公司组织管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,26/9/2001-PAGE,*,ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,26/9/2001-PAGE,1,ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告,九月,机密,BD组织管理诊疗汇报,公司组织管理诊断报告,第1页,项目进程,第1-4天,08/28-08/31,第57天,09/01-09/03,第8-9天,09/04-09/05,第10-12天,09/06-09/08,项目开启,资料搜集,内部研讨,发放、回收职位说明书,勾画业务流程,内部研讨,职位说明书,中期汇报汇报、定稿,确定下阶段计划,访谈阶段,中层访谈：84人次,高层访谈：5人次；电话访谈：30人次,共计：119人次,撰写汇报,高层访谈：15人次；,中层访谈：18人次,电话访谈：23人次,共计：56人次,汇报,第3030天,09/26-09/26,中、高层交流,问卷设计,问卷发放,问卷分析,第13-29天,09/09-09/25,撰写汇报,补访,内部研讨、汇报,中层管理者访谈,资料搜集整理,公司组织管理诊断报告,第2页,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,公司组织管理诊断报告,第3页,1955,1985,年份,建所,健康发展,改革奋进,1977,1966,1960,文革,BD发展阶段回顾,初步发展,苏联帮助下建所，建立相关专业,从仿制到立足国内转变,破坏严重，科研工作艰难推进,以科研为中心有选择地生产，增加收入，填补经费不足,科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶,计划经济时期,计划经济向市场经济转变,1998,受金融危机影响有所滑坡，后好转,公司组织管理诊断报告,第4页,在计划经济时代，BD直线职能式组织结构适应了当初稳定环境和企业办社会等特点,外界环境稳定,任务以计划方式下达,收入以科研经费划拨,企业办社会,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼稚园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,1965年组织结构图,基层单位只接收上级分配下来任务，没有自己独立业务，是经典直线职能式组织,公司组织管理诊断报告,第5页,自改革开放以来，BD外部环境已发生了根本性改变,1977年底，BD八项任务作了修订，在科研基础上，有选择地生产一些高质量材料和仪器，增加收入，填补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足方向发展,国家不再全包BD生存和发展，需要培养自我生存能力,军转民大政策,经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济,国家对科研院所管理方式发生了根本转变，生存和发展不再以上级计划任务为基础，而要依靠本身实力和活力获取机会,环境改变,公司组织管理诊断报告,第6页,“适者生存”，BD顺应环境改变逐步调整着本身组织结构，在传统直线职能式基础上，已揉入了一定事业部式管理模式,财务部,审计监察部,第二十八研究室,第一研究室,第三研究室,第四研究室,第五研究室,第六研究室,第九研究室,第十一研究室,第十二研究室,第十四研究室,第十五研究室,第二十一研究室,第二十二研究室,第二十三研究室,第二十五研究室,科研试验厂,科技委,开发副院长,物资供给部,总工程师,科技发展部,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,工会,档案中心,外事办,法律顾问室,党委副书记,院部,管理副院长,工会主席,党办,科技委主任,质量管理部,标准化中心,产品发展部,熔铸中心,人力资源副院长,党委书记,党委副书记,二级核实单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式管理方式，但二级核实单位部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细职能分析和组织结构实质性调整，职能分布还存在一些不合理地方,生产,科研,销售,第二研究室,后勤服务集团,院长,公司组织管理诊断报告,第7页,直线职能式与事业部式各具优缺点，二者混和式组织结构是现阶段较为适当选择,直线职能式,事业部式,所适应环境,较低不稳定性,中度到高度不确定性、改变性,优势,勉励部门内规模经济,促进深层次技能提升,促进组织实现职能目标,在小到中型规模下最优,一个或少数几个产品时最优,适应不稳定环境下适度改变,因为清楚产品责任和联络步骤，从而实现用户满意,跨职能适度协调,使各分部适应不一样产品、地域和用户,在产品较多组织中效果愈加好,决议分权,劣势,对外界环境改变反应较慢,可能引发高层决议堆积、层级超负荷,造成缺乏创新,造成部门间缺乏横向协调,对组织目标认识有限,失去了职能部门内部规模经济,造成产品线之间缺乏协调,失去了深度竞争和技术专门化,产品线间整合与标准化变得困难,公司组织管理诊断报告,第8页,但混合式组织结构在BD长久整合不彻底性，为BD组织管理带来了一系列问题,职能部门B,院职能部门、二级核实单位各自职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自饰演什么角色，都没有清楚界定，部门间分工也不清楚，造成运行不畅,职能部门A,职能部门X,二级单位2,二级单位1,二级单位N,权责划分,问：你认为BD久远发展风险来自哪些方面？