国有BY公司全面预算管理问题分析与对策.pdf

050FINANCEO财务国有BY公司全面预算管理问题分析与对策本文通过分析国有BY公司在应用全面预算管理时存在的问题并提出相应建议，为BY公司有效规避潜在风险、提升预算管理水平提供参考与借鉴。文/赵红宇市场经济是企业之间竞争的必然结果，各行各业为了立足市场环境中，必须做好企业的全面预算管理。国有企业作为我国重要的经济载体，若要保持在市场上的竞争优势，就必须不断提升自身管理水平。近年来，因为疫情对经济的严重影响，使企业间的竞争更加白热化。为了应对不断加剧的竞争形势，全面预算管理成为提高BY公司经营管理水平、促进企业发展最为有效的管理工具。全面预算管理将企业的战略发展规划目标、经营管理目标进行全面分解、落实到企业的各个基层单位，并由全员参与，全过程进行预算、控制、协调与考评的管理活动。实施全面预算管理能有效推进战略目标的达成，有效促进经营管理水平的提高，还可以有效防范经营风险，从而有利于实现国有资产的保值增值。本文从预算的编制、执行、控制和考评四个方面分析BY公司在应用全面预算管理时所遇到的问题，并针对现存的问题提出建议，为相关国有企业在实施全面预算过程中有效规避潜在风险、提升预算管理水平提供参考与借鉴。国有BY公司预算管理现状(一）BY公司简介BY公司成立于2 0 15 年，是一家以科技产业组织和服务为主的国有园区平台公司，其主营业务是在合作城市构建产业类生态系统，目前已经在广州、天津、保定、南宁、成都、沈阳、北京等全国3 5 个城市和区域布局，运营载体面积12 0 万平方米，产业聚焦医药健康、先进制造、新材料、现代农业等。面对众多企业对资源与服务的要求越来越高，传统模式难以满足需求。在大数据不断发展的时代背景下，BY公司依托区域市场的资源优势和出众的研发实力，打造集产业创新资源、线上平台、科技金融为一体的全产业链服务体系。（二）BY公司全面预算管理基本情况1.BY公司预算管理的编制流程及方法BY公司董事会结合上一年的营业情况和本年度经营计划制定本年度的预算方案。总部财务部门根据董事会下达的预算方案，分解确定各项目公司的预算指标。各项目公司再根据自身业务发展情况和总预算目标，由各项目公司财务部根据历史数据编制各自年度预算方案。最后，总部财务部门汇总各项目公司上交的预算方案与总部预算方案合并后，上报董事会审批，董事会审批通过后形成初步预算方案。由于BY公司正处于全面预算管理的探索期，大多数预算编制任务是由财务部门承接，且大都采取增量预算进行编制，导致预算编制的工作量非常大。2.BY公司预算管理的执行和控制BY公司目前未建立完善的预算执行制度，在预算执行过程中没有对各业务部门予以明确要求；各预算执行单位未将本单位的有关实际情况反馈给上级，管理层与基层员工之间缺乏充分的双向沟通；预算调整的具体规则没有列入全面预算管理，预算调整缺少严格的审批程序，没有对需要调整的情况进行明确划分。BY公司预算主要采取事后控制，年末财务部门根据实际的经营数据与年初编制的预算目标进行比较，分析计算得出二者之间的差异率。3.BY公司预算管理的实施考评情况BY公司以年初的预算数作为预算的考核标准，考评时以具体预算执行情财务FFINANCE051况为准，考核时段在季度末和年度末，考核指标主要为主营业务收入、净利润、三项费用及经营活动现金净流量等财务指标，未形成全面、科学的预算考评体系。目前预算考评主要是考核项目公司和各部门的预算完成情况，对表现优秀的项目公司或者部门以实物或现金进行奖励。考核结果没有直接与员工的绩效薪酬挂钩，奖励和惩罚的标准也不明确，导致基层员工只是完成部门分配的任务，对全面预算管理的态度比较消极。（三）BY公司全面预算管理存在的问题1.预算管理组织机构设置不完善目前BY公司的预算决策机构由董事会和财务部门构成，缺乏完善的全面预算组织领导机构。