关于集团企业加强内部控制体系建设的思考.pdf

现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融我国正处于建设社会主义现代化国家的新征程，在促进国家经济可持续发展进程中，国有企业应作出突出贡献。国家出台 国企改革三年行动方案（20202022年）等相关文件，增强了国有集团企业的改革活力，企业为实现财务管理与整体管理水平大幅度提高的目标，需要具备健全的内控管理体系作为运营基石。但从现实情况来看，相当一部分集团企业在体系搭建、落地实施方面都存在一些障碍。本文以加强国有集团企业的内部控制体系建设为核心，梳理企业在实施过程中可能遇到的难点，并探讨相应的优化策略，以推动集团企业在内控体系构建时符合企业发展实际，保障内控制度的完整性与严谨性，把握发展机遇，适应市场竞争节奏，顺应时代要求。一、集团企业内部控制的基本含义集团企业的组织架构大致由董事会、监事会、经理层及下属基层员工组成，人员庞杂，工作量繁重，工作中具有较强的流程性。集团企业内部控制是指对以上不同层级的全体员工采取的调整修正、自我约束、规划、控制与评价等一系列措施。通常大型集团企业都是“一个总部+多个子公司”的管理模式，各子公司具备自有的管理层级，因此，集团企业的内部控制还要求总部除自身管理外，需对各子公司的内控进行监督、评价、纠偏等，各子公司需向总部定期如实汇报内控执行情况，共同建立高效的集团企业治理体系，提升综合管理水平，规避经营风险。二、集团企业加强内部控制体系建设的重要意义集团企业在全面分析内外部发展情况的基础上加强内控体系建设，有助于保障内控制度内容设计的严谨性与应用性，从而为全员的内控执行提供指引，帮助企业达到规避财务风险和其他经营风险的目的，保障战略经营计划稳步推进。根据内控要求开展财务工作，有利于企业内部形成自我约束和互相监督的良好管理氛围，强化内控管理中评价与纠偏的功能，更有利于管理层快速获取业务开展实际情况，规避盲目决策造成的经营策略不合理。除此之外，内部控制能够协助财务部门对成本管理、预算管理等环节实现有效管控，通过开展对业务层面的动态风险评估与成本分析等工作，在日常生产经营中帮助企业控制成本，确保效益利润最大化，在行业竞争中位列前端，增强竞争优势。内控管理对企业人员的综合素养提出更高要求，各层级工作者为符合内控管理需求，需要在掌握岗位基础工作技能的同时，培养综合管理思维能力与内控信息化系统的操作能力等，因此加强内控体系建设，还有利于全面提升集团企业人才队伍素质。三、集团企业内部控制体系建设存在的问题（一）业务层面意识薄弱集团企业的一些管理者缺乏较强的综合管理意识，掌握的管理知识与工作经验不足，尚未彻底意识到内控管理的关键作用。某些管理者对业务层面的内控管理意识薄弱，认为内控局限于财务工作范畴，不需要两方搭配工作。企业基层员工的工作重心通常向业务规模扩张，着眼于利润的增长，因此对内控工作无法分出精力有效参与，同时还缺乏贯彻执行的动力，这就导致业务开展过程中无法提前规避有可能发生的财务风险，业务人员反而因认知不足影响工作进展。（二）内部控制制度执行效率较低1.由于人员沟通不顺畅导致执行效率较低。传统企业在工作中，各部门间的职能划分明晰，工作独立性较高，形成沟通交流不密切的局面。各部门间缺少有效的信息交互行为，会导致内控制度执行时部门间的衔接性差，执行效率低。同时，管理层与下属间也存在同样的问题，由于沟通较少，员工在接受上级工作指令后，有可能偏离执行目标却不自知，而上级也无法及时得到工作反馈进行有效监管，最终影响内控执行效率。2.组织权限分配不合理导致执行效率低下。集团企业的内控执行一般需要经历董事会、股东大会、其他管理层和普通员工整个管理结构，在此背景下，内控执行需要相应的组织权关于集团企业加强内部控制体系建设的思考王鑫北京首汽（集团）股份有限公司北京100016摘要：内部控制体系的构建是现代企业运营管理中的重点工作，企业的内部控制制度是否完善是影响企业能否长远健康发展的关键因素。