张青松：解秘九州通物流多行业拓展路径_闻笛.pdf

19中国物流与采购 2023年第7期人物FIGURE张青松：解秘九州通物流多行业拓展路径文/本刊记者 闻笛 董建伟3月13日，九州通医药集团股份有限公司（以下简称“九州通集团”）发布公告：拟以公司拥有的医药物流仓储资产及配套设施为底层资产，申报发行基础设施公募REITs，预计首次募集资金规模不超30亿元。九州通集团由此成为湖北首家申报公募REITs的民营企业。在“公告”发布前夕，九州通集团副总经理、九州通医药集团物流有限公司（以下简称“九州通物流”）董事长张青松接受了中国物 流 与 采 购 杂 志（以 下 简 称“CLPMA”）的专访。作为业界资深老炮，1977年生人的张青松，从高分子、计算机专业“跨界”至医药物流行业。在过去的20年里，他成功见证、参与并推动了九州通这家企业以及中国医药物流这一行业的快速发展。坚持重资产投入强化“竞争力+杀手锏”CLPMA：九州通物流与行业共成长、共发展，请简单回顾一下企业的成长历程。张青松：从集团开启物流业务，到启动仓网布局，到之后整合，再到服务从内部向外部延伸，经历了“从仓的集成到物流的集成再到供应链的集成”这三个阶段。最初，是着力于建新仓库；到了2008年，迎来分水岭，实现仓配一体和全国物流中心的并网；接着在2014年，九州通 物 流 正 式 成立，实现更专业的分工；同时，在 仓 网 支 撑 完后，还实现了资源共享。另外，九州通物流从最开始只做西药，到后来加入中药、器械、原料药、保健品等，业务形态逐渐丰富。其服务客户类型从B 端到C 端，实现“B端+C端”全覆盖。并且，其从早期的“常温为主”发展到了如今的“常温+冷链”，从曾经只做线下发展成了“线上+线下”双管齐下。CLPMA：在九州通集团，九州通物流有着怎样的战略定位？张青松：从销售体量上看，2011年，九州通集团营业收入大概在248亿元，2021年集团营业收入超1300亿元，去年再创新高。九州通集团于2011年整体上市，目前在对旗下科技板块九州云智进行孵化。九州通物流是九州通集团的核心能力及核心战略之一。集团这些年来的发展，都是围绕物流能力建设、物流网络建设以及物流信息平台建设等目标展开。从2003年开始建设第一座现代医药物流中心，到目前拥有142个物流中心、约300万平米GSP仓库、2000多台自有配送车辆，集团就是要通过这样的重资产投入，打造物流这一核心竞争力，让上下游客户和终端客户感受到九州通在服务上的专业性、完整性和全面性。未来九州通物流将不断下沉网络，打造超200个物流网点，并不断提升物流技术能力和物流管理水平，强化物流运作管理标准。C L P M A：在九州通集团支持下，九州通物流一直坚持做重资产投入，这是出于何种考虑？九州通集团副总经理、九州通物流董事长 张青松DOI:10.16079/ki.issn1671-6663.2023.07.02620中国物流与采购 2023年第7期报道REPORT张青松：因为要切合业务发展的要求，就要有相应资源做支撑和配套。这几年，九州通物流相关投入仍在加大，以实现在自动化、数字化方面的持续改进和进步。未来，其战略方向不会改变，并会建设更多智能化物流中心。而且，所有投入都是在建能力，对服务有帮助，对业务有促进。在集团内部，九州通物流是名副其实的“核心部门”。CLPMA：鏖战医药物流市场，九州通物流的核心竞争力又有哪些？张青松：核心竞争力是不断炼成的。