质量工具箱-新老QC七种工具介绍.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理,新,老,七,种工具,前 言,当前企业应具备质量意识、总是意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法,，在管理上,应用统计技术的,方法和,观念,，在全,员,努力之下,来满足顾客,要求和,社会,要求。,在,质量活动,中所,采用的统计,方法，即我們常,讲,的,“,质量管理七种工具,”,和,“,质量管理,新七,种工具,”,。,一、,质量管理七种工具简介,质量管理七种工具,：,检查表,收集、整理资料；,排列图,确定主要因素；,散布图,展示变数之间的线性关系；,因果图,寻找引发结果的原因,；,分层图,从不同角度层面发现问题,；,直方图,展示过程的分布情况,；,控制图,识别波动的来源,；,一、,质量管理七种工具简介,(,一,),检查表,（,资料获取表,）,系统地收集资料和累积资料，确认整训并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。,注意内战：,用在对现状的调查，以备今后作分析；,对需调查的事件或情况，明确专案名称；,确定资料的收集人、时间、场所、范围；,资料汇总统计,；,必要时对人员进行培训,；,一,、,质量管理七种工具简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,一、,质量管理七种工具简介,(,二,),排列图,用从高到低的顺序排列成矩形,，,表示各原因出现频率高低的一种图表,。,其原理是,80%,的问题仅来源于,20%,的主要原因,。,注意,几点：,明确问题和现象,；,寻找不良的情况统计资料,；,频率计算和累计,；,对频率从高到低的排列,；,一、,质量管理七种工具简介,废品统计表,排列图示例,一、,质量管理七种工具简介,(,三,),散布图,研究成对出现的,不同变数之间相关关系的座标图,。,注意几点：,收集足够的资料，至少,30,对；,横坐标表示资料,(,原因,),，纵坐标表示因变数,(,结果,),；,正确判断变数之间的关系模式；,因果图的后续工作，提供直观的相关性验证。,一、,质量管理七种工具简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,散布图示例,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,一、质量管理七种工具简介,(,四,),因果图,用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。,注意几点：,充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；,针对初步原因，展开深层的挖掘；,记下制图部门和人员、制图日期、参加人员。,一、质量管理七种工具简介,因果图示例,作,业员问题,加工困,难,其他,设备,不,当,不熟悉工作,图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,2,导,板,隔板,1,屑料清理,费时,冲压,作,业,效率低,光,线,不足,2,外,壳冲,剪模,托料架不,当,4,隔板抽孔,脱,料困,难,1,导,柱,顶,柱阻,碍,作,业,路,线,3,马达,座,脱,料困,难,5,固定梢,设置,不,当,一、质量管理七种工具简介,(,五,),分层法,按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。,注意几点：,确定分层的类别和调查的物件；,设计收集资料的表格；,收集和记录资料；,整理资料并绘制相应图表；,比较分析和最终的推论。,一、质量管理七种工具简介,分层图示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同，,(,有甲、乙、丙研修维修人员按各处不同技术水平操作,),，二是管子和接头的生产厂家不同,(,有,A,、,B,两家工厂提供配件,),。于是收集资料作分层法分析,(,见表一、表二,),，说明表一、表二分层类别，并分析应如何防止渗漏？,一、,质量管理七种工具简介,表一 泄漏调查表,(,人员分类,),表二 泄漏调查表,(,配件厂商分类,),一、质量管理七种工具简介,(,六,),直方图,用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,注意几点：,确定过程特性和计量标准值；,收集资料，必须是计量值资料；,资料针对一个范围时期收集至少,50-100,个,；,确定各差,R,分组数,K,组间距,h,分组组界；,作次数分配表；,一、质量管理七种工具简介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过程波动少,过程波动大,与要求相比偏高,与要求相比偏低,正常,规范,直方图示例,一、质量管理七种工具简介,(,七,),控制图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,控制是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值,(,或由质量特性值获取的某种统计量,),；横轴代表按时间顺序,(,自左至右,),抽取的各个样本号；图内有中心线,(,记为,CL),、上控制界限,(,记为,UCL),和下控制界限,(,记为,LCL),三条线,(,见下图,),。