公司战略管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,标题,战略诊断,业 务 和 系 统 一 体 化，增 强 企 业 竞 争 力,*,标题,战略诊断,业 务 和 系 统 一 体 化，增 强 企 业 竞 争 力,1,正泰股份有限企业“数字化正泰”项目战略诊疗汇报,项目小组/模块：战略诊疗模块,时间：07，01，,公司战略管理诊断报告,第1页,目录,项目背景,内容摘要,行业背景、正泰发展历史和现实状况概要,发觉问题以及初步提议,其它发觉,公司战略管理诊断报告,第2页,企业发展碰到一系列瓶颈，为实现企业目标，需要马上处理存在问题，快速建立后继发展所需关键竞争能力,发展瓶颈,产品技术含量相对较低，难以进入高端市场,单一销售渠道带来潜在非系统性风险,难以确保产品质量一致性,国际化经营碰到重重阻力,企业目标,成为低压电器及相关产业领先企业,成为跨国经营世界级企业,未来关键竞争力,多层次销售渠道和供给网络,高效企业资源管理能力,高素质运行团体和管理团体,产品集成能力,本工作目标,发觉企业战略实施过程中，存在着主要问题，给出处理这些问题初步提议,加强管理，为正确决议提供依据,公司战略管理诊断报告,第3页,经过战略诊疗，毕博期望正泰最高层领导了解当前企业战略实施过程中，存在着问题,低级产品市场增加率逐步降低，对于高档产品需求仍将保持高速增加,端到端服务和处理方案是该行业企业业绩增加主要驱动力,外商企业在高端产业占有较大市场份额，以价格为主要竞争伎俩国内企业占据了低压电器低端市场,单纯使用低标方法选择供方造成产品品质和交货期不稳定,企业战略,企业面临新挑战：国际化和产业一体化,产业战略,功效战略和运作,-,竞争环境,行业特征,供给网络,正泰对经销商控制力度较弱,渠道转网和经销商联合反抗风险一直存在,销售网络,公司战略管理诊断报告,第4页,整个战略诊疗模块历时约一个月,项当前期,准备以及,制订访谈,计划,实施内部,访谈以及,数据搜集,筛选主要,问题，形,成初步建,议,形成战略,诊疗汇报,1,2,3,4,战略诊疗,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,上线和系统支持,1b,2,3,4,5,项目准备,1a,0.6,周,1.6,周,1,周,1周,公司战略管理诊断报告,第5页,经过一个多星期访谈，我们试图多层次、多角度了解企业现实状况和发展环境,总裁,办公室,质管部,国际贸易部,人力资源部,信息中心,财务中心,技术中心,生产采购中心,销售中心,仪器仪表分企业,成套设备分企业,副总裁,股份企业,集团范围,企业内部访谈对象,高层,股份企业职能部门部门责任人9人*,集团企业主要分企业责任人2人,基层,企业基层管理人13人*,企业普通员工2人,外部访谈对象,低压电器行业教授2人,国际贸易教授1人,主要访谈对象,为受访对象,*当前股份企业职能部门和集团企业职能部门用是同一套班子,*受访基层管理人职务级别从副处级至副总经理助理。,公司战略管理诊断报告,第6页,目录,项目背景,内容摘要,行业背景、正泰发展历史和现实状况概要,发觉问题以及初步提议,其它发觉,公司战略管理诊断报告,第7页,内容摘要,我国低压电器工业经历了快速发展，预计在前，低压电器行业仍将保持稳步增加,低级产品当前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所含有新技术仍就代表着未来低压电器行业发展趋势,巨大国际市场中,服务和处理方案为跨国企业带来新市场，成为国外输、变、配、送电企业新利润驱动力,正泰经历了十九年快速发展取得巨大成就,其销售收入主要起源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业，低级低压电器产品是正泰主要利润起源,庞大国内销售网络是当前正泰关键资源,日趋激烈市场竞争，使得正泰在企业发展战略上面临两个方面挑战,在国际化方面，当前正泰存在主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设,产业一体化将使企业为客户提供全方面输、配、变、送电处理方案和服务成为可能，进而提升企业盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化，将有利于正泰建立价值竞