第八章人力资源管理.doc

第八章 人力资源管理
一、填充题
1．编制人力资源计划是人力资源管理程序中的第一步。
2．依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。
3．依据所在职位的不同，员工培训可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。
4．工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。
5．现代绩效评估更多采用_目标管理法_。
6．员工招聘的标准有管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神和较高的决策能力。
7．高层次管理人才的选拔应首先考虑_内部提升招聘方式。
8．员工选聘时所选用的凭证有招聘表，书面测试，绩效模拟测验，面谈记录，背景调查，体检表等。
9．应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。
10．人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。
11．人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工。
12．最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。
13．对管理人员的培训方法有工作轮换，设置助理职务，临时职务。
14．解聘的方式有解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工期、提前退休。
二、选择题
1．下列情况下，宜采用内部提升的是__A____。
A．高层次管理人员的选拔 B．外部环境剧烈变化时
C．处于成熟期的企业
2．下列___C___不是外部招聘所具有的优点。
A．被聘者具有“外部竞争优势” B．能够为组织输送新鲜血液
C．有利于使被聘者迅速开展工作
D．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3．下列关于工作轮换的说法不正确的是______。
A．工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换
B．工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念
C．工作轮换的主要目的是更新知识
D．为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求；
4．管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是___C___。
A．管理的愿望 B．勇于创新的精神
C．强健的体魄 D．较高的决策能力
5．内部招聘的主要弊端是__C____。
A．可能会引起同事之间的矛盾 B．要花很长时间重新了解企业状况
C．知识水平可能不够高
★6．____A__是人力资源管理程序中的第一步。
A．招聘员工 B．编制人力资源计划 C．选用员工
7．通过___C___发布用人信息是最常用的招聘方式。
A．职业介绍机构 B．员工或关联人员
C．广播、报纸、电视等传媒渠道
8．下列关于内部招聘的说法，不正确的是__B____。
A．有利于调动员工的工作积极性 B．不利于吸引外部人才
C．可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
9．__C____是常见的在职培训。
A．影片教学 B．教室教学 C．工作轮换
10．关于设立助理职务，下列说法不正确的是_A_____。
A．会加重主要负责人的负担 B．可以使助理开始接触较高层次的管理实务 C．可以使助理学习主管处理问题的方法
★11．下列说法不正确的是____B__。
A．检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务
B．在较低层次上表现优异、能力突出的管理者一定能胜任较高层次的管理工作
C．“彼得现象”产生的重要原因是提拔管理人员往往依据他们过去的工作成绩和能力
12．从外部招聘的缺点主要是__B____。
A．难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要B．难以深入了解应聘者的情况及实际工作能力 C．有可能打击未被提升者的积极性 D．容易造成“近亲繁殖”的现象
13．内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有利弊。你认为在_AC_____的情况下优先采用内部提升的方式。
A．选拔高层次管理人才 B．需要对公司战略进行重大修己
C．组织有一个持续发展的既定战略 D．外部环境变化剧烈
14．管理者需要就绩效评估做出一连串策略性决定，其包括__ABD____。
A．绩效评估的目标 B．确定考评责任者
C．绩效评估的环境分析 D．根据特定考评目的进行正确考评
三、简答题
1．根据职位的不同，组织对员工的培训可以分为哪几类？
(1)导入培训。应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；西方国家称之为职前引导。 
(2)在职培训。对员工在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标，并且要求进行不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 
(3)离职培训。离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式
2．什么是彼得原理？
彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。
★3．目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？
在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。
四、问答题
1．彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？
彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，
任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。 
防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一种重要的原因是：我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差、休假的主管打上十八次电话请示汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。
2．企业在选择招聘方式时应注意哪些因素？
(1)所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。
(2)企业经营环境的特点。外部环境剧烈变化时，企业宜从外部选聘适合的人才。(3)企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。 
(4)企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。

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