A管理模式文档.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,“,A,管理模式”的简介,刘光起 著,主讲人：王志,1,一、什么是,A,管理模式,P1,A,管理模式是企业行政管理系统。,行政不是后勤。,是权力分配系统；,A管理模式研究了企业,自上而下的科学,权力分配系统；,A管理模式阐述了,职业经理人,应具备的企业行政工作能力。,2,A管理模式来源于跨国集团，和国际接轨。,产生于中国大地，具有鲜明的中国特色。是中国人自己的模式。,首席设计师为刘光起先生。,A管理模式的来源,3,二、,A,管理模式的基础,公正、公开的利益分配系统和科学权力分配系统是企业建设的基石,。,、利益分配系统,一个企业必须有一套公开、公正的能被各方能接受的利益分配系统。,、权力分配系统,必须建立一套科学的权力分配系统，权力不只是董事长有，总经理有，企业中任何一个员工都有。,4,A,管理模式组成,由三篇、九个系统组成：,基础篇：预算计划系统；组织系,统；企业文化系统；,运作篇：垂直指挥系统；横向联系,系统；检查反馈系统；,人才篇：招聘任用系统；培训系,统；激励系统。,5,基础篇,预算计划系统,组织系统,企业文化系统,6,预算计划系统,企业是营利的组织，预算是营利的数学描绘。,营利是企业的行为，计划是行为的时间表,预算是计划完成的目标，计划是完成预算的步骤。,主要内容：,1、预算 2、计划 3、核算,4、经营监控,7,一、预算,、项目投资预算：,项目的可行性分析的核心是经济可行性分析；经济可行性分析的核心是项目的投资运算；项目投资预算是经济可行性分析的基础。,、年度预算：,项目投资预算，要分解到回收期以前的各年度，成为每一年要完成的“年度预算”任务，每年的预算完成了，项目才成功，预算是驾驭企业这驾马车最有力的缰绳。,8,二、计划,、预算和计划：预算是资金收入和支出的方案，计划是行动的内容和时间表；,、计划的职能：为实现组织既定目标对未来行动进行规划和安排的活动；,、计划的构成：主计划、辅计划、母计划、子计划；,、计划的调整：不能设想有一成不变的计划，应针对各种情况及时调节。,9,三、核算,、对照法；,、承包法；,、提成法；,、投产和产出算法；,、增长率算法。,10,四、经营监控,、年预算控制,1、预算和计划分解；,2、财务报表和经营报表；,3、控制到每一天；,、企业经营状况四道线,1、预期利润线；2、投资平衡线；,3、企业维持线；4、生产维持线。,11,12,组织系统,组织系统是企业承载制度的平台，是经营运作的躯体，是每个员工的定位。,企业对功能的需要产生了组织。,主要内容：,1、组织系统表 2、述职 3、工会,主要原则：,1、一个上级原则；2、权责相联；3、管辖范围既无重叠有无空白,13,一、组织系统表,、什么是组织系统表,企业的管理结构，又叫管理树。,组织系统研究的对象是部门和岗位。,组织系统表包括：部门、岗位、管理层次、编制和指挥线。,组织系统由机构图和岗位图组成，两张,图构成完整的系统表,14,15,岗位图,16,、管理幅度和管理层次,1、由于一个管理人员有效管理下属人员是有限的、因此产生了管理层次；,2、由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构；,管理幅度窄，管理层次多高长式,管理幅度宽，管理层次少扁平式,、部门职能,描述每个部门的特定的功能的文件，叫部门职能，是部门的说明书，也是部门在企业的中的说明书。,17,、岗位描述,条款,岗位名称,直接上级,直接下级,本职工作,直接责任,领导责任,主管权利,管辖范围,岗位素质常模,18,二、述职,、首次述职：任命时、转正时；,、定期述职：定期述职时间（3个月）；定期述职的依据（岗位描述）；定期述职的方式（直接上下级）；定期述职的内容等；,、特别述职：调整、修改、重订岗位 描述时。,工作内容、责任、权力和隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。,19,三、工会,工会是帮助企业搞好的部门。独立于行政，有自己的组织系统表,工会职能：,1、监督反馈职能,2、保护职能,3、协调职能,4、激励职能,5、教育职能,20,企业文化系统,优秀的企业文化要有,：,一个领袖,一个品牌,一套模式,一批经理,21,一、一个领袖,、凝聚核心,一个先进的企业，必须有精神中心：一个理论；一个信念；一本书；一个领袖。