全面预算的编制工作主要由财务部牵头负责，以致企业许多部门负责人对全面预算认识不到位，不能对预算执行情况进行有效监督。全面预算管理不能得到贯彻实施，便无法使预算管理充分发挥作用。2.全面预算编制中的问题(1)预算编制侧重短期利益。BY公司在分解预算目标的过程中，常用的手段之一是将上一年的历史数据作为下一年的预算编制基础。但是企业的预算编制内容不能仅仅依据以往的历史业绩，实际上更应该是对下一阶段的战略规划目标的分解。如果全面预算管理不对企业发展战略规划目标进行分解，缺少长期的战略预算管理，企业会把重点放在眼前的经营指标上，使长期战略目标不能落地，导致企业的战略目标和预算目标产生偏差。(2）编制程序不合理，缺乏有效沟通。BY公司在制定预算时，基本由董事会和财务部门主导，实施自上而下的“单向”编制方法，与业务部门的沟通不够。在预算编制的过程中，单项沟通导致员工的意见和反馈难以上报到领导层，容易造成预算准确度不高、预算编制不恰当等问题，而双向沟通则比单向沟通更有利于提高预算准确度。3.预算执行和控制问题（1）预算控制忽略了事前和事中控制。BY公司在预算控制中主要采用事后监督的方法，将企业实际数与年初的预算数进行简单对比，没有深度思考分析差异产生的原因。在实施全面预算管理的过程中没有树立全员参与预算的理念；涉及预算调整的重大事项没有及时采取措施和控制，并按程序调整和修订预算，这使得各项工作隐藏的风险很难被发现，不仅加大了企业的经营分险，同时也影响了预算的执行效果。(2）预算调整机制不完善。在预算调整方面，BY公司没有规定明确的预算调整范围，预算调整机制不完善。销售人员为了达到销售要求，往往会提出不合理的预算调整申请，频繁的预算调整不利于预算编制的权威性。4.预算考评中的问题（1）预算考评指标片面，仅考虑财务指标。BY公司考核的指标主要包括主营业务收入、成本、费用、利润、资金等财务指标，考核指标不全面、不系统，也不成体系，缺乏对企业风险指标和资产运营周转指标的考核。只有将评价体系进行完善，才能促进企业更加长久的发展。(2）奖惩方式单一，无法有效调动员工工作积极性。BY公司是各个部门密切联系的整体，预算管理也不只是财务部门的工作。只有当企业员工都有工作积极性、工作责任感和整体意识时，才能提高预算的执行力。在激励员工方式上，企业的奖惩措施还未全面普及，预算绩效考评结果未与员工的薪酬直接挂钩。加强国有BY公司全面预算管理的对策措施（一）建立完善的预算组织体系为确保全面预算管理科学实施，BY公司首先应当建立一个高效且规范的预算组织领导体系和执行机制。公司可以委派董事长或者总经理担任预算管理委员会的主任，公司副总经理、各部门经理作为预算管理委员会成员；同时，应成立预算管理委员会办公室，由财务部门牵头，各个部门指定一名成员参与，预算管理委员会办公室主要负责预算管理的日常工作，作为常设机构对预算管理委员会负责，执行预算管理委员会下达的工作任务。预算管理体系建立后，根据公司战略目标和年度运营计划确定预算目标分解方案、编制方法、程序等。除此之外，还应建立有效的监督、控制和考评机制。根据预算执行情况定期或者不定期召开预算执行会议，分析预算偏差的原因，对预算执行过程中出现的问题及时采取措施，帮助各执行部门完成年度预算，合理保障企业战略目标的实现。（二）改进全面预算管理的编制1.以战略为导向进行编制近几年，由于经济下滑，各类国资园区在稳定地方经济与为实体产业让利方面发挥了重要作用。BY公司面对日益复杂的国际国内环境，应该考虑自052FINANCEO财务身行业的特殊性，根据不同区域资源优势，做好产业定位、找准产业发展方向，合理安排经营预算，对各项成本费用进行合理分配，以最大限度争取优质的产业资源，使其成为企业增强竞争力的有力抓手。