争力,环境改变和战略实施需要企业内部不停加强关键职能，尤其是采购和销售管理，提升关键竞争力,在采购方面，当前正泰存在主要问题在于单纯低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到深入提升,在销售渠道方面，正泰存在主要问题在于对经销商控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户双重影响,公司战略管理诊断报告,第8页,目录,项目背景,内容摘要,行业背景、正泰发展历史和现实状况概要,发觉问题以及初步提议,其它发觉,公司战略管理诊断报告,第9页,建国以来，我国低压电器工业得到了长足发展。预计到前，低压电器行业仍将保持稳步增加,当前：销售收入和企业数量,未来：发电量和低压电器需求量,CAGR=6.4%,CAGR=5.2%,当前,低压电器市场在1979至间实现了10.99%年增加率，但增加速度在1995年之后开始放缓,低压电器企业数目标改变趋势也由原来快速增加，改变为逐步降低,企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低是当前存在于我国低压电器企业内主要问题,未来,伴随我国国民经济连续增加，国家对于电力需求也将深入加大。这将成为低压电器行业实现深入增加支柱,我们预计低压电器市场将在前继续保持6.4%年增加率，但该增加速度将显著低于整个国民经济增加速度,主要发觉,备注：低压电器需求预测是基于对发电量预测，控制装置产量预测以及低压电器需求和控制装置产量之间配比关系作出。,资料起源,：,中国信息数据库，中国信息数据库，毕博分析,公司战略管理诊断报告,第10页,低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势,四类企业规模,我国低压电器企业面临供过于求局面，加上国外企业涌入，国内市场竞争日趋激烈,国内企业大多活跃于低端市场，因为产品技术含量不高，制造成本和销售价格成为企业在低级产品市场上成功关键原因,因为国内企业技术相对落后，高端市场大多由三资企业占据,竞争并不平等，质优未必市场优。各种非公平竞争现象存在于供销步骤中,市场竞争环境,三资企业,国有重点,骨干企业,国有中型,企业，集,团企业,民营企业,描述,这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大企业结合而建立，多由外国企业控股，以国内市场为主要目标，利用外国企业先进技术，打着跨国企业品牌，生产、销售跨国企业产品，发展趋势十分强劲,几乎全部国际著名生产低压电器跨国企业都已在我国投资，如西门子、施耐德、,ABB、,默勒、伊顿企业等,生产设备相对较先进,产品技术水平和质量水平处于中高档,用户中有较高信誉,有些企业正在转为股份制,代表性企业有上海人民电器厂、常熟开关厂、北京开关厂、遵义长征电器一厂和九厂、广州南洋电器厂等,含有一定生产规模与能力,生产设备比较陈旧,生产品种多，批量小，产品结构不完全合理,产品质量各企业水平不一，质量不稳定,这类企业当前大多运行艰难，预计每年有10-20企业关停并转,多数以个体经济式生产起家,部分企业经过近几年“资本积累”，发展成颇具规模企业群体或企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造，资本经营前列,其发展状态十分活跃，产品质量有较大提升,其中比较有代表性有浙江正泰集团,资料起源,：,毕博信息见报，中国信息数据库，毕博分析,公司战略管理诊断报告,第11页,即使低级产品当前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所含有新技术依旧代表着未来低压电器行业发展趋势,资料起源,：,电器世界，,中国信息数据库，毕博分析,中低级产品,高档产品,高可靠性，小型化，多功效，组合化，模块化，电子化，智能化，可通讯,未来产品特征,环境,当前低压电器企业数目多，产品技术水平偏低，过分降价竞争降低了企业利润水平，致使很多企业陷入困境,因为技术壁垒较高，高档产品利润水平相对高于低级产品,国内80%高档产品市场有外商企业占领，这些企业正逐步向中等产品市场进军。伴随,WTO,加入，外商企业进军步伐将显著加紧。