等级考试的应聘者，其他条件也符合企业的要求。如果你是主管企业招聘工作，你认为该不该录用此人？,A,不好说，企业应当广纳贤才，不必拘泥于学历、文凭；但企业的政策不应违背；,B,不应该。此人虽然自学成才，但毕竟没有经过学校系统教育，必定在某些方面是有所欠缺的。,C,只要其他条件符合企业的要求，就可以考虑录用，而不必过分注重文凭；这样也不一定就是不符合企业政策。,D,应该。政策是死的人，人是活的。,第五章,绩效管理,主要内容,一、概述,二、绩效管理流程,三、绩效考评方法,四、绩效考评体系,绩效的概念,图,5-1,企业绩效的三个层面,团队绩效,组织绩效,个体绩效,绩效考评与绩效管理,1.,绩效考评,2.,绩效管理,3.,两者的区别和联系,图,5-2,绩效管理与绩效考评的联系与区别是一个完整的系统,是一个完整的系统,注重过程管理,前瞻性,关注未来绩效,包括目标、辅导、评价、反馈与结果应用多个环节,是系统中的一部分,注重工作结果总结,回顾性,关注过去绩效,重点在于评价,区别,绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分；,绩效考评为绩效管理提供资料。,联系,绩效管理,绩效考评,绩效管理,绩效管理的主体,绩效管理的原则,1.,文化导向原则,2.,目标分解原则,3.,双向沟通原则,4.,可操作性原则,绩效管理的意义,1.,激励员工,导读：如何才能使绩效管理的意义得到充分体现？,2.,了解工作状况,3.,促进沟通,4.,推进企业目标实现,主要内容,一、概述,二、绩效管理流程,三、绩效考评方法,四、绩效考评体系,绩效管理流程,图,5-3,绩效管理流程,结果应用,1,、工作关键节点的结果和进度辅导；,2,、存在问题及原因辅导；,3,、目标实现手段沟通辅导,1,、在制定绩效改进计划中的应用；,2,、在招聘和选拔中的应用；,3,、在薪酬管理中的应用；,4,、在培训管理中的应用；,5,、在晋级,/,辞退中的应用,结果应用,制定,绩效,计划,实施,与,辅导,考评,与,反馈,1,、考评要点；,2,、考评常见误差效应；,3,、考评结果反馈；,4,、考评申诉,1,、将企业目标分解到部门；,2,、被考评者制定绩效计划草案；,3,、考评者审核；,4,、绩效计划沟通；,5,、达成共识,制定绩效计划,1.,确定绩效目标,2.,被考评者为自己制定绩效计划草案,3.,考评者审核绩效计划,导读：搜集一份绩效计划，并对其做出评价。,4.,考评者与被考评者就绩效计划进行沟通,实践技能：制定绩效计划中的沟通要点,5.,考评者与被考评者达成共识,实践启迪：,IBM,的绩效计划,绩效管理流程,实施与辅导,实践技能：绩效实施与辅导中的沟通,：（,1,）工作关键节点沟通 （,2,）存在问题沟通 （,3,）目标实现手段沟通 （,4,）表扬与批评,绩效管理流程,考评与反馈,1.,考评要点,1,）选取适当的考评方法。,2,）明确考评标准,3,）增加考评的民主性与透明度。,2.,考评常见误差效应,导读：考评中应如何避免这些误差带来的负效应？,3.,考评结果反馈,（,1,）反馈前的准备,（,2,）反馈的内容,（,3,）下一阶段目标,。,知识拓展：“三明治”式的绩效反馈沟通,组织风格误差,重大事件误差,标准误差,晕轮误差,趋中误差,近期表现误差,不同部门的上级对概念理解水平的差异会导致对下级员工在相同的考评标准量化上的判定出现误差，特别是在对工作行为的评价中表现更明显。,对于在某一方面有较突出优点或特长的员工进行考评时，有时候会泛化为在其他方面也比较优秀而将问题归因于其他因素，从而造成对其缺点的漠视。,由于考评人害怕承担责任或对被考评者不了解，往往会非真实地将被考评者的考评结果定位中间档。,人们经常对近期发生的工作事件容易记忆而造成对考评期内其他远期的事件的忽视，从而在考评中出现非全面性误差错误。,由于某些重大事件或活动给人们的印象过于深刻而造成忽视考评期内日常事务性行为，从而在考评中出现以点概面的误差效应。,由于考评人的认知风格、兴趣偏好和性格类型差异原因造成非真实性的系统误差评价，从而表现出在评价相同行为时对于与自己风格相近人的评价误差高于与自己风格冲突的人的评价。,图,5-5,绩效考评常见误差,5-6,绩效反馈前的准备,4.,考评申诉,考评申诉流程如图,5-7,所示：,人力资源部应该对考评申诉受理后的全过程进行记录，记录文件如表,5-4,所示。,图,5-7,绩效考评申诉流程,员工不满考评结果，提交申诉书,申诉处理,是,否,协调解决，申诉反馈,再次评审,员工是否满意？,申诉评审,申诉受理,主要内容,一、概述,二、绩效管理流程,三、绩效考评方法,四、绩效考评体系,制定绩效计划,四、结果应用,1.,在绩效改进中的应用,实践启迪：蒋斌的绩效改进计划,2.,在招聘和选拔中的应用,3.,在薪酬管理中的应用,图,5-8,绩效与薪酬挂钩中的平衡个人绩效,（,1,）个人绩效和团队绩效的平衡,（,2,）短期绩效和长期绩效的平衡,（,3,）绝对绩效和相对绩效的平衡,导读：如何处理这些平衡关系，才能薪酬政策更为合理？,4.,在培训管理中的应用,5.,在晋级及辞退管理中的应用,图,5-8,绩效与薪酬挂钩中的平衡,个人绩效,短期绩效,绝对绩效,团队绩效,长期绩效,相对绩效,绩效考评方法,导读：几类绩效考评方法的考评侧重点是什么？,一、行为导向型主观考评方法,1.,排列法,2.,选择排列法,3.,配对比较法,4.,强制分布法,上述