企业在制定预算管理目标时，应以战略目标为基础，进一步细化分解战略规划和经营目标，可以根据不同的区域、项目公司以及各个经营环节进行更明晰具体化的分解。管理者应考虑企业的经营环境、战略目标和市场需求，运用平衡计分卡在多个维度设置绩效指标，随着企业战略的动态变化调整预算目标。企业的战略制定应充分考虑内外环境的变化，根据市场的需求，在保持现有优势的同时增强目标区域的开发力度。2.采用上下结合的编制流程全面预算编制应该采用上下结合的方式。上级部门向下级部门传达BY公司当年的发展战略和业绩指标要求，并相应地分配职责；各下级部门制定与该部门实际情况相匹配的预算方案，并将其提交给审核部门进行审批。上级部门要审查并分析下级部门提交的预算方案，上下级部门开会进行讨论修改，确定最终的预算方案。全面预算管理不是某个人、某个部门的任务，采用上下结合法不仅可以发展和培养员工的主人公意识，而且符合企业的实际发展状况。3.综合运用预算编制的方法BY公司在选择编制方法时，要根据各部门、各项目公司各事项的不同业务特点科学地选择预算编制方法。固定资产采购、中小型设备购置、业务招待费等实际成本不受以前年度项目的影响，可以运用零基预算方法进行预算编制；职工薪酬、财务费用、水电费、租赁费等较为稳定的费用预算，可以运用固定预算方法进行编制；销售预算可根据上一年经营目标的情况，以市场为导向对下一年度销售预算采用增量预算方法；生产预算、物资采购预算、人工费用等容易受到企业经营情况影响，导致准确性不高的预算，可以采用弹性预算法进行编制。（三）提升预算管理执行监督力度1.加强全方位内部控制首先，BY公司应着重向全体员工解释全面预算管理理论，在不断的宣贯过程中，保证全体员工对全面预算管理的理论有一个全面清晰的认识。其次，预算控制的事前、事中、事后环节都应当采取一定的措施。事前建立风险预警机制，事中应对各项采购和支出项目，在选择供应商方面，可以对多家供应商的品牌、质量、报价等因素进行对比分析后确定，再由预算执行审批的相关人员按照内部控制流程进行逐级审批并按合同执行情况支付合同进度款等事项。最后，采用事后监督的方法，在实际支出发生后定期或者不定期地将实际执行情况与年度预算进行比对，对其产生差异的原因进行分析，并协助提出解决方案，以提高预算执行的效果。2.严格执行预算调整流程当发生符合预算调整范围的重大事件时，由预算调整部门向预算委员会办公室提交正式的预算调整申请报告，充分说明预算变动的原因和预算调整的现实依据等；预算委员会办公室审核调整申请报告，并提交审核意见给预算管理委员会；预算管理委员会根据权限集体对报告进行分析研究和审核批准。（四）优化全面预算考评与激励机制1.建立多维度预算考核指标BY公司应建立科学的预算考核指标体系，同时注意合理安排财务指标与非财务指标的比重，做到各项指标的比重均衡、科学合理。可以借鉴平衡计分卡理论从财务、顾客、内部流程、学习提高四个维度设置考核指标，全面评估企业当年的预算执行效果，提高经营管理水平。第一，企业可以从财务维度体现经营能力和运营、盈利能力；第二，从客户维度选取考核指标，使管理层了解到客户需求，推动企业的业绩上升；第三，从内部业务流程维度选取指标，考核企业的业务水平和组织流程的改善程度；第四，从学习成长维度重点考核员工专业素质和企业对人才的吸引力。2.实行与绩效薪酬挂钩的考评方式为了引导BY公司全体职工积极参与预算管理，需实行与绩效薪酬挂钩的考评方式。根据考核对象预算指标完成的程度得出考核对象的考核分数，不同的分数对应不同的绩效薪酬。对于表现突出的部门，应放宽领导层升职的条件、给予领导层股权激励等。需要注意的是，企业不应该只把重点放在考核结果上，而忽略了深入分析问题产生的原因，应该从已发现的问题中发现下次需要更正的地方，制订下一步的改善计划。财作者供职于北京中关村信息谷资产管理有限责任公司