“破圈”与下沉：县区级融媒经营的上下求索——以深圳市龙岗区融媒集团经营战略为例.pdf

一线聚焦2023年9月号 全媒体探索 7“破圈”与下沉：县区级融媒经营的上下求索以深圳市龙岗区融媒集团经营战略为例 罗方史周玮摘要：经营是一个体系化、整体化的战略，需要品牌、机制、人力、外部环境等要素的多方支持与协同。“破圈”找抓手，下沉找业务。深圳市龙岗区融媒集团围绕“人才立媒”战略，破除薪酬制度桎梏，不断向内挖潜，将优势力量和人、财、物资源向移动端和盈利项目集中，除传统业务外，发力教育类业务、影视类业务及新媒体代运营，创新拓展更多新领域、新场景，2022 年营收达 1.6 亿元。本文着重呈现龙岗区融媒集团不断突破经营范围、深扎社区街道的举措，并结合大调研成果提出县区级融媒经营布局及发展优化路径。关键词：“破圈”；下沉；县区级融媒；龙岗区融媒集团面对融媒一体化发展大势，媒体如何真正实现求新、求变、求突破、求发展？深圳市龙岗区融媒集团秉持“敢闯敢试”的特区精神，以探路者的使命担当挑起国企和融媒“双重改革”重任，在全国首创纯国企模式县区级融媒体中心。集团成立两年来，高效完成了管理机构重组、资源整合、平台打造，高质量爆款频出，打响了融媒品牌。在机制、人力、采编等要素全力支撑下，集团多元化经营之路也越走越宽，2022 年营收达 1.6 亿元；2023 年上半年集团营收同比增长 43%，达 8613.5 万元。在大兴调查研究的背景下，2023 年 6 月和 7 月，笔者带队前往江浙沪湘四地对温岭市、江宁区、江阴市、安吉县的融媒体中心以及长兴传媒集团、澎湃新闻、长沙广电集团等展开实地调研，在调研中了解自身的优势与不足，对打造世界一流的县区级融媒体有了更深入的思考，尤其对回应关于加快推进媒体深度融合发展的意见中提出的“探索建立新闻+政务服务商务的运营模式，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能”等要求有了更明晰、务实的战略考量。本文着重呈现龙岗区融媒集团不断突破经营范围、深扎社区街道的举措，并结合大调研成果提出未来布局及发展优化路径。改革为先：激活人的势能在传统媒体遭遇生态危机的大背景下，县区融媒也很难独善其身。由于大部分县级媒体是财政全额拨款的公益 I 类事业单位，长期不必为生计发愁，故市场化能力普遍不高，在强调自我造血的指挥棒下，“创收乏力”成为率先暴露的集体短板和群体症候。在完成国企改制后，如何真正发挥企业和市场优势是摆在龙岗区融媒集团面前的现实问题。关键一招必须从体制机制的最利益攸关之处“人”的部分入手。传媒从业者因事业与企业的“身份”差别，常出现同工不同酬、福利和晋升不对等的情况。这种“双轨制”挫伤了很多从业人员的创作积极性，而在国企模式下实行同工同酬，横卧人心的不公平感则大大减弱。再者，“身份”差异还导致很多基层媒体无法引进急需人才，甚至会因激励机制不足导致人才流失。改制后，留在集团的 340 多人包括领导干部身份全部定性为合同制员工，员工的激励性收入没有上限，从而最大程度地激发员工工作积极性与能动性。在人事制度方面，出台龙岗区融媒集团干部能上能下、能进能出实施办法，重点对领导干部的任用、留用给出具体情形的说明，打破了传统干部任职的相对“稳固”状态，用业绩考核其任职期间表现，并直接导向能上能下、能进能出的结果，确保了把最优秀的人放在最合适的岗位、把业绩水平不达标的人放入“人员交流站”待岗或退出。同时，还出台龙岗区融媒集团“传县级融媒营收破亿方法论一线聚焦8 全媒体探索 2023年9月号帮带”培养机制实施方案，在机构内部营造年轻新人的成长发展环境，明确“传帮带”的具体要求和检测成效办法等，保证人才生产力的稳定和持续性。龙岗区融媒集团经营成绩的取得，根本在于充分发挥了全员经营的势能。在前不久做的一次内部问卷调研中，八成员工对集团的人事改革及融媒战略表示认可，对“推动职员新媒体转型”“重视人才”“学习机会”等的满意度平均值均超 4 分(满分 5 分)，对“同事关系”“工作中内容生产/管理自由度”“决策按规则协商制定”等内部工作环境也高度满意，可以说，集团上下在凝聚个体对于集团人事改革和融媒战略认知层面已经达成了高度共识。