管理咨询公司组织管理诊断报告.pptx

26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告九月九月机密BD组织管理诊疗汇报组织管理诊疗汇报管理咨询公司组织管理诊断报告第1页26/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告项目进程项目进程第第1-41-4天天08/28-08/31第第5 57 7天天09/01-09/03第第8-98-9天天09/04-09/05第第10-1210-12天天09/06-09/08项目开启资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程内部研讨职位说明书中期汇报汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：共计：119人次人次撰写汇报撰写汇报高层访谈：15人次；中层访谈：18人次电话访谈：23人次共计：共计：56人次人次汇报汇报第第30303030天天09/26-09/26中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析第第13-2913-29天天09/09-09/25撰写汇报补访内部研讨、汇报中层管理者访谈资料搜集整理管理咨询公司组织管理诊断报告第2页26/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制管理咨询公司组织管理诊断报告第3页26/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告19551985年份建所建所健康发展健康发展改革奋进改革奋进197719661960文革文革BD发展阶段回顾发展阶段回顾初步发展初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，填补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变1998受金融危机影响有所滑坡，后好转管理咨询公司组织管理诊断报告第4页26/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在计划经济时代，在计划经济时代，BD直线职能式组织结构适应直线职能式组织结构适应了当初稳定环境和企业办社会等特点了当初稳定环境和企业办社会等特点外界环境稳定任务以计划方式下达收入以科研经费划拨企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼稚园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接收上级分配下来任务，没有自己独立业务，是经典直线职能式组织管理咨询公司组织管理诊断报告第5页26/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告自改革开放以来，自改革开放以来，BD外部环境已发外部环境已发生了根本性改变生了根本性改变1977年底，BD八项任务作了修订，在科研基础上，有选择地生产一些高质量材料和仪器，增加收入，填补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足方向发展国家不再全包BD生存和发展，需要培养自我生存能力军转民大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所管理方式发生了根本转变，生存和发展不再以上级计划任务为基础，而要依靠本身实力和活力获取机会环境改变管理咨询公司组织管理诊断报告第6页26/9/2001-PAGE 7ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告“适者生存适者生存”，BD顺应环境改变逐步调整着本身组织结构，在顺应环境改变逐步调整着本身组织结构，在传统直线职能式基础上，已揉入了一定事业部式管理模式传统直线职能式基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财 务部审 计监 察部第 二十 八研 究室第 一研 究室第 三研 究室第 四研 究室第 五研 究室第 六研 究室第 九研 究室第 十一 研究室第 十二 研究室第 十四 研究室第 十五 研究室第 二十 一研 究室第 二十 二研 究室第 二十 三研 究室第 二十 五研 究室科 研试 验厂科 技委开发副院长物 资供 给部总工程师科 技发 展部条件保障副院长条 件保 障部保 卫保 密部计 量中心纪委退 休办离 管处团委人 力资 源部宣 传文 化部组 织部技 改办非金属科研副院长工会档 案中心外 事办法 律顾 问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任 质 量管 理部标 准化 中心产 品发 展部熔 铸中心人力资源副院长党委书记 党委副书记 二级核实单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式管理方式，但二级核实单位部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细职能分析和组织结构实质性调整，职能分布还存在一些不合理地方生产 科研 销售第 二研 究室后 勤服 务集团院长 管理咨询公司组织管理诊断报告第7页26/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告直线职能式与事业部式各具优缺点，二者混和式直线职能式与事业部式各具优缺点，二者混和式组织结构是现阶段较为适当选择组织结构是现阶段较为适当选择直线职能式事业部式所适应环境较低不稳定性中度到高度不确定性、改变性优势勉励部门内规模经济促进深层次技能提升促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一个或少数几个产品时最优适应不稳定环境下适度改变因为清楚产品责任和联络步骤，从而实现用户满意跨职能适度协调使各分部适应不一样产品、地域和用户在产品较多组织中效果愈加好决议分权劣势对外界环境改变反应较慢可能引发高层决议堆积、层级超负荷造成缺乏创新造成部门间缺乏横向协调对组织目标认识有限失去了职能部门内部规模经济造成产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间整合与标准化变得困难管理咨询公司组织管理诊断报告第8页26/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告但混合式组织结构在但混合式组织结构在BD长久整合不彻底性，为长久整合不彻底性，为BD组组织管理带来了一系列问题织管理带来了一系列问题职能部门B院职能部门、二级核实单位各自职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自饰演什么角色，都没有清楚界定，部门间分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N权责划分问：你认为BD久远发展风险来自哪些方面？