职位价值评估系统概述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,职位评定系统,职位价值评估系统概述,第1页,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评定方法概述,三、正略钧策职位评定系统,职位价值评估系统概述,第2页,薪酬体系设计整体标准,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行企业奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于企业内部其它员工薪酬是公平,外部公平：相对于外部相同职位员工薪酬是公平，有竞争力,自我公平：员工个人薪酬与贡献相比是公平,个人薪酬与职位相对价值相匹配,个人薪酬与绩效相匹配,薪酬总额与企业效益相匹配,经过薪酬和考评制度结合，提升员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，表达以选拔、竞争、激励、淘汰为关键用人机制。,职位价值评估系统概述,第3页,薪酬体系建立目标,经过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对关键员工进行激励与约束，并使员工与企业分享利益，共担风险，从根本上处理薪酬与考评挂钩不紧密，使得员工工作动力不足问题，到达企业长久稳定发展目标,建立以绩效为导向、公平薪酬分配体系,经过职位价值评定，建立合理薪酬等级矩阵，将员工薪酬与其所在职位挂钩，表达员工所在职位价值；制订多样化补助，实现对不一样类别人员个性化激励；为以后薪酬决议提供管理工具,搭建科学、合理薪酬框架,经过对职位分类及等级矩阵建立，打通人员晋升通道，为员工指明发展方向,打通人员级别晋升通道,职位价值评估系统概述,第4页,正略钧策按照以下思绪为客户设计薪酬管理体系,与企业高管及相关人员进行充分、重复沟通,确定,薪酬水平,设计,薪酬结构,企业,发展战略及现实状况,薪酬策略,制订与考评,挂钩方法,形,成,薪,酬,方,案,工作分析，编制完善职位说明书,职位价值评定,形,成,薪,酬,制,度,内部、外部薪酬调查,1,2,3,4,5,6,职位价值评估系统概述,第5页,依据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，企业应经过制度管理确保薪酬体系良好运行,观念,方 法,目标,薪酬等级,内部公平性,工作分析 工作描述 评定标准,薪酬水平,外部竞争力,市场定义 调查研究 政策线,薪酬结构,付酬原因,基于职位价值 基于绩效 基于能力,薪酬制度,规范管理,计划 预算 管理 沟通,职位价值评估系统概述,第6页,职位评定主要影响薪酬体系中职位工资，但职位评定并不是确定职位工资唯一依据，最终水平还要依据外部薪酬调查结果，确定每个职位薪酬等级范围,依据外部薪酬调查结果和内部职位价值评定结果确定每一个职位职位薪酬等级范围，比如，研发部学科教授职位薪酬等级是,7,等（,5000,元,7000,元）,依据任职者工作能力和工作经验等确定某员工详细薪酬等级，比如依据研发部学科教授实际工作能力和工作经验，确定其薪酬等级定位于,2,级（,5500,元）,职位价值评估系统概述,第7页,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评定方法概述,三、正略钧策职位评定系统,职位价值评估系统概述,第8页,职位评定发展,职位评定是20世纪代初工业化国家工业工程教授提出，它是一个技术性管理方法，是经过对职位系统进行考查、分析、比较和多原因调查，来确定职位相对价值方法。当前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。,职位评定是经济报偿系统一部分，企业据此决定一项工作与其它工作相对价值。职位评定基本目标在于经过合理、统一规则和标准，确定企业各职位之间相对价值，结合外部薪酬调查结果，为建立企业合理薪酬等级和薪酬体系打下基础。,职位价值评估系统概述,第9页,职位评定是依据合理、统一、事先确定规则和标准，对组织中各个职位进行评判，方便确定各职位在组织中相对价值过程。,在评定过程中，需要系统分析各职位对任职者最低要求，并以此为依据，不考虑任职者工作能力或在工作中表现。,职位评定定义,职位价值评估系统概述,第10页,组织最关心是经过职位评定：,建立组织内部职位价值比较体系,形成合理职位级别系列,制订系统化薪酬体系,职位评定意义,职位价值评估系统概述,第11页,职位评定确定职位相对价值，表达该职位对企业贡献大小,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,评定前,评定后,示 例,职位价值评估系统概述,第12页,级别,研发部,市场部,销售部,人力资源部,首席教授,副总裁,8,部长,7,学科教授,资深售前工程师,部长,6,5,高级工程师,高级售前工程师,高级销售代表,招聘主管,薪酬福利主管,4,工程师,售前工程师,3,销售代表,2,助理工程师,人事专员,1,示 例,形成清楚职位等级,职位地图,职位评定结果,职位价值评估系统概述,第13页,企业什么时候需要进行职位评定？