如何做好器件选型演示幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做好器件选型,深圳采购部,Bread,1,引言：元器件选型谁说了算？,元器件选型通常都是由设计工程师一个人说了算。在产品初试阶段，可能会采用多家供应商的产品，进入批量生产时，才会更多地考虑价格、供应等问题。这种决策有时会产生一些问题，诸如：元器件难以购买、供应源不稳定、选用的元器件可能已经过时或停产等等。传统的解决方法要么是采购人员拼命去找，要么就重新设计。产品的面市时间和成本无疑都会大大增加。,2,引言：元器件选型谁说了算？,在现在的新环境下，越来越多的企业已经开始关注这个问题，在产品设计阶段就开始考虑元器件的可采购性、供应的稳定性等，采购人员也开始越来越多地参与元器件选型，他们的意见也越来越被看重。当然，对于不同的企业，在元器件选型方面的决策者和决策过程是不同的。大企业的经验未必适用于中小型企业。不同业务类型、不同行业的企业，在这方面的做法也大相径庭。,3,一个企业中，不同角色的人员针对器件选型思考的角度不同：,由于电子市场市场竞争的日趋激烈，利润率快速下降的压力迫使企业不断的开发出新的产品来适应市场的需要。采购人员、技术工程师以及企业高层领导作为企业团体中的重要成员，对于企业的发展都有着自己的责任和不同的服务方向。虽然共同的利益目标促使他们在企业的业务方向上有着共同的思考，但由于各自所处的职务不同和自身价值取向的原因，导致他们在元器件选型上有着不同的思考重点。,4,作为现代企业的专职技术工程师，在元器件选型的考虑上往往从技术的先进性、开发的便捷性以及成品的可靠性等技术角度出发考虑。这种思路或多或少的是基于某种自身职业技能的提高、和潜意识的针对自己技术先导性的考虑。,采购人员不仅是供应商的管理者，而且还掌握着产品成本的控制权，采购人员看重的主要是器件的供货状况、供应商的配合及支持程度、采购成本、器件质量的稳定性等。这其实是一个比较综合全面的考虑。,一个企业中，不同角色的人员针对器件选型思考的角度不同：,5,一个企业中，不同角色的人员针对器件选型思考的角度不同：,企业高层的工作目标是以提高企业盈利水平和竞争实力，他们关心的是产品的研发成本、研发周期、生产成本、市场价值以及市场前景等经济指标，但囿于个人的精力和时间，导致除了一些战略性的合作以外，总经理对具体的器件选型作出指令非常困难,6,不同类型的企业，决策权不同,元器件选型传统上是由研发工程师说了算。但事实上，这个问题不能简单地一概而论，对不同类型的企业，元器件选型的决策权亦是不同。,中国的电子制造企业大概可以分成三种类型：第一种是,三来一补,企业，这种企业主要从事来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。第二种是,自有品牌,企业，这种企业或是从,三来一补,企业发展而来，或是曾为国外品牌做代理，积累了资金和管理经验后，开始建立自己的品牌。另外就是传统的家电企业，外购关键部件，企业的主要优势集中在生产和销售上。第三种是,自有知识产权,企业，这种企业与,自有品牌,企业的不同之处，在于拥有核心技术，企业的核心竞争力就是技术领先。,7,不同类型的企业，决策权不同,这三种不同类型的企业，对元器件选型的要求是不同的。,三来一补,型的企业，基本上不存在设计工作，元器件选型也就无从谈起。,研发部门,准确地讲应该叫,技术部门,，主要是将学习转化并成功应用技术。采购部门的职能则是建立和完善供应渠道，配合生产部门的原材料供应需求。,对于,自有品牌,企业，多为模仿设计，掌握的核心技术不多，研发投入有限，研发能力亦有限。这类企业的元器件选型多数由研发或设计部门完成，采购部门会在完成支持生产基本任务的同时，分出部分精力零星采购来支持研发部门，它在研发中起的主要作用是寻找潜在供应商并引荐给研发或设计部门。,8,不同类型的企业，决策权不同,自有知识产权,企业，一般拥有完整的产品研发体系，通过购买、自主或联合的方式开发核心技术，研发投入大，像华为去年的研发投入约,30,亿元，占其销售收入的,18%,。这种企业的元器件选型已不是由某个研发,/,设计工程师或采购人员决定，而是依靠一个团队，包括：研发设计人员、采购人员、生产工艺工程师，甚至是成本人员，最后以团队的意见作出决策。