第一，一体化的信息平台，全国的仓、车以及各类业务都在统一的平台上进行管理；第二，一体化的管控体系，从总部到区域等，都按照统一的操作标准、流程、运作规范管理；第三，持续的自我研发能力，包括信息系统、规划、装备，均会随着业务发展，适时做相应调整和补充，从而快速满足业务需求，支撑业务落地。此外，九州通物流还具备一体化的人才培养体系，以及管理体系和标准。CLPMA：针对不同类型客户，九州通物流有何“杀手锏”？张青松：九州通物流的客户分为三类：To大B、To小B及To C类客户。其中，To C客户物流订单结构是比较接近的；但To大B、To小B 的客户差异是很大的。有的流通企业，下面可能有一个分销企业，还有三甲医院、二级医院、社区医院、乡镇卫生院、村卫生室、诊所、连锁药店等，客户形态很复杂。加之，有的订单几百万元，有的订单只有几十元，其物流处理方式自然是不同的。于是，九州通物流结合客户的下单习惯、订单结构，包括一次下多少单、做多少金额、有多少品种，以及配送时效等，专门做了“BB一体化”“B C 一体化”的战略，将大B、小B、C端客户进行融合。在九州通物流的仓库里面，既能处理大B订单，也能处理小B订单，还能处理C端订单。这样就实现了品种共享，公司资源也和社会资源进行了整合，降低了整体运作成本，减少了能耗，让管理更精细化和绿色化。当然，其间也有不少挑战，即如何让操作过程更简洁，同时账务更准确。因为药品是强监管行业，所有信息都要对应起来，包括正向和逆向物流都要考虑。不能仅依靠人力和责任心，一定要有“系统+机制+管理+人才”的共同作用，才能保证高质量的输出。坚持市场化方向向更多行业拓展CLPMA：从做好企业物流，为九州通集团产业链上下游提供专业医药物流服务，到社会化业务不断增加，九州通物流接下来如何布局？张青松：第一，坚持市场化方向不动摇。进一步推进市场化战略，在服务好内部业务的同时，不断拓展外部业务；第二，不断夯实技术和管理基础。加强包括信息化技术、自动化装备技术的研发，以及人才队伍的培养，培养更多具有经营思维的人才，带领公司业务持续快速发展。要做到技术、管理、业务、运营四手都抓、四手都硬，形成全面能力，适应不同环境、不同市场、不同客户的需要。回看集团物流业务社会化的时间节点，其实是从2014年开始。那时物流总公司刚刚成立，自家物流中心的“任务”完成后，有时仓还是 富 余 的，整 体 上 有 些“吃 不饱”，就得找更多的客户。而现如今，九州通物流的内、外部业务量已基本持平，未来外部业务增长还会超过内部，重点拓展方向将是以供应链一体化业务为主，包括仓配和更多供应链增值服务。目前，九州通物流以技术、方案为食品、生鲜、美妆、日化以及酒类等行业赋能。每个行业都有不同特点，它可能难度比医药物流低，也可能难度更高。九州通物流通过20年的沉淀，形成自己的方法论、标准体系、平台和持续研发的队伍，保证为跨行业客户提供高质量服务。并且，服务不同行业积累的经验和能力，也会“反哺”给医药物流行业。CLPMA：对于九州通物流来说，医药电商物流的机遇如何把握？张青松：九州通集团是全渠道销售。做电商物流，首先要有能力支撑，即对C端服务到位。目前，消费者主要关注以下几点：第一，你的品种是不是丰富。九州通集团经营几十万个品种，并在搞合伙人方式，将合伙人的优势品种放到平台上，增加消费者选择；第二，配送时效是不是准确，质量是不是稳定。九州通物流要将仓内作业分解打造成一个核心竞争力，即对C端和小B端的服务，实现分拣时效速度快、作业差错低以及运营成本小，最终把电商物流的服务作为一项核心能力进行打造。现阶段，九州通集团B端与C端电商业务已实现200多亿元营业收入，而去年集团整体营业收入超1500亿元。