,快速发展后,企业合并后,战略调整后,企业经过一段时间快速发展后，企业内部职位相对价值会有所改变，所以，普通都会对职位价值进行重新评定,几个企业合并后，原先几个企业薪酬体系不相同，所以，有必要进行职位评定，实现企业各职位薪酬内部公平,因为企业战略发生调整或者组织结构发生改变，企业内部各职位相对价值将发生改变，所以，需要进行职位评定,正常发展中,企业需要建立既表达职位价值，也能与外部市场对接薪酬体系时，也需要职位评定,职位价值评估系统概述,第14页,职位评定惯用工具模型,非分析法,原因比较法,排序法,原因计分法,分类法,列出企业内全部职位，,选择和确定标杆职位后，围绕标杆职位将全部职位主要性排列起来，最终给排列职位确定等级,。,适合用于,小企业,优点：简单,缺点：受评定者个人品质影响大，不易找到对全部职位了解评定者,建立等级给出定义,然后评价者再将各个职位安置到适当职位等级中,适用,于政府部门和服务行业,优点：比排列法更准确、客观，能反应相关组织结构,缺点：不能清楚定义等级，不适合用于大企业,将职位划分出组成原因，对各个原因给予量化打分，确定每个职位在每一原因项上得分,把各原因各项得分汇总，得出每个职位总分按照一定归级标准得出每一职位详细等级,适合用于中大企业,优点：比前两种方法更严格、更准确,缺点：操作较繁琐,先,决定职位比较 原因,，并选择标杆职位，经过原因排列标杆职位，给,每个原因赋予,货币,值，,排列其余职位，并确定工资,。,优点：利用了更系统职位比较,缺点：应用更为复杂，难以解释原因货币值，在多变工作条件下，标杆职位参考性较脆弱,分析法,职位评定,职位价值评估系统概述,第15页,原因计分法是当前应用最多职位评定评方法，为国内外企业广泛使用，各种方法都有其优缺点,原因计分法,1,2,3,4,标尺评分法,海氏计分法,翰威特原因评分法,美世国际职位评定法,职位价值评估系统概述,第16页,职位评定主要步骤,准 备 阶 段,质,量,控,制,评 价 阶 段,数据处理阶段,结果应用阶段,职位价值评估系统概述,第17页,职位评定主要步骤（一）,组建职位评定委员会,清岗，列出职位名称目录,确定基准职位,确定职位评定系统,基准职位是组织中关键有代表性职位，为判断职位间相对价值提供标准。,准 备 阶 段,职位价值评估系统概述,第18页,职位评定主要步骤（二）,对评定评定委员会组员讲解职位评定系统,职位评定委员会对某一职位进行试评定,就试评定结果进行讲解分析,对全部基准职位进行评定,评 估 阶 段,职位价值评估系统概述,第19页,职位评定主要步骤（三）,对评定数据进行统计处理,对出入较大职位重新评定,完成全部职位评定工作,数据处理阶段,职位价值评估系统概述,第20页,职位评定主要步骤（四）,评定完基准职位后，便可进行薪酬级别设计，级别多少基于：,-,需要评定职位所覆盖范围,-,该范围内自然分界限,-,对当前或提议组织结构分析,紧接着进行薪酬级别设计，需要为每一级别确定其对应薪酬范围。,结果应用阶段,职位价值评估系统概述,第21页,正略钧策职位评定工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进,借鉴国外先进评定工具,考虑国人使用特点及国内企业经验,防止国外评定工具重管理不足,1,2,3,职位价值评估系统概述,第22页,今日议题,一、薪酬体系简述,二、职位评定方法概述,三、正略钧策职位评定系统,职位价值评估系统概述,第23页,职位评定系统基本前提和假设,评价原因背后存在国际认可理论基础，相对全方面，稳定可靠,吸收正略钧策终年项目实际运作经验，经过大量数据验证,全部原因都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反应职位差异,评价原因之间不显著重合或相互包含，防止重复计算,在一定程度上普遍适合用于企业全部职位，评价普通状态，排除特殊原因,全部评价原因都划分为若干等级，有差异反应职位实际情况,评价原因定义与描述完备且客观，不含有显著倾向性,评价原因结构含有长久稳定性，原因权重分配符合企业基本价值取向,职位价值评估系统概述,第24页,正略钧策职位评定系统设计依据,职位价值来自具备最低任职条件任职者,连续有效劳动投入,。,职位价值,工作赔偿,（连续）,组织贡献,（工作产出）,工作价值,（工作投入）,职位价值评估系统概述,第25页,评价原因提炼过程,组织贡献,组织规模,职位影响度,组织贡献,例：尽管财务部部长职责范围在财务部门，不过，职责推行后影响却可能是集团层面。再比如，项目组员职责范围仅仅局限在项目内部，不过影响力可能涉及到整个组织。