在这类企业中，已经开始单独设立研发采购部门，有专门的成本预算，专门支持研发。,9,不同类型的企业，决策权不同,自有知识产权,企业的元器件选型过程一般有四个阶段：,在产品设计阶段，初步筛选元器件供应商和搜集样品，进行初步功能试用。,产品样板阶段，将初选的元器件样板制成成品，进行整合性、成本、质量方面的初步比较。同时采购人员谈判商务条款、确定供应能力。,小批量生产阶段，小批量购买和使用综合选定的元器件，评估效果，放进元器件合格供应商名录（,AVL,）,在大批量生产阶段，根据,AVL,购买，一般不会变动。但内外部环境发生变化时，需要重复第（,3,）阶段的工作，重新选定新的元器件（,AVLCN,）。,10,元器件选型的作业规范：,1.1.,系统和硬件工程师是产品元器件选型的责任人。,1.2.,采购部提供支持,1.3.,客户和项目策划人等可以指定关键元器件,1.4.,优先在合格认可供应商中选用器件,1.5.,确定元器件时，需要参考采购部和生产部的意见,11,产品元器件选型的指导原则,:,2.1.,符合功能要求,2.2.,符合性能要求,2.3.,符合产品的工艺要求,2.4.,符合加工工艺的要求,2.5.,符合成本控制的要求,2.6.,符合供应速度的要求,2.7.,有适当开发支持,2.8.,有适当开发工具,2.9.,有备用供应商,2.10.,尽量采用通用材料,12,案例（,一）,我是一名采购，在产品研发阶段也有参与。但是，设计工程师对我们的意见有时不置可否。比如，研发部选用了一家供应商，这家供应商的技术方案很好，但经过我们的考察发现，他们的供货能力有限，不能完全满足我们的需求。而且，Lead time很长。我们向研发部提出我们的意见，但他们仍然坚持使用。请问，类似的问题该怎样处理？,13,案例（,一）,Answer,说公有理，婆说婆有理的现象，在企业的运作中很常见。究其原因，是因为现代社会专业分工越来越细化，个人或者部门因为专业知识的限制同时保护自己的局部利益，都倾向于从自己的角度看问题。这时如果缺乏有效的沟通，大家看到的可能只是冰山之一角。所以在作出每一项重要决策的时候，应将局部利益服从于整体利益。,14,案例（,一）,Answer,从案例看来，很大可能的原因在于沟通的不足。通常讲，设计工程师对元器件的选择，其关注点更多在于质量、功能等直接影响其设计成果效果的因素，而价格、供货能力、,LEADTIME,等商务因素较少考虑。但现今社会，闭门造车早已行不通。目前比较通行的做法是在新产品设计阶段，引入项目管理的概念，由各相关职能部门如设计部、工程部、采购部、生产部甚至财务部派员组成一个团队，集思广益。在供应链管理盛行的今天，有些企业甚至邀请供应商参与项目其中。,15,案例（,一）,Answer,当然，无论在说服同事或“老板”接受你的想法，需要准备充足的资料和数据以证明你的观点的合理。比如不只是提出供货能力以及,L/T,的意见，还在积极寻找提高该供应商的供货能力和缩短“,L/T”,的方法（最好有与供应商沟通的书面资料）；同时详细列举第二供应商（,SECOND SOURCE,）的优劣势等。并将所有的努力分享给大家，相信理性的同事或老板会理解并且赞赏你专业的精神。,另外可以考虑通过一些非正式场合沟通一下设计工程师，听听他的意见，可能你会有意想不到的收获。在某些情况下非正式场合的沟通效果比正式场合要好得多。,16,案例（,二）,采购部要求研发部对每种器件需要选择两家以上的供应商，但对部分需要开模具的结构件（注塑件或金属件），研发部需要付模具费，且费用较大，但公司对研发部又有研发成本的考核，请问通常如何解决？,17,案例（,二）,Answer,看来该司采购部与研发部在新产品的开发方面已经有了比较好的沟通，作为研发部门已经在认真思考采购部门提出的专业意见，真的可喜可贺！站在采购部门的立场，的确希望将今后大规模生产时期潜在的供应问题在研发阶段就提前解决，而避免元器件单一供应商（,SOLE SOURCE,）所带来的潜在风险是非常必要的，可以说这一原则对于,80%,以上的元器件选型都适用。不过话又说回来，经济性、成本性又是站在研发部门的立场上的原则，就象你提到的注塑件,/,五金件需要模具费，其实可能还有那些需要掩磨的,IC,需要掩磨费（,MASKING CHARGES,），对这类元器件，寻找两家供应商，开两套模具，付两次掩磨费，研发设计的经济性原则将会受到破坏。