,一、质量管理七种工具简介,控制图示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限,(,LCL),中心线,(,CL),一、质量管理七种工具简介,注意几点：,确定产品型号、草草记录名称、质量特性。,确定子组大小,(4-5),、收集,100,个以上资料和频率。,计算各组的平均值,x(,取至测定值最小单位下一位元数,),计算各组之极差,R(,最大值,-,最小值,=R),计算总平均,计算极差的平均,R,计算控制界限,X,控制图：中心线,(CL)=x,控制上限,(UCL)=,控制下限,(LCL)=,R,控制图：中心线,(CL)=,控制上限,(UCL)=,控制下限,(LCL)=,二、质量管理新七种工具概述,(,一,),质量管理新七种工具的来源,1972,年日本科技联盟整理出七个新工具,1977,年在日本开始在企业中推选实施,1978,年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为,“,质量管理新七种工具,”,1979,年日本科技联盟正式公布质量管理新七种工具。,二、质量管理新七种工具概述,(,二,),质量管理新七种工具浅说,质量管理新七种工具的使用情形，可归纳如下：,关联图,理清复杂因素间的关系；,系统图,系统地寻求实现目标的手段；,亲和图,从杂乱的语言资料中汲取资讯；,矩阵图,多角度存在的问题、变数关系；,PDPC,法,设计中可能出现的障碍和结果；,箭条图,合理制定,进度计划,；,资料解析法,多,变数,转化,少,变数,资料分析,；,二、质量管理新七种工具概述,质量管理新七种工具的特点：,整理,语言资料,；,引,发,思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有,关,人员了解,；,促使有,关人员的,协助,；,确实,表达过程,。,二、质量管理新七种工具概述,质量管理新七种工具在质量管理中的地位：,并不取代质量管理七种工具；,与质量管理七种工具,相,辅,相成,；,与质量管理七种工具,的,差异,。,二、质量管理新七种工具概述,V,两种质量管理七种工具的区别,:,两种质量管理工具之间相辅相成；,质量管理七种工具,质量管理新七种工具,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言资料,问题发生后的改善,问题发生前,计划、构想,三、关联图,(,一,),定义,就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的分析方法。,60,年代由日本,应庆大学,的,千住,镇,雄,教授,开发,出,来,的，正式的全名叫做管理指,标间的关联分析,。,三、关联图,(,二,),适用范围,用,于纷繁复杂的因果纠缠分析,用于现场问题,的掌握,用于,市场调查,及,抱怨分析,用于,方针,管理,的,展开,三、关联图,(,三,),关联图的特点,适合,整理,原因非常,复杂,的問題；,容易取得成,员,的,一致意,见,；,从计划阶段,一,开,始就可以,广阔的视野,透,视问题,；,形式自由,，有助,于,因素之,间,的,连,接和,转换,；,可打破,先入,为,主,的,观念,；,三、关联图,(,四,),关联图类型,多目的型（,两个,以上目的）,單目的型（,单,一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,三、关联图,中央集中型（向外,单扩,散）,单,向,单汇,集型（,单,向順延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,三、关联图,应,用型（,与系统图,、矩,矩图等联用,）,三、关联图,(,五,),关联图,做法：,决定题目,以,标记写出主题；,小组组成,集合,有,关部门人员,组成小组,；,资料收集,运用脑力激荡,，,寻找原因,；,用,简明,通俗的,语言,作卡片,；,连,接因果,关系,制作关联图,；,修正,图,形,讨论,不足,，修改,箭头,；,找出,重要,专案,、原因,並以,标记区别,；,形成文章,整理成文章,使,别,人易懂；,提出改善,对策,；,三、关联图,(,六,),判,别,方法,:,箭头,只,进,不出,是,问题,；,箭头,只出不,进,是,主因,；,箭,头,有,进,有出,是中,间,因素；,出多,于进,的,中,间,因素,是,关键中间,因素；,主要因素,中间因素,问题,三、关联图,(,七,),实,例,某,车间,照明耗,电,量大,QCC,小组针对,此,情况运,用,关联图进,行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,三、关联图,(,八,),注意事,项,要,针对,复杂,的因果,关系,；,原因查找,从,人、,机,、料、法、,环,、,测,等方,面,考虑,；,针对,找到的原因排序時,适当,调换,位置,；,中,间,关键,因素,也要作,为,主因,对待,；,三、关联图,思考,题,XX,公司,发现报表发出,到,结案,的,时间太长,，往往,延误处理问题的时效,，造成作,业,上的,困扰,，,请,用,关联图,法,寻找,原因。