,工作领域,部门,/,下属单位,整个组织,影响程度,团体,职位价值,工作赔偿,组织贡献,工作价值,职位价值评估系统概述,第26页,评价原因提炼过程,工作价值,当前投入,历史投入,工作价值,知识技能,工作经验,历史投入,创新,沟通,职责,当前投入,职位价值,工作赔偿,组织贡献,工作价值,职位价值评估系统概述,第27页,评价原因提炼过程,工作赔偿,精神压力,身心危害,身体危害,工作环境,工作压力,工作赔偿,职位价值,工作赔偿,组织贡献,工作价值,为了确保劳动者能够相对长久健康、稳定投入到工作中，就必须为劳动者因环境影响而造成,身心危害,提供必要经济赔偿。,这部分赔偿不但仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康考虑，也是符合国家法律法规要求，同时也能够表达出对劳动者尊重。,职位价值评估系统概述,第28页,正略钧策职位评价系统包含三个维度，六个主原因,组织规模,影响度,1.,组织贡献,工作环境,工作压力,3.,工作赔偿,创新,沟通,知识技能,2.,工作价值,管理,当前投入,历史投入,职位价值评估系统概述,第29页,正略钧策职位评定系统六大原因,原因,子原因,权重,组织贡献,（工作产出）,1.,组织贡献度,组织规模,30%,职位影响度,影响度,影响范围,工作价值,（工作投入）,2.,知识技能,广度,20%,深度,3.,创新,范围,15%,程度,4.,沟通,范围,15%,程度,5.,责任,范围,15%,程度,工作赔偿,6.,环境条件,工作环境,5%,工作压力,组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后得分,职位价值评估系统概述,第30页,原因一：职位影响度定义,【,原因定义,】,“职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团体、部门或整个企业整体目标影响程度。,影响度：指某职位员工推行职责产生影响程度，操作和战术侧重于对组织短期（时间普通为,1,年以内）影响、支持策略和关键策略侧重于对组织中期（时间普通为,1-3,年）影响，战略影响和战略决议侧重于长久（时间普通为,3,年以上）影响；,范围：其中部门、工作、团体和企业指是某职位员工推行工作职责所产生影响范围，而不是指职位本身所在行政层级；,相关部门、工作、团体和企业定义以下：,工作,指员工个人工作本身,团体,指为完成某特定任务组织,如部门内部二级部门、项目组等，包含多项工作,部门,指企业部门、办事处，包含多个团体,企业,指可独立开展业务运行组织，下面可能包含一些独立运行机构：如事业部、子分企业，包含多个部门,职位价值评估系统概述,第31页,依据企业收入和员工人数确定企业规模等级及等级系数，并结合后面职位影响共同确定职位贡献度,为组织规模确定程度水平：,1 确定本身属于以下哪一类別组织；,2 利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定企业规模等级；,3 利用人员规模表，依据总员工数目选择程度水平,对组织规模进行修正。,企业规模等级员工人数等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,1,1,2,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,2,1,2,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,3,2,2,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,4,2,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,5,2,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,6,2,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,7,3,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,8,3,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,9,3,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,10,3,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,14,11,4,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,14,12,4,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