,国际市场上，中低级产品已经逐步淘汰,产品结构和技术含量已经成为低压电器企业实现可连续发展以及国际化经营战略关键原因,公司战略管理诊断报告,第12页,巨大国际市场,国际输变电规模,欧洲,美洲,亚洲,非洲,300亿欧元,370亿欧元,资料起源,：,西门子，杂志期刊，毕博分析,最近三年平均销售收入,(亿欧元）,市场拥有率,53,35,30,17,13,13,18%,12%,10%,6%,4%,4%,全球市场,北美,经济复苏,政策放松步伐放缓,短期：普通,长久：乐观,南美,阿根廷经济危机,强有力增加需求,政治经济环境不稳定,短期：不乐观,长久：乐观,欧洲,政策放宽,经济不稳定,竞争激烈,短期：普通,长久：次乐观,非洲,需求增加,经济不稳定,短期：次乐观,长久：次乐观,亚洲,需求快速增加,经济复苏,政治经济环境稳定,短期：乐观,长久：极乐观,公司战略管理诊断报告,第13页,服务和处理方案为国外企业带来新市场，成为国外输、变、配、送电一体化企业新利润驱动力,增加需求,政治经济需求,市场自由度/放宽,对市场规模影响,技术组合改变,规则和市场参加者改变,在产品，,服务和处理方案,上额外投资,扩展电力系统控制,转变为更具深度技术,新外包和,服务,机会,偏爱新技术和环境友好,处理方案,IT,应用：能源交易和测量系统,新市场形势,新参加者,主要度高,主要度低,国外企业商业组合,传统,产品,电子,产品,服务,处理方案,传统,产品,电子,产品,服务,处理方案,企业提供服务和处理方案商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业市场规模,从提供单个产品商业模式转变为高利润水平处理方案提供模式和含有高附加值服务提供模式，为国外大型成套设备企业带来了巨大收益,资料起源,：,西门子，杂志期刊，毕博分析,公司战略管理诊断报告,第14页,经历了十九年快速发展，正泰取得巨大成就,1997,1995,Year,1988,1994,1998,1999,1984,求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发生产许可证,正泰集团前身“乐清县求精开关厂成立,企业成立,生产许可证,组建温州地域同行业第一家企业集团温州正泰集团,企业集团,“,正泰”商标注册成功,商标注册,经过国际,ISO9001,质量体系认证，成为全国低压电器行 业首批及温州市首家取得该认证企业,质量认证,经国家工商行政管理局核准,“温州正泰集团”名称变更为“正泰集团”，“温州正泰集团企业”名称变更为“正泰集团企业”,集团更名,组建正泰集团第一家股份制企业浙江正泰电器股份有限企业。,股份制企业,正泰集团温州电器制造有限企业工业园举行奠基仪式,工业园,正泰”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。,驰名商标,中共中央总书记、国家主席江泽民视察正泰,主席视察,由正泰集团和山东鲁能集团、英属倚高智慧企业三家合资合营“山东鲁能正泰电子有限企业”在山东济南举行揭牌仪式，正泰集团企业董事长南存辉被推选为首任董事长。,合资合营,正泰集团正式公布正泰集团“十五”发展纲要与远景目标,发展纲要和远景目标,浙江正泰电器股份有限企业领取第一张“中国强制认证”（简称“,CCC”）,证书,强制认证,秉持稳健经营管理理念,重视品牌建设和质量认证,企业规模不停扩大，生产成本不停降低,拥有强大销售网络和供给网络,拥有强大政府资源,关键成功原因,公司战略管理诊断报告,第15页,正泰销售收入主要起源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业,去年正泰销售收入组成,低压电器,低压电器产业是正泰主营业务，经过十九年发展，正泰已经在低级产品市场占据了40%市场份额,低压电器产业销售收入占到集团总收入57%以上,成套设备,正泰集团在97年涉足成套设备行业，98年销售收入为万。去年企业成套设备总销售规模到达4亿，该产业年均增加远远超出行业平均水平。,正泰成套设备销售收入主要起源于低压柜和中压柜等单一产品，大型项目收入比重较低，正泰在项目中主要担当分包商角色。,仪器仪表,最近五年，企业仪器仪表产量一直名列全国前两名，技术水平名列全国前三名。相对于正泰其它产业，正泰在仪器仪表方面技术水平相对较高,正泰高端仪器仪表产品年增加在50%左右，低端产品年增加在15%左右。