营销渠道成员管理一.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第四章 渠道成员管理,主讲人 合肥工业大学,张芬蕙,本章主要内容,一、,选择,渠道成员,二、,培训,渠道成员,三、,激励,渠道成员,四、,评价,渠道成员,五、渠道,改进,安排,一、选择渠道成员,1,生产商需要评价中间商,经营的年数,经营的产品种类,成长和盈利记录,偿付能力,合作态度,声誉,如果中间商是销售,代理商,，那么还需评价,其所经销的其他产品的数量和特征,其推销人员的规模和素质,如果中间商是要求,专营性分销,的百货商店，那么需要评价,商店的店址,未来成长的潜力,客户类型,企业在,具体,选择中间商的过程中，一般应当认真考察，着重了解中间商以下六种情况：市场能力经销其它品牌的产品能否达到目标卖场？铺货,覆盖率,达到百分之几？批发能力如何（几级批发构成）？网络能否渗透到周边市场？直销能力如何？能否控制价格？业务人员是否熟练精干？促销手段是否科学、有效？财务能力注册资金、实际投入的资金是否有宽余？资金雄厚、财务状况良好的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产企业提供一些帮助，如分担一些销售奋勇，提供部分部分预付款或者直接向顾客提供资金融通，从而扩大产品销路和生产发展。,信誉,能力同行口碑、厂家评价（合作程度）、卖场的评价（送货是否及时、促销是否到位）、当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。,管理能力,员工是否协调一致？有无长期发展战略？货物流向控制能力？公司的经营理念。,家庭和个人情况。,了解经销商家庭是为了判断他与人合作的能力。而了解其个人的情况，如性格、爱好、志趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。,经营理念。最关键的是中间商与厂家的经营思路是否一致。尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、本公司的经营理念、战略战术详细地介绍给中间商，看能否达成共识，倾听其对产品的看法，是否符合本公司产品市场开发思路，对其提供的意见更要仔细分析。,合作意愿,倘若经销商不愿销售企业产品，即便他再有实力，声誉再好，对你而言都没有任何意义。有些经销商希望生产企业也参与促销，因此企业应根据产品销售的需要，确定与经销商合作的具体方式，考察经销商对企业产品的重视程度和合作态度，然后再做选择。,某公司的销售主管老王向来讲究以和为贵，最近该公司的一笔账款过期了，由于赊欠人老李是老王的老熟人，他更不好意思得罪，只是随便打电话催一下。老李也很爽快，马上答应回款，可是时间过去很久，没见回款迹象，老王着急了，亲自去查，才发现老李不是没钱还，而是看该公司催的不急，就拿这笔款先做他用了。这还算老王幸运，我们看下个例子就知道选择经销商多重要了,c51,信誉,A,公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。,当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入卖场销售。如果采取同样的渠道模式，,A,公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。,A,公司志在全国，显然不满意这种发展速度。,于是,A,公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，,A,产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到,15%,左右。,但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢,?,因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为,900,万元的代理商，仓库里积压,300,万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢,!,当时业内普遍实行的是现款现货，,A,公司在拍板进行,“,赊销,”,的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对,A,公司来说好处也是大于风险的。,年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说,:,市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。