,14,13,4,5,6,6,7,8,9,9,10,11,12,12,13,14,15,14,4,5,6,7,7,8,9,10,10,11,12,13,13,14,15,15,5,5,6,7,8,8,9,10,11,11,12,13,14,14,15,原因一：组织,贡献度组织规模,职位价值评估系统概述,第32页,原因一：组织,贡献度职位影响度,影响度,范围,操作,（短期影响）,在操作目标和服务标准范围內工作,战术,（短期影响）,依据组织经营计划推行生产产品职责,支持策略,（中期影响）,依据组织远景，建立和实施支持业务策略,关键策略,（中期影响）,依据组织远景，建立和实施关键业务策略,战略影响,影响组织发,展,及其,使命、,远景,和,价值,战略决议,率领组织发展和抵达它使命、远景和价值,工作,在严格监督和指导下，依据要求步骤和标准推行职责,依据特定目标或计划帮助完成工作，需接收指导，在职责范围内产生一些影响,依据特定计划和目标独立完成工作，在职责范围内产生直接影响,依据计划和目标制订本身工作计划，工作完成对于建立和实施业务策略有一定影响,团体,独立完成工作，抵达确定目标、产出结果，以短期、战术性目标为主，对于本团体工作结果有限影响,独立完成工作，可对人员进行指导，对本团体工作结果有主要影响,建立和实施业务策略时，对于本团体结果有主要影响,规划和建立团体主要业务策略，对其它业务单位或部门结果有部分影响，并影响企业策略,部门,建立和实施部门某方面业务策略（该业务支持企业主要业务流程步骤开展），对本业务单位或部门结果有部分影响,建立和实施部门业务策略（该业务属于主要业务流程步骤），对本业务单位或中心结果有主要影响,建立和实施部门业务策略时（该业务属于主要业务流程步骤），对本业务单位或部门结果有主要影响,规划和建立本部门主要业务策略，对其它业务单位或部门结果有部分影响，并影响企业策略,企业,率领企业或集团下机构在企业內营运；在战术问题上取得总部完全支援/指示；该机构对于企业整体业绩影响普通,率领企业或集团下机构在企业内营运；在业务大部分方面,取得策略和政策支持；该机构对于企业整体业绩影响较为主要,率领企业或集团下机构在企业内营运；在关键业务方面,取得策略和政策支持;该机构对于企业整体业绩影响极为主要,率领整个企业部分主要业务运行，能做出决议；或者提出专业提议，影响企业关键/战略性业务战略,率领整个企业发展，创造、交流和实施企业远景、使命，实现企业价值,12,2,3,4,5,6,7,8,9,11,1,10,14,13,4,7,10,职位价值评估系统概述,第33页,原因一：职位影响度说明及注意事项,【,注意事项,】,本原因仅仅评价在正常推行职位职责时对组织影响力，因为没有正常推行职位职责而造成消极影响不在考虑范围之内。,这里范围是指职位作用发挥时影响范围而不是简单指该职位所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力范围成正比，但并不是唯一决定原因，比如一些技术教授即使隶属于某个部门但其影响力可能是企业范围。,对组织外部团体管理也考虑在内,职位价值评估系统概述,第34页,原因二：知识技能定义,【,原因定义,】,“,知识技能”是指任职者为正常推行职位职责所必须具备各种知识和技能，包含专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技能”从该职位要求任职者掌握知识技能广度和深度两个子原因进行界定。,知识技能深度：指某职位员工推行工作职责需对其知识和技能到达熟练程度；,知识技能广度：部门、工作、团体和企业指是某职位员工进行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通知识技能范围，而不是指职位本身所在行政层级；,相关部门、工作、团体和企业定义以下：,工作,指员工个人工作本身,团体,指为完成某特定任务组织,如部门内部二级部门、项目组等，包含多项工作,部门,指企业部门、办事处，包含多个团体,企业,指可独立开展业务运行组织，下面可能包含一些独立运行机构：如事业部、子分企业，包含多个部门,职位价值评估系统概述,第35页,原因二：,知识技能,了解,遵照简单书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号机器，包含检验、统计及张贴信息,熟悉,在某一特定或技术/行政职能领域内含有广泛知识，包含对于相关政策与规程了解。可遵照这些指导标准制订行动计划。可能需要使用精密设备并接收全方面调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有通例、规程或方法。需要不停地学习才能确保在工作中地熟练应用,掌握,具备相当程度专业知识，有特定学历背景要求。可经过技术数据编写汇报并进行诠释。熟知所在领域理论及标准运作方案。