思想决定行动，行动带来合力，合力产生效果，把创收作为员工的必要工作时，经营意识会逐渐在集团上下贯通，并形成可持续产出的社会效益和经济效益。如果说打造产品矩阵、构建扁平化组织机构是近年来各媒体改革的共通之处，那么龙岗区融媒集团更进一步的地方就是围绕“人才立媒”战略，大刀阔斧地打破传统媒体的科层制，彻底破除“大锅饭式”薪酬制度桎梏。实施薪酬考核制度改革和并轨，在全员身份统一、实行薪酬总额控制的基础上形成“基础工资+绩效工资+绩效奖励”薪酬结构(比例 3：5：2)，缩短考核周期，真正做到以岗定薪、按绩取酬，最终实现将“人”作为最坚实的“基础设施”之一，嵌入龙岗区的新闻宣传、信息传播和公共服务之中。“破圈”运营：紧握创收抓手龙岗区融媒集团由原龙岗区新闻中心、广电中心整合而成，其中媒体广告、专题专版是集团的重要业务板块和营收来源。随着智能手机的普及，传统媒体的生存发展受到前所未有的挑战，广告收入急剧下降。加之深圳处于改革开放最前沿，新媒体发展迅猛，市场主体多且活跃，集团传统业务受到了一定程度的冲击。为此，集团坚持走多元化发展道路，加快突破原有业态的发展模式，从媒体广告主业开始主动“破圈”求新。教育类业务是龙岗区融媒集团“破圈”经营的第一个成功抓手。一是从 1 本少儿刊物扩展到 4 份师生出版刊物，丰富了内容矩阵。二是大胆打破了地域壁垒，将其教育刊物分销至青岛、惠州、广州等地区，增加了受众范围和经济效益，每年创收超过 1000 万元。其中，2022年教育刊物收入达1359万元，纯利润达550万元。2023 年，“七彩阳光”融媒+教育矩阵获 2022 年度全国地方党媒深度融合年度创新项目之示范项目荣誉。现在，教育类业务已然是龙岗区融媒集团的一张闪亮招牌。影视类业务是龙岗区融媒集团跨界创新的重要体现。集团的众创 TV 原是一个电视频道，现已拓展为融视频账号、小程序于一体的全媒体平台。就影像服务而言，众创TV推出的深创革新了传统的内容形式，转变为企业打造“可视化的商业计划书”。这种独特的内容设计形式使得企业的核心亮点、竞争优势、投资价值等得以实现模块化的影视呈现，为企业带来了新颖的宣传机会和经济效益。2022 年，深创 成功制作了 47 期内容，其中重点关注、展现辖区专精特新企业超 30 家、行业龙头企业 10 家。在其助力下，辖区内一家新兴高科技企业成功获得 3000 万元融资。此外，众创 TV 还为企业提供融资 PPT、招商视频制作等服务，旨在以影像为中介打造一个汇聚企业资源、政策对接、金融服务等多种功能的综合服务平台。2023 年推出的“众创 TV”小程序则进一步强化了这种综合功能，使更多企业能够享受到一站式服务，并有效实现了服务变现。2022 年集团影视类业务实现创收 950 万元。新媒体代运营业务是龙岗区融媒集团发挥党媒优势的着力发掘方向。目前，新媒体代运营已成为大部分县区级融媒体实现 ToG 业务的核心策略。为各相关政务机构托管新媒体账号，可利用县区级融媒在党媒内容方向性及制作规范性方面的明显优势，并与其在数据解读、危机应对等专业能力的长处进行结合。这一模式对于被服务方而言，也是一种安全和互补的合作。龙岗区融媒集团当前为龙岗区政府在线网站、“深圳龙岗发布”“龙岗区发改委”“龙岗区教育局”等公众号、“文体通”小程序等提供内容生产、互动管理、直播活动等多元服务。其中为龙岗区人力资源服务中心运营的“龙岗第一课”公众号，以职业培训和继续教育为核心业务，面向龙岗区政、企开展教育培训，通过延伸龙岗融媒本身的优势教育资源，联动区政府多个部门，将线上运营和线下活动打通，第一年就实现代运营收入突破 300 万元，下一步将通过账号深耕、数据挖掘等探索更多创收和变现的可能。此外，下属印务公司在传统报纸印刷业务不断萎缩的情况下，锚定出版社、期刊社、政务类印刷业务，积一线聚焦2023年9月号 全媒体探索 9极探索新的营收方向。2023 年以来，印务公司先后中标以佛山期刊出版总社为代表的学生杂志印刷业务、以深圳出版社为代表的教辅教材印刷项目，签订了以龙岗年鉴(2022)为代表的政务类书籍印刷项目。同时，印务公司不断以数字化赋能印刷业务升级。2023 年以来，对外业务订单达 1100 多万元。