国有集团企业是我国国民经济的领航者，发挥着主导作用，因此其内部控制体系的建设程度更受关注。其中，相当一部分集团企业存在上位制度依赖，内控工作不仅要满足国资体系规范，还要立足自身管控特点，鉴于此，现代集团企业既不能在管理改革中“一刀切”，还要及时对固有的经营方式优胜劣汰，加快国有集团企业内部控制体系建设是企业急需解决的现实问题。关键词：集团企业；内部控制体系；信息化；内控风险中图分类号：F532文献标识码：ADOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-04-0067-023067现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融限，但有些集团企业存在权力过度集中与过度下放的问题，监事会与其他员工缺乏相应的反馈监督，影响内控执行力。3.风险防控评估机制不健全导致内控执行效率较低。内控工作的目标之一即规避风险，但部分集团企业对风险评估工作未给予足够重视，习惯于强调事前、事后控制，缺少对事中指标的变化进行动态分析评估，财务人员与审计人员的工作职能大多维持原状，仅注重计划审核，对指标数据变化背后所隐藏的经营风险敏锐度低，分析不足，导致内控执行没有切中要害，执行效率低。（三）信息沟通渠道不通畅1.内控管理活动尚未完全嵌入信息系统。企业各部门人员配合内控工作时多采用人工信息交互，对内控制度的理解受主观因素影响，有松有紧，标准不统一，致使业务开展过程中出现反复审核，延误时间。2.内控信息平台缺少专门的沟通模块。部分企业虽已引进信息系统，但尚未完善内控信息化平台的交互沟通模块，即企业内部沟通无法通过信息管理平台有效实现。传统人工沟通方式则存在信息失真现象，信息的传输共享缺乏足够的技术支撑。3.管理系统相对独立，信息沟通机制不健全。集团企业的管理信息系统界限明晰，各系统内部运作流程浑然一体，但缺少系统间的信息共享，而且在系统技术层面的应用局限于数据统计、文件汇集，对技术能力的挖掘程度较浅，信息在系统间传输所需的解析转换功能较差，缺乏全平台共享和规范化的数据信息交换机制，集团企业内部信息传递渠道不畅，不利于保证数据信息价值发掘阶段的工作质量。（四）内部监督检查发挥作用不明显1.在审计监督过程中，被监督人员相对抵触，导致内部监督检查作用不明显。近年来，部分国企设置了独立内部审计部门执行监督检查工作，如某集团企业要求内审部门以三年为一个周期，完成对企业及子公司审计全面覆盖的工作任务。但实际情况并不乐观，企业的第三方审计与内审共同履行监督职能，但多为事后审计，事前预防与事中控制的作用并不明显，整体内部检查监督工作有待改善。2.内审人员局限于财务视角，系统性财务管控不充分，缺乏把控全流程财务风险的能力，监督检查工作不全面。内审团队普遍由财务工作者构成，受其专业限制，大多时候他们只关注财务指标的变动情况，对项目业务类指标不够熟悉，忽略重要指标，监督检查工作无法全面覆盖，对数据信息的分析也缺乏完整性，导致工作得不到有效开展。3.管理者对内审结果的应用不到位。内审工作结束后呈现的报告虽提出了问题与相应建议，但针对性与有效性不足，从根源性查找，提出解决问题的方法不多，实操性不强。同时，忽略了对审计进行整改，管理层与内审部门没有及时将审计结果应用到后期的内控体系建设中，审计结果的参考性与借鉴意义得不到充分发挥，导致监督检查作用不明显。