,各主要产业现实状况,近两年主要利润组成,成套设备,仪器仪表,低压电器,资料起源,：,正泰股份销售中心和财务中心，毕博分析,公司战略管理诊断报告,第16页,低级低压电器产品是正泰主要利润起源,在低压电器地端产品市场上，正泰已经成为国内第一生产厂商,当前正泰产品结构是以低级产品为主，未来企业将大力开拓中等产品市场，扩大企业在中等产品市场份额,最近几年。低压电器产品销售收入年增加率在12.93%左右，未来企业期望实现20%年增加率,在九五期间，低压电器产品规格，产品系列和产品种类也更为丰富,主要发觉,低压电器低级市场份额,低压电器销售收入和毛利率,产品系列和产品规格,九五期间,产品规模（右标尺）,产品系列（左标尺）,产品结构,资料起源,：,访谈纪要，正泰十五发展规划,产品档次,低级产品60%,中等产品29%,高档产品11%,销售收入（左标尺）,毛利率（右标尺）,公司战略管理诊断报告,第17页,庞大国内销售网络是当前正泰关键资源,企业建立了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点三级分销体系,当前企业低压电器，仪器仪表以及其它产品使用同一条销售网络，从而积聚了渠道单一风险,对于低级产品销售，该网络含有成本低，信用度高以及销售拓展能力强等优势,企业去年产成品内部价值为22亿，而最终客户价值为40亿。按20%毛利率计算，销售网络蒸发了约七成产品利润,主要发觉,资料起源,：,访谈纪要，正泰十五发展规划，毕博分析,描述,办事处,代理销售商,项目经理,正泰在全国设有10个办事处，每个办事处大约有20个员工,办事处主要负责市场治理，市场开拓和服务等工作,客户,当前正泰代理销售商已经到达了850多家，以买断代理为主。最大销售代理商去年销售额到达3500万。,华东地域销售额最大，占整个集团销售额50%。华北华南地域销售额次之，占到49%份额。,企业经过反利和额外奖金方式激励销售代理商，最高反利百分比到达35%。对于代理商考评，70%针对其业绩，30%针对其服务质量。,企业主要为代理商提供技术，信息，市场准入以及人员培训等方面支持。,主要销售商有：正泰集团辽宁机电设备有限企业、正泰集团企业石家庄销售分企业、合肥正泰低压电器设备有限企业、正泰集团无锡销售有限企业、杭州正泰电器有限企业、扬州正泰机电有限企业等等,除实施代理销售外，针对专业市场，企业还采取了项目经理制，但该类销售销售额较低,公司战略管理诊断报告,第18页,目录,项目背景,内容摘要,行业背景、正泰发展历史和现实状况概要,发觉问题以及初步提议,其它发觉,公司战略管理诊断报告,第19页,对于深入发展，企业有着明确战略,“十五”期末，集团工业总产值要求到达100亿元,低压电器、仪器仪表、输配电设备销售收入到分别进入全国同行业一、三、八位次，到分别进入一、二、三位次,企业发展目标,竞争环境：,国内市场竞争日趋激烈，伴随,WTO,加入，更多国外企业将进入中国，在占领高档产品市场同时，他们将深入拓展中等产品市场，这将给国内领先企业后继发展带来巨大压力,产业：,中低级产品市场是当前国内企业主要战场。该市场增加将低于整个经济增加水平。部分低级产品将被市场淘汰，这将深入缩小该市场规模。,企业：,低成本和低价格成为当前中低级市场中领先企业关键竞争能力。该优势轻易被取得和替换，而且一味考虑价格和成本，将对企业价值提升造成负面影响。,思索,市场：,扩大原有市场份额，同时开辟新市场（包含产品档次市场和区域市场）,技术：,含有领先技术水平，具备自主开发能力,产业：,含有产业集成能力,销售：,多层次销售渠道,关键成功原因,公司战略管理诊断报告,第20页,市场竞争日趋激烈，使得正泰在企业发展战略上面临两个方面挑战,国际化,产品成套化,国内低压电器市场日趋饱和，同时经过多年市场渗透，正泰低压产品在国内市场份额增加率会趋缓，要继续保持高速成长就必须进行跨国经营,WTO,之后，跨国企业将以更大力度进入中国市场，与其被动接收挑战，不如先发制人，经过在国际化了解跨国企业游戏规则，以国际化为导向将正泰打造成真正国际化企业,世界级电气行业巨头，如,ABB、,西门子、施耐德无一不是经过国际化而成长为行业巨子，正泰如想与其抗衡就应该走国际化路径,低压电器利润率趋薄，而高压输配送行业为跨国巨头垄断，正泰经过进军高压输配送行业，围绕电力行业（除发电外）实现产品成套化，向客户提供完整产品和相关服务甚至是行业处理方案将使正泰产业格局得到深入优