可帮助制订新方法与新规程，其中包含利用与多个专业领域相关知识来处理实际问题,精通,深入了解某项公认技术专长或某个专业领域内深层理论和现有操作方式。能利用先进知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包含全方面了解与将该知识利用于处理一个以上主要专业领域中实际问题。其原理起源于正式教育或广泛实践经验,工作,了解工作领域专业知识、技能和经验,如无工作经验,熟悉工作领域专业知识、技能和经验,如1-3年工作经验,掌握工作领域专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,精通工作领域专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,团体,了解团体工作领域专业知识、技能和经验,如1-3年工作经验,熟悉团体工作领域专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,掌握团体工作领域专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,精通团体工作领域专业知识、技能和经验,如8-工作经验,部门,了解部门工作领域专业知识、技能和经验,如3-5工作经验,熟悉部门工作领域专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,掌握部门工作领域专业知识、技能和经验,如8-工作经验,精通部门工作领域专业知识、技能和经验,如8-工作经验,企业,了解企业关键业务领域或跨职能领域专业知识、技能和经验,如5-8年工作经验,企业关键业务领域或跨职能领域专业知识、技能和经验,如8-工作经验,企业关键业务领域或跨职能领域专业知识、技能和经验,如8-工作经验,企业关键业务领域或跨职能领域专业知识、技能和经验,如以上工作经验,广度,深度,1,3,5,2,4,6,4,6,8,3,5,7,7,8,10,9,职位价值评估系统概述,第36页,原因二：知识技能说明及注意事项,【,注意事项,】,应重视职位所要求知识技能，而不是当前任职者所具备实际知识技能水平,每个级别里面所标注年限仅作为评定参考,职位价值评估系统概述,第37页,原因三：创新性定义,【,原因定义,】,“,创新性”指本职位为了处理问题而需要具备创造性过程。“创新性”从该职位创新结果应用范围和创新程度两个子原因来界定。,创新程度：指某职位员工推行工作职责需要到达对工作创新程度；,创新范围：部门、工作、团体和企业指是员工工作过程中创新需到达程度，而不是指职位本身所在行政层级；,相关部门、工作、团体和企业定义以下：,工作,指员工个人工作本身,团体,指为完成某特定任务组织,如部门内部二级部门、项目组等，包含多项工作,部门,指企业部门、办事处，包含多个团体,企业,指可独立开展业务运行组织，下面可能包含一些独立运行机构：如事业部、子分企业，包含多个部门,职位价值评估系统概述,第38页,原因三：创新性,跟从,不需要改良，按工作指南或规程工作即可,改进,改良管理或操作工具、技巧和方法,创造方法,创造新技巧和方法,创造,拥有市场上新创造,工作,依据详细工作指南或规程工作,在工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据企业内部或外部经验，创新工作新方法或技术,在工作范围内科学和技术上新创造,团体,依据团体工作指南或团体规程工作,在团体工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据企业内部或外部经验，创新团体工作范围新方法或技术,在团体工作范围内科学和技术上新创造,部门,依据部门相关要求工作,在部门工作范围内，更新工具、技巧和方法,依据企业内部或外部经验，创新部门工作范围新方法或技术,部门工作范围内科学和技术上新创造,企业,依据企业相关要求工作,在企业关键业务领域或跨职能领域范围内，更新工具、技巧和方法,依据企业内部或外部经验，创新企业关键业务或跨职能领域范围新方法或技术,企业关键业务领域或跨职能领域范围内科学和技术上新创造,创新范围,创新程度,1,1,1,2,4,6,4,6,8,3,5,7,1,8,10,9,职位价值评估系统概述,第39页,原因三：创新性说明及注意事项,【,注意事项,】,创新结果应用范围不但仅由职位所处行政级别所确定，行政级别较低职位所做出创新结果一样可能在企业范围内使用,创新既包含技术创新也包含管理创新。,职位价值评估系统概述,第40页,原因四：沟通定义,【,原因定义,】,沟通按沟通对象身份分为组织内部和组织外部。这里组织指整个企业。,“沟通”是指该职位为了开展工作而需要与组织内外部人员进行信息交流与沟经过程。