,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第9页,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,公司组织管理诊断报告,第10页,组织是为实现目标对资源一个系统性安排,组织结构本质是员工分工协作体系,组织结构是实现组织目标一个伎俩,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系,实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系,各管理层次组成，即纵向结构,各管理部门组成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系,组织结构含义三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,公司组织管理诊断报告,第11页,从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化程度,正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为程度,集权化：决议制订权力分布,包括原因,部门化,公司组织管理诊断报告,第12页,它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本,标准,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,企业战略三角,组织结构经过协调和控制实现对资源能力与各项业务合理配置，从而取得组织竞争优势。为实现战略目标，有效组织结构需满足一定设计标准,以,实,现,公司组织管理诊断报告,第13页,BD中存在部分职能部门定位错位，将不负担管理职责部门设为职能管理部门，如标准化中心,标准化中心标准建立流程,标准化中心,集团企业,各工厂、院所,上报建设项目,审批,国防科工委,各编写单位,组织主编单位开计划会,落实各主编单位,组织课题组编写,初稿审核,征求意见,整理意见，完成送审稿,审核,开审查会,提出修改意见,再次确认,形成报批搞,确定标准,标准化中心主要业务是行业管理职能，从流程图中能够看出，其服务对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润二级核实单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD职能部门,公司组织管理诊断报告,第14页,又如航材中心,航材中心主要业务是行业管理职能，其服务对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润二级核实单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门,组织行业内技术人员技术培训、考评和发证,负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理,负责各类辞书、手册编纂出版工作、材料体系软科学研究,航材中心主要职责,公司组织管理诊断报告,第15页,在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱,经营管理职能：,协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间关系，使之适应市场需要和改变，提升组织适应能力和竞争能力，确保经济效益长久稳定增加管理职能，是外向型职能，带有较多决议性,生产管理职能：,局限于组织内部，按照既定经营决议和计划组织组织内部活动管理，以提升生产效率、增加、提升质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向、执行性职能,对外,对内,科技发展部在型号项目方面有一定对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部市场行为极少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅含有协议管理职能,公司组织管理诊断报告,第16页,职能部门之间横向职责划分不明确，造成部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部,冲突必须要得到有效管理，不然一个组织就会有可能不能实现目标,在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突,横向冲突处理方式是：合并与协调,科技发展部与产品发展部冲突是一个横向部门间冲突,科技发展部,产品发展部,目标不一样,生产对科研支持,生产对科研依赖,有限资金、物质设备和人力资源,技术依存性,科研项目标取得和完成,产品研发立项与产品营销,共享资源争夺,公司组织管理诊断报告,第17页,部分职能部门管理者管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并,管理标准普通认为管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数,党办主任,干事,1个人汇报,书记（兼）,1个人汇报,副书记,干事,1个人汇报,2个人汇报,干事,干事,部长（审计）,审计主管,副部长（监察）,1个人汇报,审计监察部,组织部,纪委,团委,党办,干事,部长,公司组织管理诊断报告,第18页,按管理层次划分，可分为决议层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决议层,决议层管理关系到组织全局,对上负担执行、帮助和参谋责任，对下发挥指导、服务和监督作用,高层和中层全部要求都在这个层次上落实，是组织生产现场,管理层与作业层职责不清，有管理层职责被放到了作业层，有作业层职责实际上是管理层在做,公司组织管理诊断报告,第19页,在职能管理部门与业务部门权责关系上，一些职能部门对二级单位管理职能已由宏观监督服务管理层深入到作业层面操作范围，如科技发展部,首先不利于调动二级单位主动性和责任