化，摆脱当前价格战局面,正泰在多年高速发展后所积累资金和人脉能够用于发展以电力行业为中心相关多元化，但对多元化行业选择应考虑到与主业相关性及是否能由此产生协力，产品成套化处理方案思绪为多元化投资指明发展方向,国际化和产品成套化是正泰集团战略层面所面正确两个关键问题,国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充有机整体,公司战略管理诊断报告,第21页,在国际化方面，当前正泰存在主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设,扩张区域,未将亚洲发达国家列为重点突破方向,内部支持,组织结构和内部支持不能与国际化雄心相匹配,品牌建设,品牌建设尚不能支持国际化战略目标,国际化存在问题,公司战略管理诊断报告,第22页,考虑到亚洲发达国家市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来国际化发展方向,北美,欧洲,南美,非洲,亚洲,市场吸引力（短期）,市场吸引力（长久）,市场进入壁垒,提议,适度进入,适度进入,暂缓进入,适度进入,重点开拓,市场吸引力大或进入壁垒低市场吸引力小或进入壁垒高,注：,提议,亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想地域，能够作为正泰国际化重点拓展区域,亚洲国家地域上优势使得正泰能够较低成本（包含投资和运行成本）赢得市场,其中日本和韩国等发达国家将是正泰拓展亚洲市场主战略,公司战略管理诊断报告,第23页,整个集团未能将国际化为企业发展驱动力来对待，从而在企业运行过程中建立以国际化为中心机制,以国际化为中心驱动企业内部流程优化,企业员工尤其是高层管理人员对国际化主要意义还未能形成统一认识，并将此落实到工作中每一个方面,关键职能应以国际化为导向,国际化负责部门应在人员、职能等方面加强,当前国际部仅四十名工作人员，与五年内外销额占正泰销量56%雄心不相符,国际化部门对生产质量及交货期等关键指标难以直接控制，当前国贸部职能仅相当于生产企业销售代理，这对于初创期国际化是不利,如生产、质量控制、研发等直接与国际化产品质量、交货期、外观包装等相关关键职能未能实现以国际化为导向,由此所造成交货期拖延、产品品质不理想等问题将会极大地障碍正泰国际化步伐,公司战略管理诊断报告,第24页,针对品牌建设而言，正泰应合理规划针对国际化品牌结构，最终使正泰成为国际著名品牌,国际化最终成功是否衡量标准之一在于正泰品牌是否能成为国际化品牌，而不是仅靠,OEM,成为代工巨头,在国际化初创期，经过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但怎样规划品牌结构以在合作中实现本身品牌被认可而不是湮灭是一个主要课题,合理品牌结构,母品牌,如,Chint,产品品牌,如,Chint-ABB-N5981,子品牌,如,Chint-ABB,用于欧洲市场，,Chint-,三菱用于日本市场,品牌各层次针对国际化意义,坚持母品牌强势是正泰最终成功实现国际化标准之一,针对母品牌营销和公关活动应以强调企业实力和形象为主，不详细包括产品性能,举例：正泰是源自中国最大电器制造商之一,子品牌是为应对国际化详细情况如联合品牌或代工生产时所应采取,针对子品牌营销和公关活动应能借力合作方在当地影响，强调宣传正泰在这一联合阵线中作用,举例：正泰以精益求精态度与,ABB,领先科技相结合，共创电器名牌,产品品牌用于详细接触消费者，其作用最为详细，或为提升整体品牌形象，或为打价格战时不至于毁了整个品牌体系,举例：正泰,N5981,型断路器品质一流或正泰,V5541,型断路器价格实惠,经过子品牌和产品品牌顶推作用最终形成正泰母品牌成为国际著名品牌,在正泰准备进入国际高档低压电器市场中，品牌是关键成功原因之一,公司战略管理诊断报告,第25页,产品成套化将使企业为客户提供全方面输、配、变、送电处理方案和服务成为可能，进而提升企业盈利模式和运作模式,资料起源,：,西门子，毕博分析,变压器及绝缘材料,高压产品,中低压开关及零部件,能源管理和信息系统,电力控制系统,汽油控制系统,水利控制系统,限制加温网络控制系统,劳动力管理,电力自动控制,保护继电器,工作站管理和保护,电力质量管理,服务,需求分析,咨询服务,概念设计,后