,争执未果，问题一拖就是三年。其间，,A,公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面,:,1.,代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到,A,的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸,;,你批评得重了，他六亲不认给你脸色看,A,公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。,2.,由于大量货款无法收回，制约了,A,公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出钱来。,3.,渠道管理难,:,为了防止,A,公司直接掌控下游经销商，代理商对,A,公司派来的厂家人员或委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉子。,一般来说，经销商欠款的时间不应超过回款期限的,1/3,，比如回款期限是,1,个月，最后收款期限不能超过,40,天。一旦超过就应立即采取行动加紧追讨，否则风险会越来越大，据统计，货款拖欠的时间是一个月，追收的成功率是,93%,，如果货款拖欠的时间延长到两年，则追收的成功率只有,13%,。,2,渠道成员选择的原则,1,）目标市场原则,选择的渠道成员是否能够顺利地把自己的产品或服务销售到自己的目标市场，是否能够方便目标消费群体的购买和消费活动。,2,）分工协作原则,根据渠道成员的经营特点及其承担的渠道功能选择合适企业所在的行业或产品的形式的渠道。,3,）形象原则,渠道成员的选择一定要有利于企业形象和品牌形象的塑造。,4,）效率原则,渠道效率指一条渠道运行的投入产出比，企业渠道成员的选择要有利于渠道效率的提高。,5,）互惠互利原则,渠道成员要与企业有一致的价值观和合作意愿，各成员与企业要密切合作，才能达到,“,双赢,”,的目的。,案例,5,朗科 选择,“,小鱼,”,3,找寻渠道成员的途径,1,）通过企业的现场营销队伍,(,地区销售组织,),因为这些营销队伍多年与中间商接触，比较了解哪些 人才是潜在的渠道成员。,2,）通过内部人力资源关系网络,公司内部成员有些人脉关系，可能给公司提供潜在的渠道成员名单。,3,）通过商业渠道,一些商业组织、出版物、电话簿等都能提供潜在渠道成员信息。例如：从中国商业联合会的网站可以查到俺行业细分的全国性商业协会和地方商业联合会（,107,家）。企业可以根据需要链接到所需的商业协会，这些商业协会能提供大量的相关信息。如其下所属的大型零售商场、购物中心、超市和大卖场，各类交易市场、专业批发公司和物流企业，集团和股份制管理总部，专业协会等等。,墙纸涂料诚招各地加盟商,公司,:,镇江贝斯特建材有限公司,主营,:,室内涂料,艺术涂料（水性漆）,价格,:,1.00,元,发布人,:,韦勇,时间,:,2010-3-13,电话,:,0511-82996033,手机,:,13815153472,邮件,:,bestqy2008,新型手绘艺术漆,创业投资贝斯特墙艺给您商机与财富,诚招加盟镇江贝斯特液体壁纸、墙纸漆,接近自然 感受自然 贝斯特涂艺 云锦漆,广泛应用于内外墙装饰的贝斯特内外墙新型涂料,电视背景墙,-,沙发背景墙装潢新选择贝斯特墙艺漆,优质墙面涂料,贝斯特炫彩漆壁纸漆新型涂料,贝斯特壁纸漆、墙艺漆全国招商,贝斯特艺术涂料墙艺漆,5,）通过媒体或广告公司,包括查阅媒体或广告公司广告或向他们咨询经销商信息，自己也可以在媒体上刊登招商广告。,6,）通过互联网络,(,见上页,),21,世纪是互连网的时代，网上特别是专业网站会有可能的中外合作伙伴的信息。,7,）通过顾客和中间商,顾客对中间商的优劣最有发言权，零售商会对他上一级的批发商有所评价，通过他们可以了解各级经销商的信息，确定何者作为自己的合作者。,8,）举办产品订货会或展示会,这种方式有利于展示公司品牌形象，吸引中间商前来加盟。,太子,”,童装诚招各地加盟商与代理商！,公司名称：,湖南太子童装有限责任公司,电话：,0733-22258616,地址：,湖南省株洲市芦淞区太子路董家塅高科园湖南,手机：,暂无手机,邮编：,暂无邮编,传真：,0733-22213146,联 系 人：,市场部,E-Mail,：,835339887,公司网址：,加权分,候选人,2,打分 加权分,市场能力,0.2,财务能力,0.15,声誉,合作意愿,总分,加权评价法,二、培训渠道成员,例,1,：微软公司要求第三方的服务工程师要学完一系列的课程并参加资格证书考试。通过考试的人被称为,“,微软授证专家,”,，他们使用这个称号来开展业务。