感，另首先，职能部门所负担责任太大,科技发展部,研究室,科研课题立项,科研课题计划,科研课题进度检验,科研过程管理,科研经费使用,科研材料购置,科研人员岗贴、奖金,科研协调,科研课题归档审查,科研申请准备,提议课题组组员组成,较小权限过程管理,课题归档文件撰写,课题归档文件审查,能够考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移,公司组织管理诊断报告,第20页,又如计量中心，管理层职能与作业层职能同时负担，给中心本身工作带来许多问题,对全院各单位计量器具检测,外检,对全院各单位计量工作统一管理,初检,周检,计量政策、法律法规宣传落实,计划审批,上帐、贴彩标、排周期,周检任务下达、数据库维护,追溯管理、周期管理,状态（ABC类、报废、封存）改变管理,原始统计档案管理,院闲置计量器具统一调配,院计量人员管理,型号计量管理,自检设备管理,最高计量器管理,设备（计量部分）验收,中层管理职能,作业职能,现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开,计量中心主要职能,管理人员只维护了计量中心利益，而忽略了全院利益；,测定人员在管理费用使用方面有不利于院方问题；,中心主任花在事务上时间多，不利于计量技术提升，计量管理和计量技术都难管理好；,公司组织管理诊断报告,第21页,同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人负担,物质供给部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分,业务到达经济规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清楚,供给和库存假如不分开，有可能产生联手损害院方利益问题,物质供给部部长,稽核人员,原材料复验,货运管理人员,地中衡,保管员,副部长（兼物质库主任）,副主任,自购物质验收,综合主管,业务员,业务主管,物质供给部组织结构图,公司组织管理诊断报告,第22页,适度职能专业化分工，能够提升组织效率,基本职能设计,依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能,关键职能设计,依据组织任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能,职能专业化作用,：明确部门职责，提升管理效率,职能专业化标准,：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,公司组织管理诊断报告,第23页,BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良现象,财务部,审计监察部,物资供给部,科技发展部,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,非金属科研副院长,陈祥宝,工会,院部,党办,标准化中心,党委书记、副院长 刘井宏,相关形象工作内容,科技保密工作,采购工作内容,人力资源管理,技改办,档案中心,法律顾问室,质量管理部,院长、党委副书记 葛子干,总工程师,吴学仁,科技委,党委副书记 宋京平,工会主席贺书奎,开发副院长 张军,条件保障副院长 于洁飞,管理副院长,李晓红,产品发展部,科技委主任 益小苏,外事办,公司组织管理诊断报告,第24页,如宣传职能分散在四个部门分管,宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视,院部职能：,产品发展部职能：产品宣传、企业形象,科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传,职能分散不利于部门规模化,职能分散易造成协调成本增加，甚至产生部门间矛盾,内部网、对外形象宣传,公司组织管理诊断报告,第25页,科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了无须要步骤，且实际并未到达所需效果,对外发表论文流程,经办人,主管领导,科技部知识产权主管,科技委,保卫保密部,审核,审核,审核,N,N,N,Y,Y,Y,申请,盖章,投稿,对外发表论文保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力推行审核职能,公司组织管理诊断报告,第26页,物资供给部与条件保障部间采购职能存在一定程度重合，规模化采购效用发挥不充分,副部长,业务员,业务主管,4,1,6,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部采购对象是设备，物质供给部采购对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化标准，设备采购和物质采购应在同一部门,物质供给部部长,综合管理,公司组织管理诊断报告,第27页,职能缺失将直接造成职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考评、薪资职能缺位,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,确定和选聘有能力员工,能适应组织和不停更新技能与知识能干员工,能长久保持高绩效水平能干、出色员工,环 境,环 境,职能缺失,发挥不足,公司组织管理诊断报告,第28页,使人力资源部从事多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考评,人事档案,职称评定,工资管理,劳动协议管理,干部考评,事务性工作，占据大量,时间和精力,战略性工作投入不足，也所以不能为领导战略决议提供参考,公司组织管理诊断报告,第29页,又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核实会计,销售核实会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核实会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人暂时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室三个岗位职责只由一人负担,公司组织管理诊断报告,第30页,令其无法给高管提供更高层次院经营管理支持,财务管理职能 