继维护,财务服务,端到端处理方案和服务,产业一体化,销售模式转变,提供单一产品生产商,企业角色转变,盈利模式转变,提供单一产品，服务以及端到端处理方案集成商,依靠规模经济，降低成本，取得边际利润,处理方案以及价值增加服务提升企业整体利润率水平,针对产品单一销售渠道,矩阵式销售模式,单一产品,销售网络,专业项目,销售网络,处理方案,提供团体,低压电器,成套设备,仪器仪表,其它产品,公司战略管理诊断报告,第26页,有步骤建立产业一体化，将有利于正泰建立价值竞争力,现有客户,新客户,现有竞争力,新竞争力,经营成本竞争激烈,客户群体增大带动利润增加,地域扩张加剧,客户转换成本降低,增值服务逐步成熟,客户基础扩大,利润增加稳步增加,客户转换成本增加,新兴服务种类增加,增值服务带动利润增加,长久合作维系客户关系,客户转换成本增加,价格竞争激烈,利润空间趋于饱和,服务趋于大众化,客户转换成本降低,规模,价值,服务,价格,客户规模小,客户规模大,产业集成度低,产业集成度高,建立价值竞争力,产业一体化,产业分散,实施重点,关键成功原因,主要潜在风险,以主营产业为关键，适度发展相关产业,横向纵向实施相关产业多元化,扩大各个产业规模,适度实现不一样产业集成,关键产业技术能力,把握客户需求,产业匹间配度高,产业投资过于分散,资源争夺，引发产业冲突,多层次销售渠道,产业间平衡,资源争夺，引发产业冲突,渠道无法支持,丰富中间产品,高素质销售渠道,整合正泰品牌,管理能力难以支撑新商业模式,竞争更为激烈,客户认知不配合,实施步骤,扩大产业集成度,扩大企业服务及处理方案利润贡献水平,相关产业,多元化,扩大相关产业规模,产业一体化,公司战略管理诊断报告,第27页,环境改变和战略实施需要企业内部不停加强关键职能，尤其是采购和销售管理，提升关键竞争力,采购,销售,销售和采购能力是正泰集团关键竞争力所在，是否能结合市场环境改变和正泰发展战略与时俱进地加强提升，是正泰是否能实现战略转变，并实现“百年老店”愿景关键成功要素,正泰利用温州柳市地域规模生产、分散经营优势，充分利用社会化大生产力量低成本快速地扩张,大量零配件外包生产是正泰关键竞争力之一，也是最初正泰能以低于原国营低压电器厂成本价格快速抢占国内市场主要原因,伴随外部环境改变，客户对品质、定制、交货及时性等方面要求不停改变，由此要求对企业原有生产和采购模式进行变革,正泰向输配送高压产业军战略要求企业重新定位本身采购能力和选择采购对象,正泰利用温州柳市地域当地人在外经商固有网络，低成本快速地进行了市场扩张,正泰首创低压电器行业买断代理销售模式，既降低了企业风险，又提升了资产周转率,不过竞争加剧和环境改变要求正泰对经销商队伍进行战略性调整，加大控制力度，提升经销商忠诚度,正泰销售商买断代理方法逐步显现出了对终端用户接触不够弊端，企业与用户间隔着经销商，最终客户品牌忠诚度无法建立，正泰客户完全控制于经销商之手，渠道风险无法控制,公司战略管理诊断报告,第28页,在采购方面，当前正泰存在主要问题在于单纯低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到深入提升,最终用户,供方,采购,生产,销售,分销,正泰,生产采购中心及各生产企业采购部门,生产采购中心及各生产企业,销售中心,经销商,品,质,供,货期,采购成本,采购三要素,当前正泰采购工作中尚待改进之处,对于采购三要素以采购成本为主,单纯低标方法会造成供方品质和交货期不稳定,品质不稳定不利于正泰继续做大低压电器业务以及进军输配送高压业务发展方向,品质不稳定主要原因之一源自采购时单纯低标方法,在招标前对参加竞标者资质和诚信度认定是改变单纯低标方法不足之处有效路径,在招标前提下，挑选资质优良供给商并培养为长久战略性合作搭档有利正泰发展,公司战略管理诊断报告,第29页,在销售渠道方面，正泰存在主要问题在于对经销商控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户双重影响,终端客户,正泰集团,经销商,难以直接影响最终用户,控制较弱,控制较强,在企业建立及发展早期为企业生存发展起到了很大支持作用,买,断代理方式能够降低应收款风险，提升资金周转率，进而提升资产回报率,经过借力已成型渠道能够在最低成本下最快速地拓展市场,正泰集团现有销售模式描述,正泰集团现有销售模式优缺点分析,过,分依赖单一渠道不利