,、两个中心：,企业除领袖代表的精神中心之外，还应有一个权力中心，如董事会。两者可以互相补充，互相保证，保持集体的稳定。,、领袖和品牌的关系,企业的领袖人物：对内是凝聚核心，对外是品牌。,22,二、一个品牌,、竞争的关键是特色,特色能使大家赚钱，价格竞争是大家都赚不到钱。,、特色的核心是品牌,品牌凝固特色，品牌就是特色。,、品牌的保障是文化,企业要想真正形成自己的文化首先得有共同的理想，共同的行为规范和共同的语言，有自己独特的识别系统。,23,三、一套模式,、必须建模式,模式是企业文化的载体；,模式是企业文化的描述；,模式是企业文化的组成部分；,模式是企业文化的具体体现。,、领袖下决心,、安全建模式,领袖下决心以后，开始建立模式。,24,四、一批经理人,、掌握模式的人,模式建立起以后，要有一个稳定的专业的经理队伍，这个经理队伍不能是穿各式制服，从不同山头凑来的杂牌军。,、传播模式的人,合格的经理人一定是合格的培训者。企业经理人员重要工作是培训，包括企业的管理模式、生产模式、经营模式、技术、知识、思想方法、工作习惯,培训新员工,成为企业的根本运作方式,25,运作篇,垂直指挥系统,横向联系系统,检查反馈系统,26,一、决策和指挥,、集体决策：为了公平，企业决策,是由各个利益相关方集体做出。,、不同决策形式,1独裁式；2民主式；3官僚式；4放任式。,、一个船长,指挥的依据是决策，指挥权要交给总经理，总经理是船长。,、垂直指挥的路径,垂直指挥的路径是：是岗位图。,垂直指挥系统,27,28,二、垂直指挥的原则,、,服从,原则,没有服从就没有指挥；,下级无权对上级的指挥做出判断,、,一个上级,的原则：行政上级；直接上级和直接下级；一个系统一个上级；,、,逐级,原则：不能越级指挥；不能越级报告；,29,三、垂直指挥的常见形式,、,命令,：命令的执行人只能是一个人。他可以带500人，10000人，但对下命令负责的只能是一个人。,、,会议,：会议是指挥常用的方式，经常被用于多项指挥和总体指挥；所有会议成果，都要凝聚在会议纪要上；,、,公文,：集中办公时间；拟订公文，文件收、发、存；建立文件目录和编号；,30,四、指挥保障系统,、,复命,完成任务后的复命；千方百计完成任务；,不可能完成任务是也要及时复命。,、,督办,督办有很多种类；指挥离不开督办；,、,不间断指挥,企业的运作不能停下来，企业指挥不能中断。,31,横向联络系统,垂直指挥系统是企业决策，,自上而下，,通过岗位图明确规定的行政机构，,以命令进行驱动的系统。,它解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部与外部的协调，这要由横向联络系统来完成。,32,一、部门之间的横向运作,、横向联络系统特点：,1、跨部门运作；2、没有隶属关系；3、没有指挥关系；4、没有级别意义；5、只对自己工作负责。,、部门之间的横向关系,1、相互服务，推动工作；2互相制约，有效控制；3、协调运作，共同完成，4、自动化运作；,、垂直对横向的监督保障：,1、竖不得干涉横；2、监督维护；3、启动控制。,33,二、程序与流程,、程序企业运作模块,1、程序的分类,1）工艺程序；,2）工作程序,业务工作程序 行政工作程序,2、工作程序要素；,、流程企业运作软件,1、程序组成流程；2、流程要素；,、程序与流程关系,1、程序固定；2、工作流程相对稳定；3、流程组。,企业的自动化运行依靠程序和流程,34,三、制定工作程序,、主管职能部门：,对某个工作程序负责的部门；,、制定工作程序：1、立项；2、调查；3、设计工作、4、制定草案；5、研讨和试验；6、董事会批准、颁布；7、培训；8、检查并提出处理意见；9、修改、补充、废止,、把程序嵌入系统,、安全与效率的平衡,、以设计者名字命名,程序设计是企业的重要基础建设，为能让更多的人参加程序设计，建议采用“命名法”。,35,检查反馈系统,监督检查，不是好人监督坏人，不是可靠的人监督不可靠的人，不是忠诚的人监督不忠诚的人，不是让家里人监督家外人，因为你不能确认，谁是什么人，靠的不是个人的行为，是,制度,。,主要包括以下四个方面：,1、制约与平衡的制度,2、检查系统,3、反馈系统,4、对结果的分析和处理,36,一、制约与平衡的制度,、信任是好的，控制是更好的；没有绝对的信任；监督是责任；,、监督和检查是最好的保护,有监督才有信任；保护自己，表现自己；有监督才有安全；有监督才有干劲。