除传统业务外，为确保以上集团创收和造血的各抓手的力度和效果，集团对内整合各条线经营队伍，全面转型为服务报、台、网、新媒体的全平台经营团队；对外向文化创意、智慧城区、生活服务类业务及商业市场拓展，加快探索培育新项目、新模式、新业态。为调动全体员工积极性，集团出台了数十项经营制度，促使创收工作法制健全、有制可依。2022 年，龙岗区融媒集团收入达到 1.6 亿元(不含网络)，年度净利润增长超过 20%，交出了逆势上涨的成绩单。下沉拓展：深掘潜在业务作为一个地方性融媒机构，首要任务就是深入挖掘本地资源。龙岗区地处深圳市区东部，下辖 11 个街道407.4 万人。2022 年，其 GDP 达到了 4759.06 亿元，这一经济指标意味着其经济实力可与部分强势城市相匹敌，这样的产业背景为龙岗区融媒集团提供了一系列的发展机遇。为此，集团利用环境的先天优势，不断打破常规需求，创新拓展更多新领域、新场景。第一，通过文化挖掘与传播实现近场优势。龙岗区是深圳客家人的聚居地之一，2018 年伊始，集团便组织精干力量在全区选择最具代表性的各类古旧建筑(鹤湖新居、甘坑古镇等)、著名遗址(龙岗古墟、新昇齐楼等)、红色遗址(红花岭、纪劬劳学校等)、民俗文化(龙岗舞麒麟、平湖纸龙舞等)等乡愁印迹，对蕴藏其中的历史符号、人情世态、宗族特点、精彩轶事、文化风情等进行挖掘抢救，实施扎根本土文化的“乡愁印迹”文史项目。该项目随后被龙岗区政协正式立项，并连续推出 55 期，以客家建筑、客家习俗、客家美食为线索，形象地展示了龙岗多彩的文化遗产以及独具岭南特色的民俗风情和客家美食，实现单个项目创收 900 万元。第二，借助直播平台与技术实现销售转化。直播带货如今已成为电商主流，传统媒体纷纷下场实践。集团于 2022 年 3 月适时成立直播团队，推出包含“湾区臻选”直播电商、“直播龙岗”公益 IP、直播培训三大板块的直播项目。依托线下文创手信格物龙品旗舰店，2022 年 4 月 13 日“湾区臻选”首播上线，直播 64 场，宣传“岗品”10 场，积累粉丝 2.8 万。随后在不断进行数据复盘和总结经验的基础上，与坪地街道、中环油供应链、地铁 16 号线沿线商家等联合举办了“坪地优品”“龙岗融媒年货节”“带你玩转地铁 16 号线直播”等主题直播活动，由于获得运营、中控、场控、投流等专业技术支持，实现场均百万人次观看，投入产出比达到 28.96%。如今，“湾区臻选”直播常态化，带动龙岗手信持续热销，格物 龙品成为龙岗热门打卡点。下一步，集团将继续以“直播+文旅”“直播+夜间经济”“直播+本地生活”展现龙岗美好生活，进而逐步拓展企业有偿直播的服务市场。第三，面向街道与社区推动创新商务活动。县区级融媒体扎根基层、服务社区，有洞察本地用户需求和情感亲近的天然优势。集团充分发挥策划与创意实力，积极拓展本地活动，增强与用户深度连接，进而通过增值服务来实现自我造血。如 2023 年“520”，策划打造了为期三天的“宠粉嘉年华”活动，利用新开业的商场下沉广场的空间特点，创新性地将集团招商推介会、受众深度互动等融媒品牌与经营性项目深度结合，三天吸引超 10 万受众现场参与，既提升了集团的品牌影响力，也为商场带来了超高人气，成功实现了成本项目的经营转化，并带来超过 20 万元的经营创收。此外，结合龙岗区作为文体高地的优势，集团还与辖区几家大型电影院进行冠名合作，以获得更多的品牌宣传与曝光资源。为了挖掘更多潜在的街区价值点，集团以网格思维对全区空间进行重新审视，努力通过创意活动嵌入实体机构从而激发商业变现，当前正在借力一些流行活动如“村超”“村 NBA”“主题音乐节”等策划大众化、社区化的系列文体创新活动，创造市民的活跃空间和消费需求，链接好 B 端和 G 端部门，提升自身的品牌影响力。上下求索：描摹未来图景“破圈”找抓手，下沉找业务。开展运营创收不能单纯面向经营谈经营，因为经营是一个体系化、整体化的战略，需要品牌、机制、人力、外部环境等要素的多方支持与协同。目前，龙岗区融媒集团拥有报、台、端、微、刊、户外等“多位一体”融媒矩阵 38 个，粉丝总量超过 900 万，基本盘面和发展态势良好。集团一线聚焦10 全媒体探索 2023年9月号不断向内挖潜，将优势力量和人、财、物资源向移动端和盈利项目集中，推动内容生产供给侧结构性改革。