于企业对经销商控制,仅经过经销商与客户接触，而本身与终端客户了解极少，不利于建立终端客户忠诚度,现有,渠道难以负担拓展高端产品任务，不能有效配合正泰向输配送高压行业进军战略,买卖关系,经过与客户中决议人物多年公关所积累私交,单纯买卖关系,公司战略管理诊断报告,第30页,在对渠道控制不够情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能造成经销商队伍不稳定，另首先，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患,经销商队伍稳定性存在潜在隐患,当前基于买断代理经销体系中，正泰与经销商是纯粹买卖关系，正泰所采取高于竞争对手价差及返点方法一旦被竞争对手所采取，经销商队伍稳定性将受到威胁,正泰对于终端客户几乎没有控制能力,同时，正泰对于经销商尤其是大经销商也缺乏足够控制力,对正泰影响,经销商队伍,渠道风险一直存在！,经销商在竞争激烈低压电器市场中为求销量，大量以低于正泰开票价零售价成交，在承受亏损情况下再向正泰要求高额返点以填补本身损失,对经销商依赖造成经销商对正泰要求更高价差或返点，从而降低正泰赢利能力,公司战略管理诊断报告,第31页,改进正泰与经销商关系，将纯粹买断代理转变为战略合作销售体系能够增强经销商忠诚度，并改进双方关系,传统代理销售方法,战略合作销售方法,正泰为经销商经营提供支持,正泰,负责向经销商供货并提供价差和返点,经销商,开展公关活动，向终端用户提供产品和服务,终端用户,仅与经销商发生关系,方案对比,转变,经销商,负责开发及维系客户关系,正泰,负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展支持,在当前经销渠道还有待依赖情况下，提升经销商忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触愈加实际且有效,评论,终端用户,仍是直接面对经销商，但其所享受及时送货、售后服务等增值服务是由正泰在后台所提供,此方法实质在于正泰将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏对应“以终端客户为中心”合作，客户忠诚度由经销商忠诚度来维系，正泰对经销商支持也仅限于价差与返点,此方法实质在于正泰将经销商视为合作搭档，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，正泰立足于经销商利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心战略同盟,经销商利益其实起源于两处：价格和非价格支持，前种方案仅着眼于价格原因，易为竞争对手利用，而后者能够建立久远合作关系，着眼点为经销商综合利益，易于建立经销商忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向正泰提出价格要求,方案本质,方案本质,公司战略管理诊断报告,第32页,在针对经销商联手要求更高利益问题上，能够采取分而治之方法使优异经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟,战略性经销商选择,战略性经销商激励,战略性经销商维系,改变过去对经销商考评仅着眼于走货量方法，设计包含走货量、成长速度、经销正泰产品年限、终端客户满意度等综合指标考量标准，并将此作为重点培养经销商选择标准,对战略性经销商选择同时还应考虑到其所在地域增加潜力及其本身能力是否能对正泰未来高端产品支持,对前项所选出战略性培养经销商进行相当激励目标在于使其成为既得利益者，并将正泰对其重视经过激励表达出来,经过,“拓展基金”,形式，将对经销商超额奖励在正泰中设置专门账户加以存放，并专款用于明年经销商用于其业务拓展及广告等花费，经过历年滚存拓展基金加大经销商离去成本,对经销时间较长、业绩很好经销商设置,“级差返点”,，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者,前述合作销售模式应以战略性经销商为重点对象，立足于经销商利益，从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商合作力度，以帮他们降低成本、提升运