以,“,报表作业时间长,”,为题目,。,三、关联图,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,四、系统图,(,一,),定,义,：,系统图,就是把要,实现,的目的,与,需要,采,取的措施或手段，,系统地展开,，,并绘制成图,，以,明确问题的重点,，,寻找,最佳手段或措施,的一,种,方法。,四,、系统图,(,二,),适用范围,：,新,产品研制过,程中,设计质量,的展,开,；,制,订,质量保证计划,对质量活动进行展开,；,可,与,因果,图结合,使用；,目标,、,方针,、,实施事项的展开,；,明确,部门职能,、,管理,职能,；,对解决企业有关,质,量,、,成本,、,交货期,等,问题,的,创意进行展开,。,四、系统图,(,三,),系统图的特点,很,容易,地,对事项进行展开,；,易于,统一,成员,的,意见,；,容,易整理,，手段又一目了然；,四,、系统图,(,四,),系统图类型,：,结构因素展开型,方法,展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),四,、系统图,(,五,),系统图,做法：,确定目标,或目的；,提出手段和措施；,评价,手段和措施；,绘制,措施卡片，作成,系统图,；,确认目标,是否能夠充分的,实现,；,制定,实施计划,；（最好,确定进度,、,责任,人）,四,、系统图,(,六,),实,例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,四,、系统图,(,七,),注意事項,系统图,也,适用于,生,产,管理外，,还,可用在,日,常管理,工作中；,针对,最,下级,手段,应具体,，,并且,要,提出,实施,对策和计划,；,针对,改善,对策,可以,进行有效评价,，,从,实效,、,实现性,、,等级,考虑,；,四,、系统图,思考題,如果公司5,S,定置管理不良，,请,你利用,系统图,法,进行,原因分析和,对策,制定。提示,从,5,个,方面,考虑不足现象,。,教养,、整理、,整顿,、,清扫,清洁,。,四,、系统图,5S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,（,可能不良原因,）,（,可以采用的对策措施,）,五,、亲和图,(,一,),定义,：,把大量收集到的,事实,、,意见或构思,等,语言资料,，按其相互,亲和性,(,相近性,),归纳,整理,这些资料,，使,问题明确起来,，求得,统一认识和协调,工作,以利,于问题解决,的一,种,方法。,亲和图,法是,1953,年日本,川喜田二郎,在,探险,尼泊,尔时,，,将野外,的,调查结果资料,予以整,理,时研究开发,的。,五,、亲和图,(,二,),适用范围,用于,掌握,各种问题重点,，想出改善,对策,用,于市场调查和预测,;,用于企业方针,，,目标,的判定及推展,;,用,于,研究,开发,，效率的提高,;,用,于,TQM,的推行,;,五,、亲和图,(,三,),亲和图的特点,从,混淆的,状态,中，,采集语言资料,，,将,其,整合以便,发现问题,；,打破,现状,，,产生,新思想,；,掌握,问题本质,，,让有关人员明确认识,；,团体活动,对,每,个,人的意,见都采纳,，提高全,员参与意识,；,五,、亲和图,(,四,),亲和图类型,个人亲和图,主要由一人,来进行,，,重点,放在,资料,的,组织,上。,团队亲和图,以,数人为一组来进行,，,重点,放在策略,方针,上。,五,、亲和图,(,五,),亲和图,做法,决定课题,(,可,从以下几个方面,),对没,有掌握好的,杂乱无章,的事物以求掌握；,对还没,理清的,杂乱,思想加以,综合,整理,归纳,；,对旧观念,重新整理,归纳,。,五,、亲和图,收集,语言资料,(,收集方式可,从,以下方面,),直接,观察,，,亲自了解,面谈阅读,，,听,取他人描述，,亲自查阅,文件,回忆过去,反省,考虑,法,头脑风,暴法,五,、亲和图,简明语言,卡片化,整理，,综合,卡片,(,卡片,编组,),编组编写,主卡片,制图,口头发表,撰写报告,五,、亲和图,如何开设一家受欢迎的速食店,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语,4/6,级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,(,六,),实,例,五,、亲和图,(,七,),注意事項：,按各因素之,间,的,相似性分,类,。