资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第9页26/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制管理咨询公司组织管理诊断报告第10页26/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织是为实现目标对资源一个系统性安排组织是为实现目标对资源一个系统性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构是实现组织目标一个伎俩组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组织结构含义三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构管理咨询公司组织管理诊断报告第11页26/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为程度 集权化：决议制订权力分布包括原因管理咨询公司组织管理诊断报告第12页26/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配管理界定层次性、有效性，责权利相匹配基本标准任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务企业战略三角组织结构经过协调和控制实现对资源能力与各项业务合理配置，从而取得组织竞争优势。为实现战略目标，有效组织结构需满足一定设计标准以实现管理咨询公司组织管理诊断报告第13页26/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD中存在部分职能部门定位错位，将不负担管理职中存在部分职能部门定位错位，将不负担管理职责部门设为职能管理部门，如标准化中心责部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心标准建立流程标准化中心集团企业各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心主要业务是行业管理职能，从流程图中能够看出，其服务对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润二级核实单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD职能部门管理咨询公司组织管理诊断报告第14页26/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如航材中心又如航材中心航材中心主要业务是行业管理职能，其服务对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润二级核实单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组织行业内技术人员技术培训、考评和发证负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理负责各类辞书、手册编纂出版工作、材料体系软科学研究航材中心主要职责航材中心主要职责管理咨询公司组织管理诊断报告第15页26/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间关系，使之适应市场需要和改变，提升组织适应能力和竞争能力，确保经济效益长久稳定增加管理职能，是外向型职能，带有较多决议性生产管理职能：局限于组织内部，按照既定经营决议和计划组织组织内部活动管理，以提升生产效率、增加、提升质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向、执行性职能对外对外对内对内科技发展部在型号项目方面有一定对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部市场行为极少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅含有协议管理职能管理咨询公司组织管理诊断报告第16页26/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职能部门之间横向职责划分不明确，造成部门间职能部门之间横向职责划分不明确，造成部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效管理，不然一个组织就会有可能不能实现目标在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突处理方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部冲突是一个横向部门间冲突科技发展部产品发展部目标不一样生产对科研支持生产对科研依赖有限资金、物质设备和人力资源技术依存性科研项目标取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源争夺管理咨询公司组织管理诊断报告第17页26/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告部分职能部门管理者管理幅度过小，出现职位虚设现部分职能部门管理者管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并象，有必要进行合并管理标准普通认为管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长管理咨询公司组织管理诊断报告第18页26/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告按管理层次划分，可分为决议层、管按管理层次划分，可分为决议层、管理层和作业层三个层次理层和作业层三个层次作业层管理层决议层决议层管理关系到组织全局对上负担执行、帮助和参谋责任，对下发挥指导、服务和监督作用高层和中层全部要求都在这个层次上落实，是组织生产现场管理层与作业层职责不清，有管理层职责被放到了作业层，有作业层职责实际上是管理层在做管理咨询公司组织管理诊断报告第19页26/9/2001-PAGE 20ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在职能管理部门与业务部门权责关系上，一些职能部在职能管理部门与业务部门权责关系上，一些职能部门对二级单位管理职能已由宏观监督服务管理层深入门对二级单位管理职能已由宏观监督服务管理层深入到作业层面操作范围，如科技发展部到作业层面操作范围，如科技发展部首先不利于调动二级单位主动性和责任感，另首先，职能部门所负担责任太大 科技发展部 研究室 科研课题立项科研课题计划科研课题进度检验科研过程管理科研经费使用科研材料购置科研人员岗贴、奖金科研协调科研课题归档审查科研申请准备提议课题组组员组成较小权限过程管理课题归档文件撰写课题归档文件审查能够考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移管理咨询公司组织管理诊断报告第20页26/9/2001-PAGE 21ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如计量中心，管理层职能与作业层职能同时负又如计量中心，管理层职能与作业层职能同时负担，给中心本身工作带来许多问题担，给中心本身工作带来许多问题对全院各单位计量器具检测外检对全院各单位计量工作统一管理初检周检计量政策、法律法规宣传落实计划审批上帐、贴彩标、排周期周检任务下达、数据库维护追溯管理、周期管理状态（ABC类、报废、封存）改变管理原始统计档案管理院闲置计量器具统一调配院计量人员管理型号计量管理自检设备管理最高计量器管理设备（计量部分）验收中层中层管理管理职能职能作业作业职能职能现在这些职能全部现在这些职能全部放在计量中心，没放在计量中心，没有将管理层职能与有将管理层职能与作业层职能分开作业层职能分开计量中心主要职能管理人员只维护了计量中心利益，而忽略了全院利益；测定人员在管理费用使用方面有不利于院方问题；中心主任花在事务上时间多，不利于计量技术提升，计量管理和计量技术都难管理好；管理咨询公司组织管理诊断报告第21页26/9/2001-PAGE 22ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人负担象，监督、服务、操作职责由一人负担物质供给部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分业务到达经济规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清楚供给和库存假如不分开，有可能产生联手损害院方利益问题物质供给部部长稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收综合主管业务员业务主管物质供给部组织结构图物质供给部组织结构图管理咨询公司组织管理诊断报告第22页26/9/2001-PAGE 23ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告适度职能专业化分工，能够提升组织效率适度职能专业化分工，能够提升组织效率基本职能设计依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能关键职能设计依据组织任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能职能专业化作用职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率职能专业化标准职能专业化标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力管理咨询公司组织管理诊断报告第23页26/9/2001-PAGE 24ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良现象不良现象财务部审计监察部物资供给部科技发展部条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部非金属科研副院长陈祥宝工会院部党办标准化中心党委书记、副院长 刘井宏相关形象工作内容科技保密工作采购工作内容人力资源管理技改办档案中心法律顾问室质量管理部院长、党委副书记 葛子干总工程师吴学仁科技委党委副书记 宋京平工会主席贺书奎开发副院长 张军条件保障副院长 于洁飞管理副院长李晓红产品发展部科技委主任 益小苏外事办管理咨询公司组织管理诊断报告第24页26/9/2001-PAGE 25ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告如宣传职能分散在四个部门分管如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视院部职能：产品发展部职能：产品宣传、企业形象科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传职能分散不利于部门规模化职能分散易造成协调成本增加，甚至产生部门间矛盾内部网、对外形象宣传管理咨询公司组织管理诊断报告第25页26/9/2001-PAGE 26ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了无须要步骤，且实际并未到职能管理流程中增加了无须要步骤，且实际并未到达所需效果达所需效果对外发表论文流程经办人主管领导科技部知识产权主管科技委保卫保密部审核审核审核NNNYYY申请盖章投稿对外发表论文保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力推行审核职能管理咨询公司组织管理诊断报告第26页26/9/2001-PAGE 27ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告物资供给部与条件保障部间采购职能存在一定程物资供给部与条件保障部间采购职能存在一定程度重合，规模化采购效用发挥不充分度重合，规模化采购效用发挥不充分副部长业务员业务主管416条保部部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部采购对象是设备，物质供给部采购对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化标准，设备采购和物质采购应在同一部门 物质供给部部长综合管理管理咨询公司组织管理诊断报告第27页26/9/2001-PAGE 28ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职能缺失将直接造成职能部门管理效应发挥不足，职能缺失将直接造成职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考评、薪资职能缺位如人力资源部考评、薪资职能缺位环 境环 境职能缺失发挥不足管理咨询公司组织管理诊断报告第28页26/9/2001-PAGE 29ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告使人力资源部从事多为事务性工作，其人力资源规划、使人力资源部从事多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评人事档案职称评定工资管理劳动协议管理干部考评事务性工作，占据大量时间和精力战略性工作投入不足，也所以不能为领导战略决议提供参考管理咨询公司组织管理诊断报告第29页26/9/2001-PAGE 30ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能审计等财务管理职能部长出纳报销会计档案管理会计工资核实会计销售核实会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核实会计副部长1人5人2人1人1人暂时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室三个岗位职责只由一人负担管理咨询公司组织管理诊断报告第30页26/9/2001-PAGE 31ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告令其无法给高管提供更高层次院经营管理支持令其无法给高管提供更高层次院经营管理支持财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备职责财务管理各职能具备职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责管理咨询公司组织管理诊断报告第31页26/9/2001-PAGE 32ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委科技委主任科技委主任专职委员专职委员（4人）人）技术主管技术主管（2人）人）秘书秘书(1人人)副主任副主任(兼职兼职1 1人人)副主任副主任(1(1人人)副主任副主任(兼职兼职1 1人人)航材中心，非职能管理部门长久出差在外，一年有二分之一时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够时间和精力开展科技委工作94年改选后，一直没有增选新委员，委员会由53人降低至现在15人，许多职能已无力负担管理咨询公司组织管理诊断报告第32页26/9/2001-PAGE 33ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有表达职岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有表达职能设置经济规模性，如条件保障部能设置经济规模性，如条件保障部部长部长(刘屏刘屏)副部长副部长(1(1人人,李秉铎李秉铎)副部长副部长(1(1人人,吴振海吴振海)副部长副部长(1(1人人,贺靠团贺靠团)设备固定资产主管设备固定资产主管（杨志琴）（杨志琴）仪器改造主管仪器改造主管（李波）（李波）设备改造主管设备改造主管（周宏明）（周宏明）进口设备主管进口设备主管（于俊洁）（于俊洁）厂房固定资产主管厂房固定资产主管（王雁）（王雁）基建规划主管基建规划主管（张智勇）（张智勇）设备计划主管设备计划主管（韩琪）（韩琪）设备购置主管设备购置主管（蔡连生）（蔡连生）电气监理电气监理（胡海博、张斌（胡海博、张斌借借调）调）技改办法主管技改办法主管（高泽）（高泽）水暖监理水暖监理（赵君明）（赵君明）电力能源主管电力能源主管（荣立华）（荣立华）水暖能源主管水暖能源主管（张志国）（张志国）机械动力调度机械动力调度（王俊安）（王俊安）环境保护主管环境保护主管（梁若虹）（梁若虹）技术安全主管技术安全主管（张少萍）（张少萍）特种设备主管特种设备主管（马品阑）（马品阑）技安巡查员技安巡查员（田其昌（田其昌-外借）外借）土建监理土建监理（王震宇）（王震宇）办公室人员办公室人员(1(1人，朱日旭人，朱日旭)基层部门对条件保障部工作满意度调查 岗位设置是以各岗位负担职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，能够设为一个岗位，同时依据工作量，一岗可多人；作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建细分类别，如相关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管划分过细，工作量不饱满，进口设备一年普通只有一次左右，但也设置一个岗位；资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第33页26/9/2001-PAGE 34ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：又如外事办岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在暂时性工作由经常性岗位员工完成问题，经常性工作、暂时性工作对岗位设置、考评方法、人员素质要求不一样。提议设12个经常性岗位，其它设兼职岗位，暂时抽调人员来完成。资料起源：调查问卷您认为外事办应该怎样调整？管理咨询公司组织管理诊断报告第34页26/9/2001-PAGE 35ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：岗位设置：再如档案中心再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管理人员档案调拨人员档案编研员中心主任（院部部长兼）科研档案管理人员档案资料员112211 11领导助理1主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。资料起源：调查问卷您认为档案中心应该怎样调整？