,、科学监督：检查必须成网；独立检查；对检查进行检查,、制度监督：监督要制度化，个人行为靠不住。,37,二、检查系统,、检查点和表、单的设计,确定控制点、检查点、必查点，按点照,单检查；,、建立检查网,1、行政检查；2、职能检查,；3、值班检查；4、专职检查；5、员工对企业的监督；6、董事会对企业的监督；7、外部检查；8、委托检查。,38,三、反馈系统,、什么是反馈系统,反馈是指工作本身自然反映出来的结果或程序回报的内容。,、建立反馈系统,1、信息中心；2、反馈渠道。,、预警系统,建立企业的正常“域值”，有警不报是重大失误。,39,四、对结果的分析和处理,、检查反馈结果分析,1、职能部门负责分析、汇总和上报；,2、利用电脑进行汇总、分析；,3、基本分析法：标注、统计、对比法、曲线法和反思法等,、处理有度,1、不是越严越好；2、及时处理问题；,3、为修改程序服务；,4、为企业决策提供服务。,40,人才篇,1、招聘任用系统,2、培训系统,3、激励系统,41,招聘任用系统,一、用人之道,、制度决定人才,制度第一；标准和非标准人才；因材所用,、合适偏高的用人原则,闭合标准；重用和重压；,、欢迎新面孔,、项目决定人才,为项目找人才，不能因为人才找项目。,42,二、岗位素质常模,、岗位素质常模的内容,人员基本状况；技术状况；情商（性格、癖好、品行、情绪、处事能力）；反模：（岗位排斥）,、企业需要几种人,领袖型；军师型；先锋型；公关型；官僚型；监察型；管家型；操作型。,、企业最好避开的人,灰色心理；极端内向的人；极端外相的人；反社会的人。,43,三、人才招聘与录用,、招聘,：,制定招聘录用计划；招聘,录用程序；确定人才来源。,、审查和考核,考试（笔试、面试）；测评；评价维度,；,审查,。,四、人才运用,、攀升之路,企业必须建立科学的升职系统。,、组阁制,逐级提名、人事部审核；隔级任命,。,44,培训系统,不能企望，明年开始，摩托罗拉、松下电器、福特汽车的高级经理争相替我们打工。,人才哪里去找？,人才只能靠自己：,靠自己培养；,靠自己培训；,靠自己训练。,45,一、培训是企业基本运作行为,、培训与人才：培训是企业人才的来源，与每一个员工有关；,、培训与管理：培训是激励手段；培训是控制手段；培训是指挥手段；培训是沟通手段。,、培训与经营：培训是企业工作和产品质量的保障；是一种销售手段；,、培训与发展：培训可复制企业；培训可传宗接代。,46,二、培训组织,、董事会负责,培训由董事长直接负责。,、内容和种类,以内容分类：岗位、技术、员工手册等,以形式分类：岗上、特别、定期轮训等,要进行大量的训练；,把80%的命令变成培训；,一切“新”字都培训如新技术、新方案、新计划等。,、组织培训活动,制订培训计划；培训和雄心计划；培训评估。,47,三、人人上讲台,、培训要脚踏实地，不可脱离实际工作,、培训师培训,知识培训；技能培训；培训师评估表。,、干什么教什么,干什么唱什么：应知应会，是要求；,干什么学什么：与企业实际结合，是保障；,干什么教什么：是动力。,干什么专什么：人皆专家，是结果。,48,四、企业教材,、,教材是企业的圣经：标准统一；,、教材的形式：文字教材、声像教材,、材料积累：急用先学，逐步积累；,、教材是同一企业的模板,、教材延续和发展要不断补充；,五、考核与考评,、能力考核：考核是重要的管理手段,、,绩效考评：定期述职，上级评定；预算计划，完成情况；督办系统，统计数字；检查网络，分析结果。,49,激励系统,在生存线上挣扎的人，什么都可以干；,富足的人体鸟笼，赏花玩鱼；,要想富足的人有动力，套上事业，让他负责。,主要包括：,1、动力,2、激励,3、润滑,50,51,一、动力,产生动力的因素：,、,生存动力,、期望与畏惧,期望与畏惧是事物的两个方面，,一个是正值，一个是负值；,、感情因素和理智因素,感情因素源于本能或集体的影响，如爱、恨等；,理智因素是主客观因素造成的即时心态。,52,二、激励,、,动力与激励,动力需要激励；不同动力需不同激励。,、个体激励,实现自我价值；雄心计划；保持人才流动；物资奖励，奖惩激励。,、群体激励,企业激励；竞争激励；竞赛激励；等级激励；文化激励；制度激励；环境激励,时代激励。,53,三、润滑,、企业中的摩擦力,、持续润滑,、思想工作（互动系统）,、分散释放,、用摩擦传递动力,、调节和控制,54,谢 谢,55,