,18,案例（,二）,Answer,当前客户订单趋向大量定制，品种多，相对单一品种上的需求量并不大，所以上述矛盾会更加突出，这时候针对结构件选用一个还是两个供应商研发部门和采购部门决策时需要考虑的主要因素是新产品市场总需求量、供应能力、模具成本、供应商生意额分配比例等等。相信经过充分的沟通，你们会得到合理的答案的。,19,案例（,二）,Answer,通常解决办法：,其一,对这类供应商公司应予以重点关注,注重发展长期战略合作关系,培养战略供应商,必要时可以以资本和电子商务作为辅助手段,.,其二,确保商务合同的严谨,以保证对模具的控制权,.,其三,加强采购人员的技术背景,吸收熟悉生产和质量控制的工程师作为采购队伍的重要组成部分,在选择第二供应源的时候确保模具的转移可以立即在第二生产线上发挥产能,.,第四,考虑设计和供应的整合,对产品生命周期进行整体规划,.,最后的办法就是先天不足后天补了,只好辛苦采购人员和质量检验员了,.,20,案例（,三）,我是在私人企业跑采购的，我有很多业务都是外地的，我对方联系都是通过电话，所以要了解供方的基本情况、供货能力、质量、供货周期都很难。请问有什么好的建仪吗？,21,案例（,三）,Answer,潜在供应商调查是实施供应商管理的非常重要的一步，绝对是必要的，而不是可有可无的。所以，如果可能的话最好还对潜在供应商进行实地考察，眼见为实。如果实地考察不可能的话，至少要建立潜在供应商调查流程，标准化和不断完善潜在供应商问卷表，将希望了解的内容指标化，供应商可以提供相应的数据和证明资料。这样可以通过书面的数据和资料进行大致的了解。,22,案例（,三）,Answer,比如,:,供应商基本资料：公司名称、公司性质、公司地址、工厂地址、营业执照号码、税务登记证、注册资金、法定代表人、业务负责人、联络电话、厂房面积、组织结构和人员构成等。,供货能力：主要产品构成及其产量、机器设备清单（品牌、年限、维修情况、产能）、现有客户群的需求量、可供分配的产能。,质量：一般来说，从潜在供应商的客户群和供应商的情况可以初步判断它提供产品质量的层次，必要时可以通过熟识的关系网了解质量情况，还可通过相关产品质量认证书、质量体系认证书等第三方认证证书的方法进一步确认。,供货周期：一般来说，同类商品在市场上的供货周期大致相同，所以可以参考这类商品有初步的概念。其次是可以通过潜在供应商的报价表对具体产品的供货周期有明确的概念。如果出入不大，应该可以相信。,23,案例（,三）,Answer,还可以通过对潜在供应商的业务银行了解其资信情况，从而从侧面了解潜在供应商的合同执行能力。,另外许多潜在供应商都建有自己企业的网站，许多公共信息网站载有企业或者所在行业的相关信息，可以通过网站了解所需信息。这种方法，应用的越来越普遍。,24,案例（,四）,当技术部提出需要一种元器件时，我没有问一旦可以用的话，是不是需要批量。后来我拿过来的样品用上去了，并且用量很大，而供应商那里，拿了几批货以后就断货了，这下可麻烦了，没有货要停产了，因为那个元器件每一台仪器上都要用，我就拼命的找厂，这个货又很稀有，即然找到了，也不一定能用，还要试样，所以说时间上很紧张。,25,案例（,四）,Answer,工作中真的出现了这种失误，作为采购人员也只能亡羊补牢了，只能拼命找各种方法去补救了。但出现这样的问题，正说明我们的工作没有做到位，应该吸取教训，避免同样被动的局面再次发生。,26,案例（,四）,Answer,我的建议仍然是采取预防措施胜于补救措施。当技术部提出需要一种元器件的时候，作为采购人员有必要对于新产品项目的背景、可行性及市场预测有个大致的了解，这样可以有针对性地做到主动出击，尽量在设计研发阶段认证两家以上的供应商。如果在短期内确实无法找到第二家供应商，也必须对这家,SOLE SOURCE,的各项指标做到心中有数，并且在第一时间知会相关部门在这种元器件上存在的潜在风险。也可以引起设计工程师的注意，提醒他们在必要时改变设计。这个案例从实践的角度上说明了采购人员专业能力和提供专业意见对于参与设计工作的重要性,27,案例（,五）,在购买和,MOTOR,的过程，经常会被一些强势的,vendor,所困扰。