,例,2,：福特通过它的,“,福特之星（卫星）网络,”,向其,6000,多个经销点发送培训程序和技术信息，进行实时在线培训。,一些企业也逐步认识到通过培训提高渠道成员整体素质的重要意义，他们也开始邀请专家为成员们进行实战培训，一方面作为企业对渠道成员的一种福利，另一方面通过培训使企业的营销理念在整个渠道中更好的贯彻，使渠道更顺畅,.,其实培训也是一种激励,我们来看看,Philips,的培训,授之以渔,有,100,多年历史的,philips,公司的支柱之一是它的照明业务，为了提升在中国市场的占有率，,philips,专业照明部采取了一系列的专业知识的培训，除了培训自己的员工外，对经销商的培训也作为长期的营销策略。因为，,philips,认为，在激烈的市场竞争中，销售、产品、服务的专业化在市场营销中起着越来越重要的作用，衡量一个经销商的销售水平，不能仅仅从销售业绩上来评判，应该根据专业、产品、服务等综合因素评估。因此，对经销商的培训很重要，它就相当于一种市场网络投资，是争取市场主动权的超前投资。,飞利浦照明部在中国有,7,个销售区，每个区域的培训都会根据当地的经济水平、城市发展、使用产品的习惯和消费能力等各因素制定详细计划，其中特别注意了经销商的具体需求。,针对产品批发类的经销商，飞利浦会安排销售技巧、产品知识及渠道管理的培训；针对照明工程经销商，公司会安排照明工程的设计和产品技术运用方面的培训。同时，飞利浦也经常鼓励经销商给公司的培训提建议。,培训的内容中核心的有两部分：新产品的介绍与应用和销售技巧。,新产品的介绍与应用,主要针对,经销商的业务骨干,。为了保证他们能准确地向顾客介绍和推销产品，有针对性地介绍一些新产品的功能和特点、产品的使用以及产品的发展趋势。这些主要有,公司的研发部门主管,来讲。,销售技巧的培训,是针对,经销商的营销人员,。其内容主要包括销售前的准备技巧（了解推销区域、找准客户、做好销售计划等）、接近顾客的技巧（电话拜访、直接拜访、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、撰写建议书的技巧以及达成交易的技巧，等等。,飞利浦的培训主要有三种形式：,第一种 专家报告,。对于每个销售区域，飞利浦一般会组织经销商到某一地方集训，这些培训主要由专家讲解，是学习性的。,第二种 区域经理的现场报告,。公司对每一区域经理都有严格的规定，要求每一区域经理每年要有计划地现场演讲。只要经销商有这方面的要求，区域经理就会到现场给予培训。,第三种 培训教材。,Philips,给经销商发放一些培训的教材（光盘等）让他们自主培训。,飞利浦每年计划的培训至少有,20,场。,三、激励渠道成员,制造商企业应该像对待最终用户那样对待中间商,确定中间商的需要和结构,研究渠道定位,使渠道提供物能够根据这些中间商的需要而提供优质的价值,制造商应该安排一些培训课程、市场调研课程以及其他的,能力建设,课程，以改进中间商的工作业绩。,制造商应该始终传送这样一个观点，即它是把中间商当作,合伙人,看待的，一起共同努力以取悦于最终的用户,1,渠道激励的基本方式,目标激励：渠道成员如果完成了厂家的销售目标，就会获得相应的奖励包括利益、地位、渠道权力等。,渠道奖励：直接的物质奖励比如价格优惠、年终返利等和精神激励比如培训、旅游、评优等，这是渠道激励的基本手段。,工作设计：厂家合理划分渠道成员之经营区域，授予其独家（或特约）经营权，合理分配经营产品的品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色地位等等。,2,渠道激励的具体形式,渠道激励的形式多种多样，但从本质上来说无外乎,直接激励,和,间接激励,。,间接激励的厂家可以根据经销商的具体需要来提供，如铺货、商品陈列、培训、拜访、帮助经销商建立客户档案及其他辅助性的销售管理工作。,直接激励是指通过物质或金钱的奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。,1,）间接激励一栏表,相互交流方面的激励,工作、计划、关系方面的激励,扶助方面的激励,（,1,）向经销商提供最新产品,（,2,）定期的私人接触,（,3,）定期的信息交流,（,4,）经常磋商,（,1,）对经销商的困难表示理解,（,2,）经常交换意见,（,3,）一起进行计划工作,（,4,）承担长期责任,（,5,）安排经销商会议,（,1,）加强销售队伍,（,2,）提供促销支持,（,3,）提供市场信息,（,4,）融资支持,2,）直接激励之一,返利,返利包括过程返利和销量返利两种。,直接的销量返利是最常见的，旨在提高销售量而对中间商给予奖励的一种措施。