,应,慢不,应,急，,不,适应速战速决,的,问题,和,简单的问题,。,不,应与,其他,QC,手法一起用。,五,、亲和图,思考,题,某公司老是,发生,交,货,期不准事件，,屡,次受到外部,顾客,的抱怨。,请,利用,亲和法,法,寻找,原因出自,何处,？提示目前收集到以下,语言资料,：1,包装错误,、2,锅炉,故障、3,机器老旧,、4物料,延误,、5,产品色泽,太深、6,经常停电,、7停水、8,机器保养,不周、9原料,贮存变质,、10,设备操作不当,、11,人员疲劳,、12工作,环境差,差、13,人员,不足、14,人员流动,高、15,订单,日期太近、16,订单临时,增加、17通知,生产太迟,、18,产品,重量不符合。,五,、亲和图,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,参考,六,、矩阵图,(,一,),定,义,：,从问题事项,中，找出,成对,的因素群,，,分别,排列成行和列，找出其,间,行,与,列的,关系或相关,程度的大小,，,探讨问题点,的一,种,方法。,六,、矩阵图,(,二,),适用范围,明确,各,机,能,与,各,单位间,的,关系,;,明确,质量,要求和原料特性,间,的,关系,;,明确,质量,要求和制程,条件间,的,关系,;,明确,制程不良,与,抱怨或制程,条件间,的,关系,;,六,、矩阵图,(,三,),矩阵图,在,短,时间,內,获,得有,关构想,和,资料,；,能使因素的,关系明确,，掌握,整体,的,构,成,情形；,六,、矩阵图,(,四,),矩阵图种类,：,L,型,矩阵图,T,型,矩阵图,六,、矩阵图,Y,型,矩阵图,X,型,矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,六,、矩阵图,C,型,矩阵图,P,型矩阵图,系统矩阵图,六,、矩阵图,(,五,),矩阵图,做法：,确定事项,;,选择,因素群,;,选择矩阵图类型,;,根据事实,或,经验评价,和,标记,;,资料统计寻找着眼点。,六,、矩阵图,(,六,),实例,：,表示有影响,如某,纺,布工,厂,制程因素,-,专案,-,抱怨,现象矩阵图,六,、矩阵图,(,七,),注意事項,在评价有无关联及关联程度时，,要,获得全体参与讨论,者的同意,，不可按多,数,人,表决通过来决定,。,六,、矩阵图,演练,各种,原材料特性,比较矩阵图,:,最佳 ,:,良好 ,:,好 ,:,稍差,:,差,七,、,PDPC,法,(,一,),定,义,：,为,了完成某,个,任务,或,达到某个,目标,，在制定,行动计划,或,进行方案设计时,，,预测,可能,出现的障碍,和,结果,，,并相应,地提出,多种应变计划,的一,种,方法。,日本,国,立公害研究所所,长,近藤次郎,博士，在,东京,大,学,任教,时,，,适,逢,东大纷争,（,1968-1969,年），,为了解,事件最,后将,如何，,于,是,详细,的剖析其前途,与进展过,程，其使用的方法,后来经过系统化后,，被,称为,“,过程决定计划图法,”,。,七,、,PDPC,法,(,二,),适用范围,方针,管理中,实施专案,的,计划拟定,；,制程中,不良,现,象的防止,及,对策拟定,；,重大事故,预测,及防止,；,新,产品,、新技,术,的,开发主题,的,计划决定,。,七,、,PDPC,法,(,四,)PDPC,法,分类,：,顺,向,进,行式,(,类,型,),逆向,进,行式,(,类,型,),A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,七,、,PDPC,法,(,五,)PDPC,法做法：,确定所要解决的课题,；,提出,达到,理想,状态,的手段、措施；,对,提出的措施，,列举,出,预测,的,结果,及遇到,困难,适应采取,的措施和方案；,将,各研究措施按,紧迫,程度、所需工,时,、,实施,的可能性及,难,易程度予以,分类,；,决定各项,措施,实施,的,先后顺序,，,并,用箭,条,向理想,状态,方向,连接起来,；,落实实施负责,人及,实施,期限；,不断修订,PDPC,图,。,七,、,PDPC,法,(,六,),实例,:,防止,产品搬运,倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中,/,英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,七,、,PDPC,法,(,七,),注意,事项,：,随着,新,事实的发现,或新情況,的,进展,，必需,随时改进,图形,。,和,系统图区别,和,网络图混淆,错用关联图,七,、,PDPC,法,演练,:某,维,修,QCC,小组,制定,保证减少设备,停,机影响的,均衡生,产,的,PDPC,图来,指,导小组,工作,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装,/,刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,八,、箭条图,(,一,),定,义,：,透,过小组讨论,，,对,某,事项,或工程的,实施进行,，建立,最佳的日程,计划,并,管理，使其能順利完成的一,种,手法。