他们经常不按我们安排好的,schedule,出货，而且不会因为生产的变化来让你,CANCEL PO,28,案例（,五）,Answer,强势供应商往往给采购工作带来很大的困扰，一方面你不可以“杀”掉它，另一方面你陪着笑脸想尽方法也没有见到它们的表现有所改善。真是又急又恨又没有办法。,先谈一下强势,VENDOR,的交货问题。解决这个问题，我想还是首先分析情景，这样提出的解决方案才可能有针对性。分析为什么会出现这样的情况，是不是一直这样，在其他采购人员负责的时候有没有改善？是因为它是市场中的,SOLE SOURCE,，还是它所处的行业这段时期的供应都吃紧，还是贵司的生意实在太小,SALES,根本不在意，还是贵司在结款方面出现了什么问题？我想多问几个,WHY,之后可能你已经找到了解决问题的钥匙。,29,案例（,五）,Answer,在这方面我其实也没有什么特别好的方法，不过还是“支”几招以供在不同情形下参考。,和强势,VENDOR,的,SALES,建立良好的伙伴关系，在他需要帮助的时候尽力帮助他。比如准时付款，提供准确的,FORECAST,，积极配合解决质量问题等。那么在你需要帮助的时候他们会考虑这些因素的；,紧密跟踪，时时提醒。俗话说“会哭的孩子有奶吃”。,SALES,人员通常负责几家客户，他们有权在自己的能力范围内分配供应比例。,!,哪家公司的采购人员追的急一些，可能他就将货先供应给谁；,学会求助。包括对内向自己的老板求助，对外向供应商,SALES,的老板求助；,时刻留心市场中的潜在供应商，和研发、质量部门一起开发认证。给自己准备“备用车胎”。,30,案例（,五）,Answer,下面谈一下“CANCEL ORDER”的问题。不管是哪种供应商，都应该将生意中“游戏”规则定好，什么情况下可以“CANCEL ORDER”，什么情况下不可以“CANCEL ORDER”。最好有正式的协议。这样大家在合作的过程中会避免很多扯皮和不愉快，毕竟各为其主。,31,案例（,六）,新产品的开发对企业是至关重要的，TIME TO MARKET 是最重要的指标，如何在开发论证阶段就得到第一手的资讯，优选最佳方案，供应商和代理的作用不可低估，因为代理商可以得到生产厂家的最新资讯，但大陆企业不太愿意在开发之初就将项目内容透露出去，等到设计到一定程度才发现这样那样的问题，请问有没有好的建议或方法？,32,案例（,六）,Answer,这个问题很有深度，要在目前阶段提出好的建议或解决方案有一定的难度。因为中国的市场经济经历了,20,年的实践虽然在不断的完善，但是市场经济所要求的基本的诚信体系尚未建立起来，交易双方缺乏基本的信任。很多大陆企业虽然从意识上已经越来越重视供应商、分销商、代理商在新产品开发论证阶段的作用，但从处于保护自身的角度，仍不愿在开发之初就将项目内容透露出来造成等到设计到一定程度才发现这样那样的问题。这是本能的，无奈的，也是现实的。,33,案例（,六）,Answer,因我一直在外资性质的企业工作，觉得它们在这方面的做法有一定借鉴作用，所以拿出来分享，希望有一些启发。一般来讲，它们在潜在供应商（包括分销商、代理商）选择和评估阶段会将配合新产品开发做为一个很重要的指标来评估。选择有实力和市场声誉的供应商（包括分销商、代理商）建立合作关系是重要的第一步。在评估合格之后，会双方签署保密协议（,NDA,），规范彼此在今后的合作中的信息保密权利义务以及违约的责任承担。,34,案例（,六）,Answer,也就是说即使具有基本信任的基础仍然需要合同协议的方式进一步明确和规范。这是第二步。打铁还需自身硬。这些外资性质的企业在企业内部都建立有完善的控制制度，确保信息的安全存储和发放。并且培训供应商、分销商、代理商得到它们的共同认可。这是第三步。在不断的合作中磨合与交流，建立起合作伙伴关系，为新产品开发中的信息共享创造更加有利的合作氛围，这是成功的第四步。,35,结合我们公司实际情况，下一步要做的事情：,一、,现有资源整合、优化（需采购、品质、研发一起配合完成）,二、选型流程严格执行，选型报告规范填写,1,、文本规范，内容清楚、准确,2,、发送规范、及时,3,、选型报告及资料归档管理,三、采购与研发建立紧密的沟通机制,1,、采购部分为,sourcing,组和,buyer,组,2,、研发部门设立材料工程师职务，专门对口采购（此点有待商定）,四、建立定期供应商考核机制（至少每半年一次）,36,谢谢！,37,