财务管理各职能具备职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,BD资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制订投资汇报,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考评经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示财务部门现有职责,公司组织管理诊断报告,第31页,因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委,科技委主任,专职委员,（4人）,技术主管,（2人）,秘书,(1人),副主任,(兼职1人),副主任,(1人),副主任,(兼职1人),航材中心，非职能管理部门,长久出差在外，一年有二分之一时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够时间和精力开展科技委工作,94年改选后，一直没有增选新委员，委员会由53人降低至现在15人，许多职能已无力负担,公司组织管理诊断报告,第32页,岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有表达职能设置经济规模性，如条件保障部,部长,(刘屏),副部长,(1人,李秉铎),副部长,(1人,吴振海),副部长,(1人,贺靠团),设备固定资产主管,（杨志琴）,仪器改造主管,（李波）,设备改造主管,（周宏明）,进口设备主管,（于俊洁）,厂房固定资产主管,（王雁）,基建规划主管,（张智勇）,设备计划主管,（韩琪）,设备购置主管,（蔡连生）,电气监理,（胡海博、张斌借调）,技改办法主管,（高泽）,水暖监理,（赵君明）,电力能源主管,（荣立华）,水暖能源主管,（张志国）,机械动力调度,（王俊安）,环境保护主管,（梁若虹）,技术安全主管,（张少萍）,特种设备主管,（马品阑）,技安巡查员,（田其昌-外借）,土建监理,（王震宇）,办公室人员,(1人，朱日旭),基层部门对条件保障部工作满意度调查,岗位设置是以各岗位负担职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，能够设为一个岗位，同时依据工作量，一岗可多人；,作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建细分类别，如相关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管划分过细，工作量不饱满，进口设备一年普通只有一次左右，但也设置一个岗位；,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第33页,岗位设置：又如外事办,外事办主任,译审,翻译,外遣员,办事员,1人,1人,1人,1人,1人,存在暂时性工作由经常性岗位员工完成问题，经常性工作、暂时性工作对岗位设置、考评方法、人员素质要求不一样。,提议设12个经常性岗位，其它设兼职岗位，暂时抽调人员来完成。,资料起源：调查问卷,您认为外事办应该怎样调整？,公司组织管理诊断报告,第34页,岗位设置：,再如档案中心,文书档案,科研档案业务人员,设备基建档案管理人员,档案调拨人员,档案编研员,中心主任（院部部长兼）,科研档案管理人员,档案资料员,1,1,2,2,1,1,1,1,领导助理,1,主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。,资料起源：调查问卷,您认为档案中心应该怎样调整？,公司组织管理诊断报告,第35页,岗位设置：人力资源部,以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政现象,有按管理对象划分岗位，有按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，能够合并一些岗位,干部管理,工人管理,工资管理,人事劳资统计,劳动组织,人事档案管理,人事调配,充裕人员管理,再就业管理,硕士管理,博士后管理,岗位培训管理,继续教育,副部长,副部长,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,部长,1人,公司组织管理诊断报告,第36页,岗位设置：质量管理部岗位设置标准不统一，有按管理对象类别设置，有按业务管理流程设置，职责上有一定重合和雷同,1,1,1,副部长,金属主管,非金属主管,质量检验主管,质量审核主管,产品合格证主管,1,1,部长,5个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,1,1,1,1,按业务管理流程进行划分,按下属单位类别划分,岗位设置时划分标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作协调上会因为这种重复带来一些无须要冲突,质量管理部组织结构图,公司组织管理诊断报告,第37页,岗位设置：,科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象,重点型号副部长,张庆玲,部长,(赵希宏，副总师兼),非金属副部长,何鲁林,工艺测试副部长,(空缺，刘平部长助理),*综累计划主管,（刘平-部长助理兼）,#经费协议主管,（罗辉）,#奖金岗