管理咨询公司组织管理诊断报告第35页26/9/2001-PAGE 36ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：人力资源部岗位设置：人力资源部以以“身份身份”管理出发，而非依据管理管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政现象职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政现象有按管理对象划分岗位，有按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，能够合并一些岗位干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配充裕人员管理再就业管理硕士管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人管理咨询公司组织管理诊断报告第36页26/9/2001-PAGE 37ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：质量管理部岗位设置标准不统一，有按管岗位设置：质量管理部岗位设置标准不统一，有按管理对象类别设置，有按业务管理流程设置，职责上有理对象类别设置，有按业务管理流程设置，职责上有一定重合和雷同一定重合和雷同111副部长金属主管非金属主管质量检验主管质量审核主管产品合格证主管11部长5个二级单位2个二级单位3个二级单位2个二级单位3个二级单位1111按业务管理流程进行划分按下属单位类别划分岗位设置时划分标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作协调上会因为这种重复带来一些无须要冲突质量管理部组织结构图质量管理部组织结构图管理咨询公司组织管理诊断报告第37页26/9/2001-PAGE 38ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象岗等现象重点型号副部长重点型号副部长张庆玲张庆玲部长(赵希宏，副总师兼)非金属副部长非金属副部长何鲁林何鲁林工艺测试副部长工艺测试副部长(空缺，刘平部长助理空缺，刘平部长助理)*综累计划主管（刘平-部长助理兼）#经费协议主管（罗辉）#奖金岗贴主管（罗辉）-综合统计主管（罗辉）-技术主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）-直九直十一冶金办（陆本立-返聘）结果专利知识产权主管（申裕后+魏邵斌）文件资料主管（申裕后）重点型号办（张焱、郑诗建）-行政内务主管（申裕后）*试样加工测试主管（杨忠明+杨永安-返聘）*外协供方主管（杨忠明）*科技简报声像主管（李文林返聘）副总工程师(5人)各类基金主管一人多岗，这几个岗位可考虑合并一样存在一人兼多岗现象没必要作为常设机构网络和铸造副总师，属因人设岗管理咨询公司组织管理诊断报告第38页26/9/2001-PAGE 39ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设融资、投资岗位虚设部长出纳报销会计档案管理会计工资核实会计销售核实会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核实会计副部长1人5人2人1人1人暂时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室三个岗位职责只由一人负担报销会计：调查反应报销业务天天只在早晨办理业务，从服务职能发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核实单位业务及时办理；工资核实会计：每个月在人力资源部递交工资单后，进行核实并付款，该岗业务每个月集中进行一次；档案管理会计：当前由暂时工担任此岗工作。该岗业务普通在一段时间帐务累计下才会发生，并集中处理；管理咨询公司组织管理诊断报告第39页26/9/2001-PAGE 40ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：宣传文化部一样存有岗位划分过细现象，岗位设置：宣传文化部一样存有岗位划分过细现象，同时形象宣传岗位与其它部门岗位职能有重合同时形象宣传岗位与其它部门岗位职能有重合宣传文化部部长1人电视新闻主管电视新闻编辑广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人报纸1.4版编辑1人报纸2.3版编辑1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人理论宣传主管部长助理1人形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人不利于经济规模化易产生部门间矛盾科技部：企业形象、科研能力宣传产品部：产品宣传、企业形象院部：内部网、对外形象宣传院其它部门宣传职能院其它部门宣传职能部门岗位职能划分过细提议一人多岗员工对宣传文化部改革看法资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第40页26/9/2001-PAGE 41ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：工会中图书管理、俱乐部管理、消费服务岗位设置：工会中图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细主席副主席副主席组织美工、会计宣传教育及女工图书管理员福利出纳办事员俱乐部管理文体文化馆健身房消费服务社1111111111非必要岗位与人力资源职能相关据访谈发觉，这些设施极少能够为职员提供给有服务，可考虑由物业管理与团委活动相关，无须单设管理咨询公司组织管理诊断报告第41页26/9/2001-PAGE 42ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：院部一些岗位没有随岗位设置：院部一些岗位没有随BD发展进行必要调发展进行必要调整，造成与其它部门岗位职能重合整，造成与其它部门岗位职能重合院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书）接待机要员打字员复印员11211问：你认为院部应该怎样调整？有待调整岗位存在必要性不强岗位资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第42页26/9/2001-PAGE 43ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织结构中职责、权限划分不明确，造成部门和组织结构中职责、权限划分不明确，造成部门和员工在工作中处于一个迷惑状态员工在工作中处于一个迷惑状态调查：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定整个组织中，职能部门与二级核实单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清楚情况。