同时，每年投入 300 万元实施“提质创优攻坚工程”，新建龙岗融媒创新实验室、龙岗融媒学院等创意孵化空间，有效提升融媒内容创优水平和成效。依托成体系的传播矩阵，集团全面做大做强主业，全媒传播指数、品牌影响力均显著提升，为集团开展经营活动奠定了坚实的基础。在 2023 年 6 月、7 月的两批调研中，集团也总结出其他融媒机构的一些成功经验：一是几大融媒目前均已形成“移动优先”的本土化战略，以“智”连为切入点，共建“互联网+传媒”新生态，抢占信息传播制高点；二是以 App 为重要抓手，融入智慧城市建设，将服务触角探进了城市的每根“神经末梢”；三是以精准服务为导向，流量变现实现盈利，成为融媒产业经营的新引擎和增长极。目前各家县级融媒出现较多的增收、创收方式主要有：全资子公司的全案广告类业务(含活动、晚会等)；政务业务的代运营、直播带货、文旅业务、与本地特色农产品挂钩切入基本消费市场以及一部分依托政府政策专享的管道业务(如有线电视)。可见，县区融媒体中心在做好新闻主业的前提下，大多开始自觉重视自我造血机能的提升与方式方法的创新。也可以说，县级融媒体中心已进入“建强用好”的下半场，经营方面的改革和创新将直接决定其能否在“增质增效”的目标要求下实现成本收益的良性循环。鉴于此，龙岗区融媒集团提出“大运营与大推广”思路，即强调整体化、系统化的管理思维，优化资源配置，以数据驱动业务模式创新，开展全局运营；同时利用新媒体工具和技术，结合文化、艺术、技术等元素，设计出富有创意的营销策略和活动，深度动员市民，增强传播效果。在此指引下，集团持续在运营创收的“破圈”与下沉等方面上下求索。一是持续强化三大抓手的创收能力。继续深耕教育事业，安排集团相关部门深入借鉴南京乐学少年融媒体中心“课程+活动”经验。一方面精炼“内功”，提升业务人员活动研发能力，深挖深圳、龙岗资源禀赋，组织开展夏令营、春游研学等活动，进一步丰富集团教育产业业务种类和产品类型；另一方面外联“破圈”，加强与南京乐学少年融媒体中心等研发型机构合作，瞄准深圳中小学校课程研发、课后服务等体量较大的细分市场，以项目合作或共同出资成立公司等形式，联手开拓深圳教育市场。二是继续“破圈”运营，寻找新的业务增长点。温岭市融媒体中心在大型活动中凸显文化元素，通过“造节”“造 IP”助力其转型成为区域文化活动运营商。以此为参考，集团将以宣传文化领域为突破口，举全集团之力、集众部门之智，构建“创意策划+创意设计+创意营销+全媒宣发”多部门、多兵种超级协同机制，高标准策划执行几场区宣传文化领域的大型活动，并将其打造成全面展现龙岗融媒策展能力的标杆性活动，以一域之突破带动全局之提升，助力集团承揽全区更多大型活动，真正实现以质换量，打响龙岗融媒活动品牌。三是明确经营主体，确保机制激励。据考察，温岭、江宁、乐学少年等融媒体中心在经营上均实行了“以绩取酬”激励模式。集团照此树立以绩取酬考核导向，通过科学设定创收指标、增量指标、利润指标、返还指标等经营 KPI，激发各经营部门、下属公司做大“经营蛋糕”的内生动力。同时，及时兑现各项激励政策，增强制度刚性，更好构建“集团有效益，个人有收益”的融媒共同体。四是拔高经营定位，拓展推广空间。“郡县治而天下安”，县级融媒体建设不仅是行业的生存与发展问题，也是中国基层治理改革的一个重要组成部分。对此，中央对县级融媒体提出了明确的要求，“引导群众”与“服务群众”构成了县级融媒体功能实践的核心定位。从这一要求来说，县区融媒的核心功能要同时满足和保障“引导群众”与“服务群众”，这与地方政府的执政目标高度一致。因此，龙岗区融媒集团开展多元经营，把更好提供区域治理的智慧化水平作为增强造血能力的落脚点，为龙岗区建设智慧城市和实现现代化治理贡献关键技术支持与创意支持。同时，在“塑造湾区人文精神、推动文化繁荣发展、增强文化软实力”的粤港澳大湾区发展过程中，龙岗区融媒集团刚好处于湾区的核心位置，也将更加自觉地与湾区同频共振。以“融入基层治理，服务好区政府；融入湾区发展，共创湾区繁荣；融入国家战略，布局新兴产业”的发展路径主动出击，积极布局，以尽快实现“主流舆论阵地、综合服务平台、社区信息枢纽”的目标与使命。(罗方史：龙岗区融媒集团党委书记、董事长、总编辑；周玮：龙岗区融媒集团党委副书记、总经理、常务副总编辑)