贴主管,（罗辉）,-综合统计主管,（罗辉）,-技术主管,（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）,-直九直十一冶金办,（陆本立-返聘）,结果专利知识产权主管,（申裕后+魏邵斌）,文件资料主管,（申裕后）,重点型号办,（张焱、郑诗建）,-行政内务主管,（申裕后）,*试样加工测试主管,（杨忠明+杨永安-返聘）,*外协供方主管,（杨忠明）,*科技简报声像主管,（李文林返聘）,副总工程师,(5人),各类基金主管,一人多岗，这几个岗位可考虑合并,一样存在一人兼多岗现象,没必要作为常设机构,网络和铸造副总师，属因人设岗,公司组织管理诊断报告,第38页,岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核实会计,销售核实会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核实会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人暂时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室三个岗位职责只由一人负担,报销会计：调查反应报销业务天天只在早晨办理业务，从服务职能发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核实单位业务及时办理；,工资核实会计：每个月在人力资源部递交工资单后，进行核实并付款，该岗业务每个月集中进行一次；,档案管理会计：当前由暂时工担任此岗工作。该岗业务普通在一段时间帐务累计下才会发生，并集中处理；,公司组织管理诊断报告,第39页,岗位设置：宣传文化部一样存有岗位划分过细现象，同时形象宣传岗位与其它部门岗位职能有重合,宣传文化部部长1人,电视新闻主管,电视新闻编辑,广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人,报纸1.4版编辑,1人,报纸2.3版编辑,1人,形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人,理论宣传主管,部长助理1人,形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人,不利于经济规模化,易产生部门间矛盾,科技部：企业形象、科研能力宣传,产品部：产品宣传、企业形象,院部：内部网、对外形象宣传,院其它部门宣传职能,部门岗位职能划分过细,提议一人多岗,员工对宣传文化部改革看法,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第40页,岗位设置：工会中图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细,主席,副主席,副主席,组织美工、会计,宣传教育及女工,图书管理员,福利出纳办事员,俱乐部管理,文体,文化馆健身房消费服务社,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,非必要岗位,与人力资源职能相关,据访谈发觉，这些设施极少能够为职员提供给有服务，可考虑由物业管理,与团委活动相关，无须单设,公司组织管理诊断报告,第41页,岗位设置：院部一些岗位没有随BD发展进行必要调整，造成与其它部门岗位职能重合,院部部长,政策主管,形象主管,公文秘书,行政秘书（兼公文秘书）,接待机要员,打字员,复印员,1,1,2,1,1,问：你认为院部应该怎样调整？,有待调整岗位,存在必要性不强岗位,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第42页,组织结构中职责、权限划分不明确，造成部门和员工在工作中处于一个迷惑状态,调查：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定,整个组织中，职能部门与二级核实单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清楚情况。在此状态下，轻易出现资源冲突和相互推诿现象，影响组织运作效率,问：您是否发觉有属于自己职责范围之内工作，自己没有权力负责？,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第43页,影响着各层次人员在组织中工作效率,问：以下哪些情形在BD日常工作中比较常见？,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第44页,同时多年来，BD职能部门改革不彻底,问：你认为我院改革处于何种状态？,问：你认为我院改革步伐是快是慢？,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第45页,造成,机构臃肿，人浮于事现实状况,调查显示：,近七成员工认为机关机构,臃肿、人浮于事是当前存在最主要问题,调查显示:,人浮于事是员工不满意各职能部门主要原因,对职能部门工作不满意原因调查,对BD当前存在问题调查,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第46页,原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义,对员工重新选择岗位调查,假如仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择调查结果,调查显示：重新选择岗位情况时，超出二分之一员工将选择职能部门,调查显示：,假如仅以追求收入高为标准，对部门重新选择中,有近六成员工会选择职能部门,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第47页,原因之二：稳定、工作压力小,假