在此状态下，轻易出现资源冲突和相互推诿现象，影响组织运作效率问：您是否发觉有属于自己职责范围之内工作，自己没有权力负责？资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第43页26/9/2001-PAGE 44ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告影响着各层次人员在组织中工作效率影响着各层次人员在组织中工作效率问：以下哪些情形在BD日常工作中比较常见？资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第44页26/9/2001-PAGE 45ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告同时多年来，同时多年来，BD职能部门改革不彻底职能部门改革不彻底问：你认为我院改革处于何种状态？问：你认为我院改革步伐是快是慢？资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第45页26/9/2001-PAGE 46ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告造成造成机构臃肿，人浮于事现实状况机构臃肿，人浮于事现实状况调查显示：调查显示：近七成员工认为机关机构臃肿、人浮于事是当前存在最主要问题调查显示调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门主要原因对职能部门工作不满意原因调查对BD当前存在问题调查资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第46页26/9/2001-PAGE 47ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义部门转移，造成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位调查假如仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择调查结果调查显示：重新选择岗位情况时，超出二分之一员工将选择职能部门调查显示：假如仅以追求收入高为标准，对部门重新选择中有近六成员工会选择职能部门资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第47页26/9/2001-PAGE 48ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之二：稳定、工作压力小原因之二：稳定、工作压力小假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不一样部门间选择假如仅以追求地位高为标准，员工在不一样部门间选择调查显示：假如仅以追求地位高为标准，超出九成员工会选择职能部门调查显示：假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%员工会选择职能部门资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第48页26/9/2001-PAGE 49ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之三：靠近权力、高高在上传统观念原因之三：靠近权力、高高在上传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力关键权力职权与权力对照图锥体中心是组织权力关键，越靠近这个权力关键，对组织决议影响越大一个人晋升得越高，反应在其职权提升种，他与权力关键距离越近未必需要有职权才能产生权力，能够经过向权力关键内圈作水平移动即可，而无须往上升迁一些人向职能部门靠近就是为了向权力关键靠近假如仅以与权力中心靠近为标准，员工对部门不一样选择资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第49页26/9/2001-PAGE 50ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之四：组织中非正式群体优点表达不多，反原因之四：组织中非正式群体优点表达不多，反而对组织发展存在着一定负面影响而对组织发展存在着一定负面影响非正式团体不一样研究室提拔起来员工有亲戚关系员工老领导班子时不一样派别一些中高层领导小团体不一样偏好员工 非正式组织缺点：非正式组织缺点：扰乱正常沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时妨碍组织变革非正式组织优点：非正式组织优点：给组织组员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交需要填补正式沟通不足与组织目标一致时会提升组织效率调查显示：有近五成员工认为多年复杂人际关系妨碍BD改革关于BD改革主要阻力调查资料起源：调查问卷管理咨询公司组织管理诊断报告第50页26/9/2001-PAGE 51ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制管理咨询公司组织管理诊断报告第51页26/9/2001-PAGE 52ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告从组织效用发挥来分析，目标是组织前进指明从组织效用发挥来分析，目标是组织前进指明灯灯战略战略人力人力资源资源技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下行动方向选择宏伟远景目标是为了宏伟远景目标是为了对组织形成重大挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔创造大量创新机会，为员工提供发展平台形成以业绩为主导企业文化大家为了共同理想而奋斗提升在外界地位管理咨询公司组织管理诊断报告第52页26/9/2001-PAGE 53ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标组织就象没有航灯小助组织实现组织目标，缺乏目标组织就象没有航灯小船一样，不知漂向何方船一样，不知漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定 义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职