（五）薪酬分配机制不合理，人才流失现象严重目前，部分集团企业所涉及的业务类型市场竞争性较弱，尽管拥有一定目标客户和订单量，但其营收利润想要得到大幅度上涨较为困难，企业的资金运转相对不良，支付员工的薪酬待遇略显乏力，企业较多沿用过去的平均化薪酬方案，福利待遇无法超越效益更高的上市公司，以薪酬作为激励手段鼓励员工显然可行性较低，导致许多新员工进入企业后不能积极工作，部分关键岗位的人才在面对繁重的工作压力与不甚可观的薪酬时选择另谋高就，优秀人才流失严重，员工离职率高且稳定性较差。人员流动势必造成新入职人员对制度认知弱化、财务管理经验的不足等问题，最终影响制度的有效发挥。优秀人才流失不仅增加了招聘过程的资金和人力成本，长此以往更不利于企业的健康发展。四、集团企业内部控制体系建设问题的解决方案（一）全员意识提升，财务更应提高责任心1.管理层应主动加强学习。集团企业管理者担负使命重大，必须具备战略眼光。为了发挥内控工作价值，管理层需要树立正确思想意识，自主学习相关法律法规与指示性文件，加强与其他集团企业在内控工作推进方面的经验交流，与高校管理学科教授紧密沟通，积累管理学专业知识，将理论与实际有效结合，对内控工作实施给予高度重视，确保企业内控工作稳中求进。2.员工应积极学习领悟。集团企业的员工团队是内控工作具体实践的主力军，因此员工需要树立对内控工作的分担意识，用较高的热情接受企业进行的宣传教育，深刻消化并付诸实践。无论处于哪个岗位，都能为内控工作贡献力量，要认真学习内控工作文件，践行内控措施，时刻提醒自己做好工作记录并按期反馈。3.财务人员需强化自身责任意识。内控工作的始发团队是财务部门，内控管理工作的重点也在于财务管理环节，因此财务人员应强化自身责任意识，杜绝账目作假、凭证混乱等问题，培养廉洁价值观，对业务、资金交叉使用乱象详细梳理，助力内控工作扎实推进。（二）财务融入业务，制定与业务相匹配的制度并实时完善更新1.鼓励财务人员深入业务一线，脚踏实地熟悉企业业务。财务人员应具备基础的会计知识及财务工作能力，增加对业务工作流程的熟悉程度。财务人员要积极主动走进一线，实时掌握业务进展情况，深入了解业务开展过程中遇到的难点，改变过去“纸上谈兵”的工作思维模式，持续锻炼并提升自身对困难业务的实际解决能力，实现由普通会计核算人员向高水平管理型人员的角色转变，对企业经营风险进行全面分析，结合对业务现状的判断，助力企业实现资产保值增值的目标，切实保障业财融合工作得到有效实施。2.内控制度的制定需要综合考虑业务与财务因素，并实时更新完善。集团企业的内控制度制定不能故步自封，需要结合同行竞争情况、内部业务开展情况、财务管理等因素，集068现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融团企业可与内控制度建设完善的企业进行交流，吸收先进经验，补充企业制度缺陷。此外，集团企业还可与第三方专业机构达成合作，给专业咨询机构提供真实全面的业务信息，不避讳发展中暴露的问题，共同探讨并量身编制内控制度的具体内容，规章条例成形后可附上流程图，以可视化的方式提高员工对制度运转过程的理解，保障条款内容与经营管理流程各节点的对应性。与此同时，一套制度确定后并非一劳永逸，业务不断开展，财务指标随之不断更新，那么内控制度的建设就应跟随企业的发展变化而适时调整与修正，集团企业可定期对制度内容进行复查，查漏补缺，确保制度长期保持规范性与可行性的良好状态。（三）打通内控信息沟通渠道1.内控制度嵌入信息系统，机控代替人控，规避操作人员人为判断，保持制度执行的一致性，提高制度各环节的运行效率及效果。打通内控信息沟通渠道除了技术层面，还应要求人力资源层面做到尽快适配，要求内控人员快速适应信息化沟通渠道，适当摒弃旧有的低效沟通习惯，人员必须通过信息平台进行数据的传输共享，减少口口相传或大量纸质文件，避免浪费信息化沟通渠道的强大功能。2.更新信息化管理系统的沟通交互模块，保障集团企业内部沟通的时效性。