,1957,年，首先是美,国,杜邦公司推出而,发,展而成。,八,、箭条图,(,二,),适用范围,用,于,新品,开发和管理,;,用,于产品改进计划的制定,和管理,;,试生产阶段计划制定,和管理,;,量,产阶段计划制定,和管理,;,工厂迁移计划制定,及管理,;,工程安裝，,修善计划,和管理,;,各种事务的统筹,.,八,、箭条图,(,三,),箭条图的特点,各项,工作能不能如期完成，,对整体计划,能否如期完成的,影响关系,，,表现得相当,清楚。,若,各项,工作提早或延,后,完工的,话,，,对整修计划,的,最终,完成日期，有多少,改变,，立即可以得到量化。,对计划,的安排,有条不紊,。,八,、箭条图,(,四,),箭条图的,做法：,明确主题,确定,必要的,作业,和,(,或,),日程,按,先,后,排列,各作,业,考虑,同步作,业,，排列相,应,位置,连接,各,作业点,，,标准,日程,计算作业点,和日程,画,出,要,经线,八,、箭条图,(,五,),实例,:,現在有一,个,部件，它有,两个,部分,组成,，由四,个,工序,完成。,为了节省时间,，加工管子和加工,盘,子可以同,量开,始，,将,以上的工,艺过,程用,箭条图,表示如下：,加工管子,30,分钟,加工盘体,20,分钟,钻 孔,25,分钟,焊 接,30,分钟,如果用,A,表示加工管子，,B,表示加工,盘,子，,C,表示,钻,孔，,D,表示,焊接,，,则,每,个,工序之,间,的,关系,可以列表和,绘图,如下：,八,、箭条图,实例,A,表示加工管子,B,表示加工,盘,子,C,表示,钻孔,D,表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线,：,1,2,3,4,30,八,、箭条图,(,六,),注意事,项,：,有,结束才有开始,要,考虑,到平行,作业,，不多花,题意,一,个作业,只能用一,个箭头,顺序,一般,从,左向右,不得有回路,八,、箭条图,思考：,现,在有一個,个,程,项目,需要,统筹,施工,计划,，其中各作,业,如表所示，,请画出箭条图,，,并,指出要,经线,。,八,、箭条图,D,外壁工程,E,外壁粉饰,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,九,、矩阵数据,解析法,(,一,),定,义,:,矩阵图,上各元素,间,的,关系,如果能用,资料,定量化,表示，就能更,准确,地整理和分析,结果,。,这种,可以,用,资料,表示的,矩阵图法,，叫做,矩阵资料,分析法。,九,、矩阵数据,解析法,资料矩阵,分析法的主要方法,为,主成分分析法,，利用此法可,从,原始,资料获得许多,有益的,情报,。,主成分分析法是一,种将,多,个变数,化,为,少,数综合变数,的一,种,多元,统计,方法。,(,二,),主要方法,:,九,、矩阵数据,解析法,(,三,),适用范围*,新,产品开发的企划,;,复杂,的,质量评价,;,自,市场调查的资料,中，要把握,顾客,所要求的,质量,质量功能的开展,;,从,多量的,资料,中,解析不良要因,;,牵涉,到,复杂,性要因的工程解析,;,九,、矩阵数据,解析法,(,四,),矩阵资料,解析法的做法,收集,资料,求,相关系统,r,以,电脑辅助计算,，由,相关,行列求出固有值,及固有向量值,作出,矩阵图,下,判断,矩阵数据解析法,QCC CASE STUDTY,QCC,实,例：降低包,装作业,的不良率,一、,前言,二、,选定主题,略,问题点评价矩阵图,QCC CASE STUDTY,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、,活动计划,活动计划箭条图,QCC CASE STUDTY,四、,现状分析,（一）、不良,现象,分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,QCC CASE STUDTY,（二）、,数据解析,资料来源：,QA,每周报表,包装作业不良现象排列图,QCC CASE STUDTY,利用,系统图展开包装作业,不良的原因，,并探讨,不良,现象的关系,五、改善,目标,由2486,PPM,降至820,PPM,六、要因再分析,七、,对策改善,利用系统图展开,八、效果,确认,利用推移,图确认,QCC CASE STUDTY,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,原因,现象关系图,QCC CASE STUDTY,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前,10,分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,QCC CASE STUDTY,效果推移,图,QCC CASE STUDTY,九、成果,比较,以柏拉,图来比较,累,积,影,响,度,