,沟通程度：指某职位员工推行工作职责与内外部人员沟通方式，以及沟通需到达影响程度；,沟通范围：指某职位员工推行工作职责需要沟通组织范围；,相关内部和外部定义以下：,内部,指整个企业组织内，如企业内员工、团体、部门、子分企业之间等,外部,指整个企业组织外，如政府机构、外部供给商、外部销售商等,职位价值评估系统概述,第41页,沟通程度,沟通范围,传达,经过各种方式取得或提供信息,交流,向他人解释事实、通例、政策等,影响,向他人解释利益所在，并说服他人接收新概念、通例和方法,说服,说服他人接收整个提议和项目,策略性决定,与持不一样观点，但有共同目标人达成一致意见，完成策略性决定,内部,内部指整个企业组织内,从组织内部获,取,或,提供,资料信息,在组织内部向他人解释事实、通例、政策等,在组织内部向他人解释利益所在，并说服他人接收新概念、通例和方法,在组织内部说服他人接收整个提议和项目,在组织内部与持不一样观点，但有共同目标人达成一致意见,完成策略性决定,外部,外部指整个企业组织外,从组织外部获,取,或,提供,资料信息,在组织外部向他人解释事实、通例、政策等在组织,在组织外部向他人解释利益所在，并说服他人接收新概念、通例和方法,在组织外部说服他人接收整个提议和项目,在组织外部与持不一样观点，但有共同目标人达成一致意见,完成策略性决定,原因四：沟通,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,职位价值评估系统概述,第42页,原因四：沟通说明及注意事项,【,注意事项,】,内部沟通不包含上级与下属之间正常沟通。,职位价值评估系统概述,第43页,原因五：责任定义,【,原因定义,】,“,责任”是指某职位推行职责过程中对工作结果进行决议范围和决议程度；,责任程度：指某职位员工推行工作过程中对结果所起决议程度；,责任范围：部门、工作、团体和企业指是某职位员工推行职责过程中作出决议范围，主要与职位本身所在行政层级相关；,相关部门、工作、团体和企业定义以下：,工作,指员工个人工作本身,团体,指为完成某特定任务组织,如部门内部二级部门、项目组等，包含多项工作,部门,指企业部门、办事处，包含多个团体,企业,指可独立开展业务运行组织，下面可能包含一些独立运行机构：如事业部、子分企业，包含多个部门,职位价值评估系统概述,第44页,原因五：责任,程度,范围,辅助决议,影响决议结果，但不直接决定决议结果,直接决议,直接决定决议结果,工作,负责制订本身工作计划、保持工作进程,工作时时受监控，仅对本身工作起辅助决议作用,负责制订本身工作计划、保持工作进程，在主要步骤受监控，对本身工作起直接决议作用,团体,直接管理其下属普通标准化工作，包含一些专业人员，其时间大部分在排除普通性困难、分配及审核工作，对团体任务完成起辅助决议作用,直接管理其下属普通标准化工作，包含一些专业人员，其时间大部分在排除普通性困难、分配及审核工作，对团体任务完成起直接决议作用,部门,间接地或经过第一线下属督导人员进行管理、要求和安排工作、建立工作标准、诠释并实施企业政策，对部门运作起辅助决议作用,间接地或经过第一线下属督导人员进行管理、要求和安排工作、建立工作标准、诠释并实施企业政策，对部门运作起直接决议作用,企业,间接经由其它专业经理来管理部属，制订企业总体政策与程序，影响部门内部和不一样部门之间业务结果或利润。对企业业务或声誉有辅助决议作用,间接经由其它专业经理来管理部属，制订企业总体政策与程序，影响部门内部和不一样部门之间业务结果或利润。对企业业务或声誉有直接决议作用,3,5,7,1,2,4,6,8,职位价值评估系统概述,第45页,原因五：责任说明及注意事项,【,注意事项,】,责任范围主要与职位本身所在行政层级相关,对外部单位监督、管理关系不包含在内,职位价值评估系统概述,第46页,原因六：环境条件定义,【,原因定义,】,“环境条件”是指该职位工作环境和工作内容对任职者精神和身体上可能造成危害。劳动赔偿经过“工作环境”和“工作压力”两个子原因进行界定。,工作环境主要用来衡量职位工作条件、工作环境对身体上可能造成危害；,工作压力主要用来衡量职位工作内容、工作节奏对精神上可能造成危害。,职位价值评估系统概述,第47页,原因六：环境条件,工作环境,工作压力,无危害环境,一定有害环境,正常,工作环境对人员健康不存在尤其危害，日常工作压力正常,工作环境存在一些刺激物，由该职位特征决定固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，日常工作压力正常,有一定压力,对工作环境对人员健康不存在尤其危害，日常工作压力突出,工作环境存在一些刺激物，由该职位特征决定固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，日常工作压力突出,1,2,3,2,职位价值评估系统概述,第48页,原因六：环境条件说明及注意事项,【,注意事项,】,环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能造成危害,职位价值评估系统概述,第49页,=,完,=,职位价值评估系统概述,第50页,