基于互联网技术，与外部系统软件供应商合作，建立专门的线上沟通渠道，使用便捷的沟通管理界面，保障业务或财务信息在沟通界面中实现快速传送，加快信息数据在不同端口的解析转换速度，提高沟通效率。3.打通集团总部管理系统与子公司管理系统间、部门与部门间的渠道壁垒。集团企业规模大，管理难度也随之增大，对信息系统的兼容性与存储运行能力要求极高，以往的管理系统仅能满足小范围数据操作，这对集团企业整体沟通造成阻碍。因此，应健全内控信息平台，将互联网与大数据技术应用在信息平台的搭建上，搭建独立管理系统之间的沟通渠道。（四）健全内部审计监察机制1.集团企业应积极加强对内部审计部门的建设。可与第三方专业审计机构合作，充分发挥第三方审计机构的中立性与公平性，与内部审计团队协同管理。董事会应充分发挥自身职能，确保审计部门的工作完全独立，减少上级部门干预，杜绝人情事件，结合第三方审计机构提出的意见，充分发挥审计监管功能。2.审计人员应加强反馈。审计人员必须按照法律法规要求进行审计检查工作，对收集的数据信息详细分类汇集，将审计结果依据实际情况向各部门及上级部门定期反馈，形成客观的审计报告。审计人员需要从业务经营目标、集团整体战略发展规划、财务风险识别有效性的角度出发，保障审计工作的严谨性与专业性。3.提升审计人员综合能力。管理者应加强与审计人员沟通，使审计人员具备战略管理眼光，在发现问题时直击痛点，使提出的解决措施能够有效落地。同时，应加强审计整改，提升审计人员对审计结果的应用性，提高对下一期审计工作的指导性。（五）建立市场化薪酬体系，激发员工活力1.充分调研市场薪酬水平，修正不符合实际的薪酬标准。集团企业需要对标市场竞争排名靠前的优秀企业，参考其薪酬体系，调整基本工资水平，优化员工福利待遇方案，调整绩效薪酬比例，开拓具有较强竞争性的实体产业，运用市场化的管理思维，对过去行政属性较强的管理方式取其精华，去其糟粕，勇敢迈向管理模式改革之路。尤其是在吸引高质量人才方面，要充分借鉴市场中高质量的薪酬分配模板，结合集团发展情况，要求人力资源部制定符合现实生产经营规律的薪酬体系。2.将薪酬与绩效考核、晋升机会紧密联系。集团企业在充分对市场薪酬水平进行调研后，以业绩目标为出发点，围绕业绩目标所涉及的岗位工作建立绩效考核机制与薪酬管理制度。重新梳理绩效考核指标，设定更详细、更精细化的考核方式，综合利用关键绩效指标法、360度考核法等绩效考核工具，按照新的考核方案匹配薪酬分配制度。以多劳多得的理念对员工进行薪酬激励，激发员工工作热情，拉开员工薪酬差距，开放晋升渠道，提供公平的晋升机会，形成良性竞争氛围。五、结语集团企业的内控体系建设非一己之力可以完成，需要全员通力参与，其本质是一个动态的企业管理过程。从内控制度的制定、收集业务部门信息、分析影响组织发展的潜在影响因素，再到业务流程的改造等一系列工作，都离不开所有部门的配合。基于我国当前提出的高质量发展转型要求，集团企业应以此为核心构建内控体系，优化企业组织结构与业务流程，基于企业内部发展现状，制定与之相适应的内控制度，加强各部门间的沟通联系，发挥团结协同效应，只有这样，内控体系的作用才能得到切实发挥。内控体系建设伴随着集团企业的成长发展，因此企业要不断完善、修订内控管理制度，为提升集团企业管理能力与社会服务水平铸造坚实后盾。参考文献：1黄剑.关于加强国有企业内部控制的思考J.财富生活,2021(06):97-98.2渠海燕.关于加强国有集团企业内部控制体系建设的思考J.营销界,2020(26):179-180.3郑琦.关于加强国有企业内部控制体系建设的思考J.商讯,2022(13):135-138.4罗敏.关于加强国有企业内部控制的思考J.财经界,2020(29):50-51.5邹宝新,潘晓.关于加强国有企业内部控制的思考J.对外经贸,2021(08):120-122.作者简介：王鑫（1973），女，回族，北京市人，本科，中级会计师，研究方向：内部控制。069