团队建设的5个阶段0619.docx

团队建设必知：认真认识团队建设的五个阶段 借用著名管理学家布鲁斯.塔克曼的团队建设的五个阶段进行团队建设中不同阶段的对照来作说明，让一些平时没有时间细想的老板们对团队建设有更深的一些理解。 如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。记得我刚走上工作岗位的那会，我的领导曾经跟我说过这样的一句话：只有完美的团队、没有完美的个人，小子跟着大家后面多学点。后来当我走上领导岗位的时候，这也变成了我经常和新人说的一句话。工作多年，从经理人到老板，自己亲自组建过的团队也好几批了，有了一定的心得，我认为作为老板组建团队与作为经理人组建团队那种感觉和认知还是有很多区别的，曾经有个老板跟我说团队建设，其实就是招一拨人，你能把他们拢到一块去，朝着一个方向去走。他说的很对，但一句话太短，我们不能非常清楚的理解团队建设的意义；这里我想借用著名管理学家布鲁斯.塔克曼的团队建设的五个阶段进行团队建设中不同阶段的对照来作说明，让一些平时没有时间细想的老板们对团队建设有更深的一些理解。 如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。一、组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。 此时，管理人员的主要任务是以下两个方面：初步构成团队的内部框架在团队成立伊始，组织管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标，规模、规范、定位，职权，人员和计划。其团队内成员的角色应如何分配，工作人员如何取得，都是在团队的组建期设定的。建立团队与外界的初步联系主要包括：1.建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系;2.确立团队的权限,如自由处置的权限,须向上级报告请批的事项,资源使用权,信息接触的权限等;3.建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系;4.争取对团队的支持,如专家指导培训及物资,经费,精神方面的支持;5.建立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客,企业协作者的联系,努力与社会制度和文化取得协调等。团队由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？”在心态和行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；有模糊或不确定的状况。在此阶段管理人员必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险。确保团队组建有效的进行。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。此阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人之间关系尚未稳定，不能太过坦诚，因为可能对方无法一致接受。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由领导者自己确立（但是要合理和经过大多数成员的认同），清晰直接的告知成员想法和目的，不能让队员自己想像和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要尽快让团队进入轨道。二、激荡期团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，就会进入激荡期。团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然会有抵制。成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于团队的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到团队内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。1、成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，会产生成员之间的激荡。这时，有关工作行为，任务目标，工作指导等方面的问题都暂时被搁置在一边，成员之间由于立场，观念，方法，行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视，强烈情绪及向领导者挑战的情况，一些人可能暂时回避这种紧张的气氛，甚至有人准备退出这一新生团队。作为面对如此情势的团队的领导者和成员，一方面要认识到激荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长噩耗尽早进入规范期创造了条件，而且冲突和激荡还是成员之间互相提高，团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，领导和成员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚的认识到协调个人的差异和安定大家的情绪是需要时间的，绝不能采取压制的手段，而应稳妥的引导大家理智的对待这一局面，讲明“冲突不如合作”的道理，在冲突与合作中寻求理想的平衡。在这里，许多有关解决冲突，促进沟通，改善人际关系的方法和技巧都可得到广泛深入的运用。2、成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。这种激荡主要包括：成员与组织技术系统之间的激荡。例如，团队成员可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。成员与组织制度系统之间的激荡。一方面，在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度系统，如人事制度，考评制度，奖惩制度等。这些制度极有可能是不完善的，也极有可能不为已经习惯于传统体制的人员相适应。这时要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制，二是不断完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况，环境的客观变化及团队建设计划的执行步伐。另一方面，新的制度体系通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队成员也会常常感到无所适从。领导要做的工作，一是尽量消除新旧体制之间的矛盾；二是表示推行新体制的决心，消除团队成员狐疑观望，首鼠两端的态度，使之尽快全身心的投入团队建设之中。团队成员和整个团队于组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。团队与社会制度及文化之间的关系协调。3、新旧观念与行为之间的激荡团队在激荡期会产生新旧观念，行为之间的激荡。传统组织通常假设人是“经纪人”，认为人天性懒惰，漫不经心，不愿负责，阳奉阴违，易受诱惑，不诚实，只关心自己的事。团队则假设人是复杂的人，而且更注重人的功能，工作努力，积极参与，愿意负责，慷慨宽容，诚实可信的方面。这样，团队在激荡期就面临着人性的假设，管理哲学，价值观等方面的激荡与改变。传统组织在决策方面往往以个人决策为主，专断的情况很多；在组织方面强调严格的分工，等级制度与硬性的规章；在领导方面强调命令和服从，很少有民主；在控制方面重监督，惩罚与强制；在文化方面重视各安其位，严格执行，绝对服从等。而团队在决策方面则是团队集体决策及成员参与决策；在职责划分时非常灵活，成员彼此平等，行为准则很有弹性；在领导方面则强调民主和自我管理；在控制方面则强调共同愿景目标下的自我监督；在文化方面重视互相帮助，互相协作，活力热忱等。在传统组织中进行团队建设将面临着一系列行为方式的激荡与改变。在这一过程中，团队建设可能会碰到很多的阻力。在新旧激荡交替中，成员可能会因为害怕责任，害怕未知，害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导可能会因为可能权力变小而拒绝放弃严厉的控制。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长，如采用新的行为方式的培训，舆论宣传，纪律处分，强制手段，奖励措施等。在这一阶段，成员将经历一系列的压力，挫折，学习，强化，行为校正等过程。三、规范期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少，日常工作能够顺利进行。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和积极的态度，表现出相互之间的理解、并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。但是团队成员对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所确认。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感，归属感，一体感，营造成员间互相合作，互相帮助，互敬互爱，关心集体，努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。团队能否顺利渡过规范期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。在这一阶段，还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果由新进的人员，必须让其尽快溶入团队之中，部分规范成员可以参与决策。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。当团队稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。（四）执行期在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移集中到充满自信地完成手头的任务，如何提高团队效率和效益所上来；并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，能经受住一定程度的风险，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法，新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策，及通过大家的共同努力去追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，同时整个团队在摸爬滚打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。这时，领导者必须创造参与的环境，以身作则，使得工作更有成效。此阶段，自治团队已经成功。组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需要。五、休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1、团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力转移到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。2、团队休整。如公司会在完成阶段性工作任务之后作出人员调整的计划安排，开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。3、团队整顿。在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。于是出现新的一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。这时可用到皮尔尼克（S.PILNICK）提出的“规范分析法”。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质，其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。以上的五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，在实践中的团队建设过程有时也会有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。如在团队发展的前期和后期后既可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡也有可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。你可以结合自身团队的现实状况对照分析，并寻找你作为团队的领导者需要做的重点工作。总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：（1）团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；（2）团队绩效逐渐提高；（3）团队的自我管理，自我调节和自我完善能力不断增强；（4）团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益并把三者能有机结合起来；（5）团队能持续学习提高。