,固定比例式返利,:,不随销售量变化而变化返利的比例,销量返利 小跨度阶梯式返利,阶梯式返利,大跨度阶梯式返利,阶梯式返利,指的是随着销售量的增大而逐渐增加返利额度的一种返利方式。,小跨度阶梯式返利,就是每个返利点之间对于销售量的要求很小的阶梯式返利。,大跨度阶梯式返利,就是每个返利点之间对于销售量的要求较高，使经销商很难达到的阶梯式返利。,返利结算的方式有：,现金返利,货抵式返利,等值实物返利：,将返利折合成等值实物（非经销 商销售的产品）奖励给经销商。,等值实物记账式返利：,将返利以记账的形式先存在厂家，然后根据经销商的需要，购买相应的实物返给经销商。,李宏是红光饲料厂的业务员，辛勤耕耘下，他的经销商,A,成了他的最大经销商。可是，,2004,年初经销商,A,终止了从红光饲料厂进货，投奔其它厂家而去。,得知这个消息，李宏很茫然，回忆自己于他们交往的每个细节，他怎么也想不通一路走来，共同成长壮大的经销商怎么会离他而去？他很不甘心就这样结束了业务往来。,李宏再一次拜访了经销商,A,，希望挽回局面。经销商,A,说：,“,做你的产品我的确赚了钱，比做其它产品利润高，但是为什么比我卖的少的多的经销商和我待遇一样呢？,”,事情是这样的：在红光的所有经销商中，经销商,A,销量最高，当然也获得了最高返利，但是销量第二的经销商的销量和他相差很远，也得到了同样高的返利，经销商,A,很不服气。但这个意见没有得到红光饲料厂的足够重视，厂家认为自己并没有错，因为合同是事先签好的，销量前两名处于同等的返利级别，如果说改就改，岂不乱了章法？,请问红光厂当时应怎样才能避免优秀的经销商离自己而去？,案例讨论,3,）如何很好地利用返利？,直接激励方式之二,_,奖励,在制定返利政策的过程中，要根据过程管理的需要综合评定，既要重视销量激励，也要重视过程管理。不然返利会起到反作用，冲击原有的价格体系。,上例中我们就可以在过程中运用一些其它,奖励,的形式来弥补有些返利政策的不足。这就牵涉到直接激励方式之二,_,奖励,其方式有,铺货陈列奖,渠道维护奖,价格信誉奖,合理库存奖,经销商协作奖,百事可乐的返利政策,T208,激励政策成功范例（亿佳能）,T201,III,下面也是一个婉转的方法,某公司在国内采取了区域分销体制。一段时间后，由于个别经销商的窜货行为，华北区的产品遍布全国，其中华南区受灾最严重，各区代理怨声载道。该公司对此十分头痛，华北区代理已经成为,“,贡献最大的合作伙伴,”,。无论是谁处理这样的问题都要慎重，而如果不处理，肯定众经销商不服。,最后，公司决定召开一个合作伙伴大会。会议的前两天，公司的人员不出面，而是由各区代理们讨论区域的分工与合作问题。该公司的意图很明显，让合作伙伴出面声讨华北区，让华北区的代理意识到他们的做法引起了大家的强烈不满，必须改正。事实上结果正是这样，华北区的代理羞愧得几乎无地自容。,在会议的最后一天，公司并没有指责任何一个合作伙伴，而是让绝大多数的代理商都得到了嘉奖。华南区得到了渠道,“,最佳维护奖,”,。更为意外的是，华北区的代理商还得到了,“,最佳销售奖,”,算是遭受两天声讨的补偿。,会议的效果很好，即有效控制了华北区的窜货行为，其它区得代理商也不会牢骚满腹了。,4,）在管理与分销商的关系时，制造商可以应用下述力量获取合作,强制力量,如果中间商不合作，就威胁其停止某些资源或终止关系,（刘明 空调 参,53,）,报酬力量,当中间商执行特定活动时，制造商给与附加利益,法律力量,制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所作为,专家力量,让中间商认为制造商的,知识,有价值,相关力量,中间商以与制造商合作为荣。如,IBM,、麦当劳等,四、评价渠道成员,1,制造商应该,定期,按一定,标准,衡量中间商的表现,销售配额完成情况,平均存货水平,向顾客交货时间,对损坏和遗失商品的处理,与公司促销和培训计划的配合情况,2,具体方法,1,）销售量评估法,通过评估销售商的销售量水平包括销售商的顾客流量和销售量的变化情况来评估渠道成员的销售能力。,2,）加权评估法,这是一种广泛用于评估的方法，就是对每个可能的中间商，就其从事商品的各方面条件和能力来加权评分，最后选择分数最高的作为自己的渠道成员。,eg p120,3,）销售成本评估法,利用中间商的成本包括谈判和履约监督的费用、让利促销费用贷款支付的延迟而带来的受益损失等，一般的来说可以使用总销售成本比较，也可以使用单位产品销售成本比较或者使用销售费用与销售成本的比值进行比较来评估渠道成员。,5,、渠道改进安排,制造商应该定期检查和改进渠道安排，当,分销渠道不能按计划工作,消费者的购买方式发生变化,(,例：打印机,),市场扩大,新的竞争者兴起,创新的分销渠道出现,(,新的零售业态，高科技,),产品进入生命周期的新阶段,等等情况,（这部分内容将在最后一章渠道整合中详述）,