行效率和客户满意度为目标，提升经销商对正泰满意度和忠诚度以维系长久战略合作关系,对战略性经销商可考虑在适当情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售新型搭档关系转化,在现有经销商中挑选战略性合作搭档，给予最大力度支持和培养助其做大，实现现有经销商体系结构性转变，将最关键经销商团结在正泰周围，同时促进既得利益者产生，以分化现有经销商同盟，到达分而治之目标,公司战略管理诊断报告,第33页,按照价值线方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行方法,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,%,经销商百分比,%,价值百分比,或,销量百分比,15%,50.0%,经销商价值分布,80-20 规则,战略性经销商,重点经销商,普通经销商,经销商等值线,按照定性和定量组合方法确定经销商层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向战略性经销商转变，并对普通经销商采取优胜劣汰机制，完善整个经销商体系,操作方法,定量标准,定性标准,经销商所掌握客户是否属于能成为今后正泰成套化产品购置者,经销商年功是否能表达其对正泰忠诚度,客户对经销商满意度,经销商资金、技术等方面能力,经销商历史业务统计是否良好,.,公司战略管理诊断报告,第34页,目录,项目背景,内容摘要,行业背景、正泰发展历史和现实状况概要,发觉问题以及初步提议,其它发觉,公司战略管理诊断报告,第35页,企业战略和产业战略层面问题,企业战略方向明确，但对于战略实现路径没有清楚认识。,战略实现所面临困难比如技术、人才等妨碍，当前仍没有明确处理思绪。,企业战略往往是领导远见加上大胆尝试,，,风险控制能力较弱。,企业战略与产业战略间配合关系不够明确，产业战略当前未能完全支持企业战略实现。,产业间配合不够充分，没有完全形成产业协力。,互补行业，上下游产业以及科研机构控制力和影响力有待加强。提议能够采取吞并收购，自行创办以及建立战略合作搭档方式提升对这一系列实体控制力和影响力。,公司战略管理诊断报告,第36页,企业组织结构层面,企业治理结构有待优化，董事会对企业经营者经营行为影响是直接而非间接。集团股东和“自然人”股东间存在着“长久利益和短期利益”意见分歧,组织结构不稳定，当前还未进入稳定时。普通而言，在战略确定后，应该有一个与之相配组织来加以落实实施，但在组织不稳定情况下战略实现会出现不连续情况,组织机构设置没有完全配合企业产业定位,没有市场开发与规划组织（销售中心某种程度上只是发货中心，对于进入成套设备市场战略而言需要有专门营销组织，即不一样于纯粹销售组织来规划营销战略，管理市场市场开拓与新兴渠道建立以及企业形象公关，但当前相关事务是由销售中心和办公室共同分担，使得企业在营销方面处于割裂状态）,采购中心未能在各产业部中实施统一采购管理,质量检验组织分散管理，各自为政（企业质量检验在不一样事业部中都有不一样设置，不利企业产品质量标准统一）,实施目标管理多是自上而下，上级与下属一起制订工作目标情况不多，造成目标制订存在一定盲目性，仅从企业快速发展出发，忽略了企业本身能力，造成勉强完成任务或者有能力而未用足现象,管理人员没有足够信息以完成工作（当前信息传递工作主要在于应付日常工作需要，而不是在于支持决议，数据挖掘和分析工作不够，不能对工作改进提供支持）,企业部分职能集中度不高,，,提议能够采取“矩阵式”管理,，,提升人员利用率,公司战略管理诊断报告,第37页,企业考评、激励层面,考评,因为各岗位关键指标设定没有系统地设定，所以激励有失偏颇,对生产企业采取成本核实方法造成了他们用低价格挤压下游供给商，使原料(包含原材料和元器件)质量无法确保，同时对质量考评仅以报修率为依据。造成生产企业将客户报怨自行处理，增加企业成本且有损品牌形象,现有考评间隔周期较长，大多数考评一年才举行一次，不能形成随时监控并发觉问题,现有考评较少指出员工优点和需改进地方,激励,员工对当前激励机制不满主要原因是激励与业绩脱钩，领导强势是否是最终业绩考评与激励主要原因（指标是一回事，最终奖励是另一回事，领导是否够强是主要原因）,员工缺乏来自工作自主性和事业发展机会方面动力,公司战略管理诊断报告,第38页,