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不一样部门间选择,假如仅以追求地位高为标准，员工在不一样部门间选择,调查显示：,假如仅以追求地位高为标准，超出九成员工会选择职能部门,调查显示：,假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%员工会选择职能部门,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第48页,原因之三：靠近权力、高高在上传统观念,研发,生产,营销,会计,人事,财务,研发,职能,职权层次,权力关键,权力,职权与权力对照图,锥体中心是组织权力关键，越靠近这个权力关键，对组织决议影响越大,一个人晋升得越高，反应在其职权提升种，他与权力关键距离越近,未必需要有职权才能产生权力，能够经过向权力关键内圈作水平移动即可，而无须往上升迁,一些人向职能部门靠近就是为了向权力关键靠近,假如仅以与权力中心靠近为标准，员工对部门不一样选择,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第49页,原因之四：组织中非正式群体优点表达不多，反而对组织发展存在着一定负面影响,非正式团体,不一样研究室提拔起来员工,有亲戚关系员工,老领导班子时不一样派别,一些中高层领导小团体,不一样偏好员工,非正式组织缺点：,扰乱正常沟通渠道,与组织目标不一致时，会降低组织效率,有时妨碍组织变革,非正式组织优点：,给组织组员带来归属感、地位感、自尊感,满足人们社交需要,填补正式沟通不足,与组织目标一致时会提升组织效率,调查显示：有近五成员工认为多年复杂人际关系妨碍BD改革,关于BD改革主要阻力调查,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第50页,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,公司组织管理诊断报告,第51页,从组织效用发挥来分析，目标是组织前进指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略作为组织在资源稀缺条件下行动方向选择,宏伟远景目标是为了,对组织形成重大挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停增加,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔,创造大量创新机会，为员工提供发展平台,形成以业绩为主导企业文化大家为了共同理想而奋斗,提升在外界地位,公司组织管理诊断报告,第52页,作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标组织就象没有航灯小船一样，不知漂向何方,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划,定 义,从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法,企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节,全局性，,包括企业,内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年或5年以下,不超出1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能落实执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,包括范围,计划时间,作用,现实状况,不清楚,衔接不顺畅,导向迷茫,公司组织管理诊断报告,第53页,BD当前发展战略尚不清楚,一个没有方向意识和连贯一致经营战略组织，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？,问：你是否知道BD战略目标,问：你认为何原因影响BD前途,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第54页,同时，制订发展战略规划参谋职能没有充分发挥出来,对经济环境和技术环境分析不够,行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面,对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有,缺乏从事组织战略研究关键人员,院领导班子,财务部,科技发展部,对BD战略规划缺乏分析广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供有效支持,科学技术委员会,产品发展部,科技委委员多年没有改选，委员由53人降低到现在15人，参谋职能发挥不充分,对资源争夺冲突,历史等原因，现沟通不畅,公司组织管理诊断报告,第55页,人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步,战,略,制,定,过,程,人,力,规,划,过,程,战略规划,(长久),宗旨,环境,目标,战略,分析问题,院需求,外部原因,内部供给,分析,经营规划,(中长久),规划所需资源及配置策略,新项目开发规划,关停并转规划,年度计划,(短期),工作目标,项目计划与安排,监督与控制,制订行动方案,岗位分析与配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,预测需求,员工数量,员工结构,组织和工作设计,净需求量,BD战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源,规划；同时，人力资源规划微弱，造成不能有效地配合战略推进,公司组织管理诊断报告,第56页,BD经营计划制订过于重视财务业绩指标，关键能力面临丧失风险,型号科研经费,横向课题经费,生产利润,综合开发能力,关键能力指标,科研基础,人才,一些曾经赖以自豪关键能力面临着丧失风险,闲置设备多，设备新度低,科研优势在不停弱化,没有重视员工能力提升,员工能力发挥不足,优异员工在不停流失,财务性指标,问：你认为我院久远发展风险来自哪些方面？