应该说，电商业务还有很大成长空间。21中国物流与采购 2023年第7期人物FIGURE从社会到行业到企业勇担责任未来可期CLPMA：作为企业掌舵人，最重要的品质是什么？最不能容忍的错误是什么？作为医药物流领域的领军企业，又要担负哪些责任？张青松：物流是一个苦活和累活，要把这件事做下去，就得有坚定的信念。九州通人朴实耐劳能吃苦，敢于担当，这已成为一种企业文化。2020年疫情期间，我们处在抗击疫情第一线，连续80多天没有休息，身体和心理都扛住了巨大压力。而作为企业负责人，“不犯原则性错误，不犯相同的错误”，是非常重要的。作为一家企业，则要守护和履行责任，为多方创造价值。社会责任方面，九州通人能吃苦、能战斗，比如抗击疫情、抗洪抢险，总有我们的身影。2020年，武汉爆发疫情，我们冲在最前面；2021年，我们承担了全国40%疫苗的配送重任，虽然“压力山大”，但我们还是扛下了这份沉甸甸的责任；2022年，我们调动全国物资、药品为上海保供，更从武汉总部派人到沪支援。正是这一番番“洗礼”，九州通物流的专业度、知名度和美誉度更高了，也收获了诸如茅台、欧姆龙等客户的青睐。行业发展层面，九州通物流通过行业协会和会议论坛等分享技术、管理、业务上的沉淀和积累，以及最新的研究成果等；不断为我国物流行业输送人才，现在京东、顺丰等诸多知名企业，都有曾经的九州通人。通过人才输出、技术输出、知识沉淀输出、管理理念输出，九州通物流以开放的心态，促使大家共同进步，也加速行业更快向前。企业自身层面，九州通集团倡导“家文化”，九州通物流为员工搭建了一个成长发展的平台，助其职业发展，让员工真正感受到企业、社会和个人的共赢；领导为员工服务，员工为客户服务，客户则是九州通人的上帝。面对基层人员流动性大的问题，九州通物流想办法增加员工的专注和专业力，并解决他们的后顾之忧，免费给其提供吃住，解决其子女教育、就医等问题。九州通集团有员工3万多人，九州通物流有员工1万多人。作为一家上市公司，九州通集团要对每一个股东负责，每年都要实现稳健发展。CLPMA：目前，医药物流行业面临的主要问题都有哪些？对于医药物流如何实现更好发展，您有哪些建议？张青松：现今，医药物流行业对物流技术运营和管理的要求越来越高，行业面临的主要问题包括以下几点：一是需求与供给的问题。客户和消费者期待的医药物流服务，与企业实际提供的服务是存在落差的，亟待弥补这种落差；二是行业内部技术能力的问题。国家将物流定位为技术服务和基础设施，但从整个供给层面上看还未达标，路阻且长；三是行业标准化体系建设的落地问题。其需进一步完善，且从供应链和产业链层面看，企业发展还是“各自为政”，没有实现高质量的需求供给。针对我国医药物流现代体系建设，主要牵扯到以下几个层面：第一个是行业的龙头企业跟中物联等行业协会，要先“编剧本、做方案”；第二个是政府要做好导演角色，引导行业发展，包括做好政策上的引导；第三个是协会搭台，通过协会，一边把政府连起来，一边把诉求连起来，同时把大家关心的问题通过政策进行明确和落地；第四个是企业唱戏，尤其是大企业带头，从企业层面落地，推动行业发展。以包装为例，作为生产企业来讲，更多注重生产环节，但未必会关注从生产开始到最终到达消费者的所有环节，比如整个物流供应链如何成本最低，怎样更加方便，以及如何减少流通环节，便于存储、装卸、分解、配送等。而包装、条码、编码的标准化，能让企业投入变小，实现全程数据共享和全程可透视、可监管。自然，要达到这样的效果，仅仅靠企业或情怀是做不到的。它一定是协会牵头，组织一些大企业形成标准，再由政府来推动落地。