,设备,发挥不畅或无法发挥,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第57页,预算作为一个将资源分配给特定活动数字性计划，是经营计划实施工具之一,预算方法,增量预算,零基预算,预算种类,收入预算,费用预算,利润预算,现金预算,资本支出预算,可变预算,固定预算,原料采购预算,生产预算,销售预算,直接人工预算,制造费用预算,管理费用预算,售出产品成本预算,资本支出预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,直接材料预算,期末存货预算,总预算图,注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一,公司组织管理诊断报告,第58页,当前BD财务预算基本采取是简单加成、汇总方式，缺乏对内外原因综合分析,各部门责任人,财务部部长,资金评审会,预算会计,编部门年度预算,汇总各预算方案、立案,审核,讨论部门预算方案,按预算执行,经过,不经过,院长,审核,预算会计,当场修改预算表,按预算执行,财务预算流程,各基层业务单位在去年基数值上简单进行加成、汇总、讨论形成,缺乏对外部环境、BD内部资源做出针对性分析,公司组织管理诊断报告,第59页,作业计划制订不少，但相互间衔接度低，造成效果不理想,运作中,计划制订较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划衔接不强；,销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好；,作业计划,销售计划,供给计划,生产计划,营销计划,问：您部门是否制订计划?,员工反应,事务报批过程普通要经历时间,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第60页,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,公司组织管理诊断报告,第61页,职权配置普通需符合四个基本标准,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置四个基本标准,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止，重点是对参谋职权与职能职权设计,确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置,实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级汇报权,对职权作出明确要求,假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细；科学、确切；书面形式,公司组织管理诊断报告,第62页,但在BD院级领导层面，权责匹配上当前尚不完全统一,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长,张军,物资供给部,总工程师,吴学仁,科技发展部,条件保障副院长,于洁飞,条件保障部,保卫保密部,计量中心,退休处,离管处,团委,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,陈祥宝,工会,档案中心,法律顾问室,党委副书记 宋京平,院部,管理副院长,李晓红,工会主席贺书奎,党办,科技委主任 益小苏,质量管理部,标准化中心,产品发展部,党委书记、副院长 刘井宏,院长指挥链上副院长职权与党务指挥链上党委书记职权没有明晰界定。指挥链不清楚，决议权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致,院长、党委副书记 葛子干,外事办,纪委,人力资源部,公司组织管理诊断报告,第63页,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,院长,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长,产品发展部,物资供给部,总工程师,科技发展部,标准化中心,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,质量管理部,党办,纪委,退休处,离管处,团委,人力资源副院长,人力资源部,宣传部,组织部,技改办,副总质量师,工会,熔铸中心,外事办,档案中心,法律顾问室,管理副院长,工会主席,共8个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理5个职能部门，按照管理跨度为46人标准，实际上是管理幅度较大,非金属科研副院长,科技委主任益,党委书记,党委副书记,院部,公司组织管理诊断报告,第64页,个别职能部门出现了双重领导现象,总工,程师,科技发展部,标准化中心,非金属科研副院长,院长,每个部门只能有一个直接上级，不然会出现多头指挥问题，造成难以考评，或者下级无所适从,多头指挥调查,资料起源：调查问卷,公司组织管理诊断报告,第65页,在决议层之外，管理层与作业层一样存在决议权、指挥权和执行权不统一现象,例子：,他不听你，还找事，你没有权力把他怎么样，他却能够炒了你；,许多事没法办，他只要天天来上班，什么事不做也要给工资,基层管理人员近五成员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大权利,职能部门管理人员近六成员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大权利,资料起源：调查问卷,公